欢迎来到 CS183b。我是 Sam Altman，我是 Y Combinator 的总裁。九年前，我是斯坦福大学的学生。然后我辍学创办了一家公司。过去几年我一直是一名投资者

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在 YC，我们一直在教人们如何创办初创公司，已经有九年了。其中大部分内容都是非常实用的，并且针对初创公司。但是，其中 30% 的内容是相当普遍适用的。因此，我们认为可以在这门课上讲授这 30% 的内容。尽管这只占了 30%，但希望它仍然会真正有所帮助。

我们已经在 YC 讲授了很多这方面的知识，但都是私下讲授的。这是我们第一次将 YC 所讲授的很多内容公开。因此，我们邀请了一些最好的演讲者来这里发表他们在 YC 发表的同样的演讲。

我们现在已经资助了 720 家公司。因此，我们非常肯定，这些建议中的很多都非常好。我们目前还不能资助每一家初创公司，但我们希望这些建议能够得到广泛应用。

客座演讲者将教授 20 节课中的 17 节。我只教三节课。算上 YC 本身，每位客座演讲者都参与过一家价值超过 10 亿美元的公司的创建。因此，这些建议不应该那么空洞。这些都是实践，都是来自实践过的人。

本课程中的所有建议都是针对那些以高速增长为目标的创业者，并最终建立一家非常大的公司。其中大部分不适用于其他情况，我想提前警告大家，如果你试图在很多大公司或非初创公司做这些事情，那是行不通的。

这应该还是很有趣的。我真的认为初创公司是未来的发展方向，值得尝试去了解它们。但初创公司与普通公司非常不同。因此，在今天和周四的课程中，我将尝试概述你需要擅长的四个领域，以最大限度地提高你在初创公司取得成功的机会。然后在整个课程中，客座演讲者将更详细地探讨所有这些领域。

所以是四个领域。你需要一个好主意、一个好产品、一个好团队和出色的执行力。这些有些重叠，但我必须分别讨论它们才能理解。你仍然可能会失败。结果就像是创意乘以产品、乘以执行、乘以团队、乘以运气。其中运气是 0 到 10,000 之间的随机数。确实有这么多。但如果你在你可以控制的四个领域做得很好，你至少有一定程度的成功机会。

创业公司令人兴奋的事情之一是，它们的竞争环境出奇地公平。年轻和缺乏经验的人可以做到这一点，年长和经验丰富的人也可以做到这一点。我特别喜欢创业公司的一件事是，在其他工作环境中的一些不好的事情，比如贫穷和不为人知，在创业时实际上是巨大的资产。

在我们开始讨论如何创业之前，我想谈谈你为什么要创业。我有点犹豫要不要上这门课，因为你永远不应该只是为了创业而创业。致富有很多更简单的方法，每个创业的人总是说，他们无法想象创业会有多艰难和痛苦。只有当你被某个特定问题所驱使，并且你认为创办一家公司是解决该问题的最佳方式时，你才应该创业。特定的热情应该放在第一位，创业公司是第二位。事实上，我们在 YC 取得的所有巨大成功都是遵循了这一点。

所以，在今天讲座的后半部分，Facebook 和 Asana 的联合创始人达斯汀 · 莫斯科维茨将接手并谈论为什么要创业。我们对这门课受到的关注程度感到非常惊讶，因此我们想确保花大量时间在为什么上。

好的，所以四个领域中的第一个，一个好主意。近年来，说这个想法不重要变得很流行。事实上，花很多时间思考创业的想法几乎是不酷的。你只需要开始，把东西扔到墙上，看看什么能粘住，甚至不用花时间去想它是否有价值，是否有效。而转型应该是好的，转型越多越好。所以这并非完全错误。事物的发展方式确实难以预测。如果你没有真正把产品交到用户手中，你能弄清楚的事情是有限的。而出色的执行至少比一个好主意重要十倍，困难一百倍。但钟摆在这里已经摆得远远超出了平衡。一个坏主意仍然是坏的。而我们今天所处的这个热衷于转型的世界感觉真的不是最理想的。一个糟糕的想法，一个出色的执行将一事无成。当然也有例外。但大多数伟大的公司都是从一个好主意开始的，而不是转型。

如果你观察成功的转型，你会发现它们几乎总是转向创始人自己想要的东西，而不是随意想出来的主意。Airbnb 的出现是因为 Brian Chesky 付不起房租，但他确实有一些多余的空间。不过，总的来说，如果你看看转型的记录，你会发现它们并没有成为大公司。我自己过去也认为创意并不那么重要，但现在我很确定这是错的。我们谈论的创意的定义非常广泛。它包括市场的规模和增长、公司的增长战略、防御性战略等等。当你评估一个创意时，你需要仔细考虑所有相关因素，而不仅仅是产品本身。如果这个创意成功了，你将会为此工作十年。因此，花一些时间认真思考业务的长期价值和防御性是值得的。尽管计划本身可能毫无价值，但规划的过程确实非常有价值，而如今大多数初创公司完全忽视了这一点。

长期思考在任何地方都很少见，尤其是在初创公司。如果你能够做到这一点，将会是一个巨大的优势。请记住，随着你的发展，这个想法会不断扩大并变得更加雄心勃勃。当然，你不需要把从现在到世界霸权的所有事情都弄清楚，但你确实需要一个好的开始。你需要一些可以以有趣方式发展的东西。

在思考创意时，我们发现年轻的创始人经常犯的另一个错误是，他们没有意识到有一天需要建立一个难以复制的企业。这是一个好创意的重要组成部分。我想再次强调这一点，因为它非常重要。创意应该放在第一位，创业公司应该放在第二位。等到你想出一个你觉得有必要去探索的创意时再创业。这也是在多个创意之间做出选择的方法。如果你有几个看起来都很不错的创意，那么在你不考虑工作的时候，就去研究你最常想到的那个。

我们一次又一次地听到创始人说，他们希望自己等到想出一个自己真正喜欢的创意时再创业。另一种看待这个问题的方式是，最好的公司几乎总是以使命为导向。除非公司感觉自己肩负着重要的使命，否则很难让大批人达到创业成功所需的高度专注和生产力。如果没有伟大的创业理念，通常很难做到这一点。

以使命为导向的理念的一个相关优势是，你自己会致力于它们。创建一家伟大的创业公司需要很多年，通常是十年。如果你不热爱和相信自己正在做的事情，你很可能会在某个时候放弃。据我所知，如果你不相信使命真的很重要，就无法度过创业的痛苦。许多创始人，尤其是学生，认为他们的创业只需要两三年的时间，然后他们就会从事他们真正热爱的事情。这几乎从来都行不通。好的创业公司通常需要十年的时间。

以使命为导向的公司还有一个优势是公司外部的人更愿意帮助你。与衍生项目相比，你在艰难而重要的项目上会得到更多的支持。谈到创办初创公司，从很多方面来说，创办一家艰难的初创公司比创办一家简单的初创公司更容易。这是那些需要人们很长时间才能理解的违反直觉的事情之一。很难夸大以使命为导向的重要性，所以我想最后一次强调这一点。衍生公司，即那些复制现有想法而几乎没有新见解的公司，不会激发人们的兴趣，也不会迫使团队努力工作以取得成功。

Paul Graham 将在下周谈论如何获得创业想法。这是许多创始人都在努力解决的问题，但我相信你可以做得更好，通过练习做得更好，这绝对值得努力去提高。想出好主意最难的部分是，最好的主意往往在开始时看起来很糟糕。

第 13 个搜索引擎，没有网络门户的所有功能，大多数人认为这是毫无意义的。搜索已经完成，无论如何，它并不那么重要。门户网站才是价值所在。

第 10 个社交网络，仅限于没有钱的大学生，也很糟糕。MySpace 赢了，谁会想要大学生作为客户？或者是一种住在陌生人沙发上的方式？这听起来很糟糕。这些听起来都很糟糕，但结果却很好。

如果它们听起来真的很好，那么就会有太多人在研究它们。正如 Peter Thiel 在第五节课中要讨论的那样，你想要一个变成垄断的想法。但你不可能马上在大市场上垄断。竞争太激烈了。你必须找到一个可以垄断的小市场，然后迅速扩张。这就是为什么一些伟大的创业想法一开始看起来很糟糕。

如果你能说这样的话就好了，今天，只有一小部分用户会使用我的产品，但我会得到他们所有人。而在未来，几乎每个人都会使用我的产品。这是会经常出现的主题。你需要对自己的信念有信心，并愿意忽略别人的反对意见。困难的部分是，这是一条非常微妙的界线。一边是正确的，另一边是疯狂的。但请记住，如果你真的想出了一个好主意，大多数人都会认为它很糟糕。你应该为此感到高兴。这意味着他们不会与你竞争。这也是为什么告诉别人你的想法通常并不危险的原因。真正好的想法听起来不值得窃取。

你想要一个你可以说的想法，我知道这听起来像是一个坏主意，但具体来说，这就是它实际上是一个好主意的原因。你想让自己听起来疯狂，但你希望自己的想法是正确的。而且你想要一个很少有人研究的想法。如果一开始听起来不大也没关系。创始人，尤其是首次创业者，常犯的一个错误是，他们认为他们产品的第一个版本、他们想法的第一个版本，需要听起来非常大。但事实并非如此。它需要占领一个特定的小市场，然后从那里开始扩张。这就是大多数伟大公司的起步方式。

不受欢迎但正确，这就是你的目标。你想要一个听起来像坏主意，但却是好主意的东西。你也真的想花时间思考市场将如何发展。你需要一个十年后会变大的市场。大多数投资者都痴迷于当今的市场规模。他们根本不考虑市场将如何发展。事实上，我认为这是投资者犯下的最大系统性错误之一。他们考虑初创公司本身的增长。他们不考虑市场的增长。我更关心市场的增长率，而不是其当前规模。我也关心它是否有任何理由会达到顶峰。你应该考虑一下。我更愿意投资一家追求规模小但增长迅速的市场，而不是规模大但增长缓慢的市场。这类市场的一大优势是，客户通常非常迫切地需要解决方案。他们会忍受不完美但快速改进的产品。

作为一名学生的一大优势，两个最大的优势之一，是你可能比老年人更能直觉地知道哪些市场可能开始快速增长。另一件学生通常不理解或至少需要一段时间的事情是，你无法创造一个不想存在的市场。你基本上可以改变初创公司的一切，但不能改变市场。所以你应该真正思考一下，以确保或至少尽可能确定，你所追求的市场会增长并存在。

有很多不同的方式来谈论正确的市场类型。例如，冲浪别人的浪潮，或踏上电梯，或成为运动的一部分。但所有这些只是一种说法，你想要一个能够快速增长的市场。今天它看起来很小，今天可能很小。但而其他人不知道，它会快速增长。所以想想世界上发生这种情况的地方。你需要这种顺风才能让创业公司成功。令人兴奋的是，现在的顺风可能比以往任何时候都多。正如马克 · 安德森所说，软件正在吞噬世界。它无处不在。那里有那么多好主意。你只需要选择一个，找到一个你真正关心的。

另一个版本，归结为同样的想法，是红杉的著名问题。为什么是现在？为什么现在是提出这个想法、创办这家公司的最佳时机？为什么两年前就做不到？为什么两年后就太晚了？对于我们参与过的最成功的创业公司来说，他们都有一个好主意，对这个问题有很好的答案。如果你没有，你应该至少对此有所怀疑。

一般来说，如果你正在构建自己需要的东西，那是最好的。你会比通过与客户交谈来理解它，从而构建第一个版本时更好地理解它。如果你自己不需要它，而你正在构建别人需要的东西，那么你就会意识到你处于很大的劣势，并且要非常非常接近你的客户。如果可以的话，试着在他们的办公室工作，如果不能，每天与他们交谈多次。

关于好的创业想法的另一个有点违反直觉的事情是，它们几乎总是很容易解释，也很容易理解。如果需要用多句话来解释您正在做的事情，这几乎总是表明它太复杂了。它应该是一个清晰、清晰的愿景，用少量的文字表达出来。最好的想法通常要么在一个重要方面与现有公司截然不同，比如谷歌是一个搜索引擎，它运行得非常好，没有其他门户网站的东西，要么是像 SpaceX 这样的全新公司。任何一家公司，如果是其他东西的克隆，已经存在，有一些小的或虚构的差异化因素。例如，我们想要设计一个非常漂亮的产品，或者我们想要为喜欢红酒的人提供服务，这样的目标通常都会失败。

正如我提到的，作为一名学生的一大好处是，你对新技术有非常好的看法。

学会善于提出新想法需要一段时间。所以现在就开始努力吧。这是我们经常听到人们说的一件事，他们希望自己在学生时代能做更多。

另一件事是会见潜在的联合创始人。你不知道你现在所处的环境有多好，可以结识到将来可以一起创办公司的人。我们总是告诉大学生，比创办任何一家初创公司更重要的是，结识很多潜在的联合创始人。

所以，我想用 50 Cent 的一句话来结束我演讲的这一部分。这是他被问及维生素水时说的话。我不会读出来，它就在那里。但它是关于思考客户想要什么、思考市场需求的重要性。大多数人不这样做，大多数学生尤其不这样做。如果你能做到这件事，如果你能学会先考虑市场，那么你将比大多数创业者领先一大步。

这可能是我们在 Y Combinator 应用程序中最常见的错误。人们没有先考虑市场，先考虑人们想要什么。因此，在下一节中，我将讨论如何打造一款出色的产品。

在这里，我将再次使用非常广泛的产品定义。它包括客户支持和版权解释产品，涉及客户与您为他们打造的产品互动的任何内容。要打造一家真正优秀的公司，您首先必须将一个好主意变成一个优秀的产品。这真的很难，但至关重要，而且幸运的是它非常有趣。

虽然优秀的产品对世界来说总是新鲜的，很难给你关于打造什么的建议，但有足够多的共同点，我们可以给你很多关于如何打造它的建议。创始人最重要的任务之一是确保公司打造出优秀的产品。在你打造出优秀的产品之前，几乎没有其他事情重要。

当真正成功的初创公司创始人讲述他们早期的故事时，几乎总是坐在电脑前，开发他们的产品，或与他们的客户交谈。几乎一直都是这样。他们几乎不做其他事情。如果你的时间分配有很大不同，你应该非常怀疑。

创始人试图解决的大多数其他问题，筹集资金，获得更多媒体报道，招聘，业务发展等。当你有一个很棒的产品时，这些问题会变得容易得多。首先处理好这个问题真的很重要。

第一步是打造用户喜欢的东西。在 YC，我们告诉创始人要致力于他们的产品、与用户交流、锻炼身体、吃饭和睡觉，其他的就不用管了。我刚才提到的所有其他东西，公关、会议、招聘顾问、建立合作伙伴关系，你应该忽略所有这些，只需打造一个产品，然后通过与用户交流让它尽可能好。你的工作是打造用户喜爱的产品。很少有公司在没有先做到这一点的情况下取得巨大成功。许多在纸面上看起来不错的初创公司失败了，因为他们只是做了一些人们喜欢的东西。制造一些人们想要的东西，但只是中等数量的东西，是一种失败的好方法，而且你不会明白自己为什么会失败。

所以这是两项工作。我们在 YC 经常说的一句话是，最好只制造少数用户喜欢的东西，而不是大量用户喜欢的东西。当然，最好制造一些少数用户喜欢的东西。但是，V1 这样做的机会很少，而且通常初创公司没有机会。因此，在实践中，你最终会选择灰色或橙色。你制作的东西很多用户有点喜欢，或者少数用户非常喜欢。这是一条非常重要的建议：打造少数用户喜欢的东西。从少数人喜欢的东西扩展到很多人喜欢的东西要比从很多人喜欢的东西扩展到很多人喜欢的东西容易得多。如果你做对了这一点，你可能会做错很多其他事情。如果你做错了这一点，即使你把其他所有事情都做好了，你仍然可能会失败。所以当你在一家初创公司起步时，这是你唯一需要关心的事情，直到它成功。

（你能再解释一下吗？当然。）所以，在创业公司，你可以选择。世界上最好的事情就是打造一款很多人真正喜欢的产品。实际上，你通常不能这么做。因为如果大公司有这样的机会，谷歌或 Facebook 就会去做。所以，你可以构建的东西的曲线下面积是有限制的。你可以构建很多用户有点喜欢的东西，也可以构建少数用户非常喜欢的东西。而且，爱的总量是相同的。这只是一个如何分配的问题。有一条守恒定律，即创业公司的第一款产品能给世界带来多少幸福。所以，创业公司总是纠结于应该选择哪一款。它们看起来是相等的，因为曲线下面积是相同的。但我们一次又一次地看到，它们并不相同。而且扩展起来要容易得多。一旦你有了一些人喜欢的东西，你就可以将其扩展到很多人喜欢的东西。但如果你只得到矛盾心理或某种微弱的热情，然后试图扩大这种热情，你永远不会让很多人喜欢它。因此，建议是，找到一小群用户，让他们真正喜欢你正在做的事情。这有道理吗？

好的。你知道这种方法是否有效的一种方式是，你会通过口口相传获得增长。如果你做了一些人们喜欢的东西，人们会告诉他们的朋友。这也适用于消费产品和企业产品。当人们真的喜欢某样东西时，他们会告诉他们的朋友。你会看到有机增长。如果你发现自己在谈论你没有增长也没关系，因为有一个大合作伙伴会来拯救你，或者诸如此类的事情，这几乎总是一个真正麻烦的迹象。销售和营销非常重要，我们稍后会开设两节课来讨论它们。但如果你没有一些早期的有机增长，那么你的产品可能还不够好。一个好的产品是长期增长黑客的秘诀。在你担心其他任何事情之前，你应该先把这件事做好。

推迟制作一款优秀的产品并不容易。如果你在拥有一款人们真正喜欢的产品之前就试图打造一台增长机器，那么你几乎肯定会浪费时间。突破性公司几乎总是拥有一款非常好的产品，以至于它通过口口相传而增长。从长远来看，优秀的产品会胜出。

不要担心你的竞争对手筹集了大量资金，以及他们将来可能会做什么。他们可能反正也不是很好。很少有初创公司会因为竞争而倒闭。大多数公司倒闭是因为他们自己没有做出用户喜欢的东西。他们把时间花在其他事情上。所以首先要担心这一点。

另一个让用户喜欢的东西的建议是从简单的东西开始。如果你有简单的东西，那么制作一款优秀的产品就会容易得多。即使你的最终计划非常复杂（希望如此），你几乎总是可以从比你认为最小的问题子集更小的问题子集开始。而且很难打造一款优秀的产品，所以你要从尽可能小的表面积开始。

想想那些真正成功的公司，以及他们从何开始。想想你真正喜欢的产品。它们通常使用起来非常简单，尤其是开始使用时。Facebook 的第一个版本简单得近乎可笑。Google 的第一个版本只是一个丑陋的网页，带有一个文本框和两个按钮，但它返回了最好的结果，这就是用户喜欢它的原因。iPhone 比之前的任何智能手机都简单得多，它是人们真正喜欢的第一款智能手机。

简单就是好的另一个原因是，它迫使你把一件事做得非常好，你必须这样做才能做出人们喜欢的东西。当你听成功的创始人谈论他们如何看待他们的产品时，“狂热” 这个词会一次又一次地出现。创始人谈到他们对细节质量的关注方式是狂热的。他们狂热地使用他们用来解释产品的文案。他们狂热地考虑客户支持的方式。

事实上，YC 公司成功的关键因素之一是创始人将寻呼机职责与票务系统连接起来。这样，即使用户在创始人睡觉的半夜发送电子邮件，他们仍会在一小时内收到回复。公司在早期确实这样做了。当产品糟糕时，这些创始人会感到身体上的痛苦，他们想醒来修复它。他们不会发布垃圾产品，如果他们发布了，他们会非常非常快地修复它。打造一款优秀的产品肯定需要一定程度的狂热。

你需要一些用户来帮助反馈周期。但获得这些用户的方法是手动的。你应该手动招募他们。不要在早期做购买谷歌广告之类的事情来获得初始用户。你不需要很多。你只需要那些每天都给你反馈并最终喜欢你的产品的人。因此，您无需尝试让他们使用 Google AdWords，只需在世界上找到一些可以成为优质用户的人员即可。手动招募他们。

当所有人都认为 Pinterest 是个笑话时，Ben Silberman 通过在咖啡店里标记陌生人来招募最初的 Pinterest 用户。他真的这么做了。他只是在帕洛阿尔托四处走动，说：“你能用一下我的产品吗？” 他还曾经在帕洛阿尔托的苹果商店里跑来跑去，想在他们抓住他并把他赶出去之前，让浏览器快速进入 Pinterest 主页。所以当人们走进去时，他们会说：“哦，这是什么？”

这是一个做事无法扩展的重要例子。如果你还没有读过 Paul Graham 关于这个主题的文章，你一定要读一读。所以要手动获取用户，记住目标是让一小部分人喜欢你。非常了解这个群体，非常接近他们。听他们说，你几乎总会发现他们非常愿意给你反馈。即使你为自己打造产品，也要听取外部用户的意见，他们也会告诉你如何制作一款他们愿意付费的产品。尽你所能让他们爱上你，让他们知道你在做什么，因为他们也会成为你的拥护者，帮助你获得下一批用户。

你想在公司中建立一个引擎，将用户的反馈转化为产品决策。然后把它带回用户面前，重复这个过程。问问他们喜欢什么，不喜欢什么，然后观察他们使用它。问问他们愿意为之付费的原因。问问他们如果你的公司倒闭了，他们会不会很沮丧。问问他们什么会让他们向朋友推荐这个产品。问问他们是否已经向任何人推荐过它。你应该让这个反馈循环尽可能紧密。如果你的产品每周都进步 10%，那么这个循环就会非常非常快地累积起来。软件初创公司的一大优势就是你可以把反馈循环做得很短。它可以用小时来衡量。最好的公司通常拥有最紧密的反馈循环。你应该尝试在公司整个生命周期内保持这种状态，但在早期阶段这真的很重要。

好消息是所有这些都是可行的。这很难，需要付出很多努力，但没有魔法。计划至少很简单，你最终会得到一个伟大的产品。伟大的创始人不会在自己和用户之间设置任何人。这些公司的创始人在早期自己做销售和客户支持等事情。将这个循环嵌入文化中至关重要。事实上，出于某种原因，我们在斯坦福初创公司中总是看到的具体问题是，学生们试图立即聘请销售和客户支持人员。你必须自己做这件事。这是唯一的方法。你真的需要使用指标来保持诚实。公司会建立任何 CEO 决定衡量的东西，这确实是真的。如果你正在构建互联网服务，请忽略总注册量之类的东西。不要谈论他们，不要让公司里的任何人谈论他们。观察活跃用户的增长情况、活动水平、群组留存率、收入和净推荐值，这些都是非常重要的指标。如果这些指标没有朝着正确的方向发展，就需要直言不讳地指出。初创企业依靠增长生存，这些指标是衡量优秀产品的标准。因此，这大致总结了打造优秀产品的概述。

我想再次强调，如果你做不到这一点，我们讨论的其他任何事情都无关紧要。在课堂上，你可以忽略我们讨论的其他所有内容，直到一切顺利。从积极的一面来看，这是创业过程中最有趣的部分之一。所以我要在这里暂停一下，我会在周四继续讨论剩下的部分。

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Sam：在我们将让达斯汀谈谈你为什么要创业。谢谢你来，达斯汀。

Dustin：

当然。山姆让我谈谈为什么要创业。你可能有很多理由。我经常听到人们有很多常见的理由来解释你为什么要创业。知道你的理由是什么很重要，因为其中一些理由只在特定情况下才有意义，而其中一些理由实际上会让你误入歧途。你可能被好莱坞或媒体对创业的浪漫化误导了。所以我想尝试阐明一些潜在的谬误，以便你们能够以清晰的方式做出决定。然后我会谈谈我最喜欢的真正创业的理由。这与山姆刚才谈到的很多内容非常相关。但令人惊讶的是，我认为这并不是最常见的原因。通常人们有其他原因，或者他们只是想创业，为了创业而创业。

所以，列举四个常见原因是：创业很迷人，你会成为老板；你将拥有灵活性，尤其是在你的日程安排上；而且你将有机会产生更大的影响，赚更多的钱，而不是加入后期公司。你们可能对这个概念非常熟悉。当我写 Medium 帖子时，你们很多人都在一年前读过，我觉得媒体上的故事有点不平衡。创业精神被浪漫化了不少。社交网络电影上映了，作为一名企业家，有很多不好的方面，但主要描绘的是有很多派对，你从一个绝妙的见解转向另一个绝妙的见解，真的让它看起来像是一件很酷的事情。而我认为现实并不那么光鲜。作为一名企业家，有不好的一面。而且，更重要的是，你真正花时间做的只是很多艰苦的工作。山姆提到了这一点，但你基本上只是坐在办公桌前，低着头，专心致志，回答客户、客户支持电子邮件、做销售、解决困难的工程问题。所以，睁大眼睛去做这件事真的很重要。而且，这真的很有压力。这是最近媒体上的一个热门话题。事实上，《经济学人》上周刊登了一篇名为《匿名企业家》的文章，文章中描述了一位创始人躲在办公桌下。谈到创始人抑郁症，这确实是一个非常真实的问题。让我们面对现实吧，如果你创办一家公司，那将会非常困难。

为什么会这么有压力呢？有几个原因。首先，你肩负着巨大的责任。任何职业的人都害怕失败，这几乎是心理学的一个主要部分。但是，当你是一名企业家时，你不仅为自己感到害怕失败，还为所有决定追随你的人感到害怕失败。这真的很有压力。在某些情况下，这些人依靠你来谋生。即使情况并非如此，他们也决定将自己一生中最美好的时光奉献给你，追随你。所以你要为他们的时间机会成本负责。这是一件大事。

如果有事发生，你随时待命。也许不总是凌晨 3 点，但对于一些初创公司来说确实如此。如果有重要的事情发生，你就得处理。不管你是否在度假，不管是否是周末，你必须时刻保持警惕，始终保持心理准备，以应对这些事情。

然后，这种压力的一个特殊例子就是筹款。社交网络上的一个场景，展示了我们一边开派对一边工作的情景。有人到处喷洒香槟。社交网络花了很多时间来描绘这些场景，但马克 · 扎克伯格并不在这些场景中。他们花费大量时间把他描绘成一个大混蛋。

这是一个真实的场景，这是帕洛阿尔托的一个真实场景。在这张办公桌前花了很多时间，只是低着头专注工作。马克有时仍然有点混蛋，但更像是一种有趣、可爱的方式，而不是一种反社会、被蔑视的爱人的方式。他在发出信号，表明他只想专注工作，而不是社交。

还有一个场景，展示了一个精彩的洞察时刻。这有点像是直接从《美丽心灵》里走出来的，简直是偷了那个场景。他们喜欢把它描绘成你从一个时刻跳到另一个时刻，中间有分离。但实际上，我们一直都坐在那张桌子旁。有趣的是，如果你将这张照片与另一张照片进行比较，你会发现马克的姿势完全相同，但他穿着不同的衣服。这绝对是不同的一天。太酷了，这就是亲身体验的感觉。

我刚刚提到了这一点，这是我刚才谈到的《经济学人》文章。压力的另一种形式是不受欢迎的媒体关注。魅力的一部分在于，有时你会得到一些积极的媒体关注。登上《时代》杂志的封面，成为年度人物，这很好。登上《人物》杂志的封面，上面有你的一张结婚照，这可能就没那么好了。这取决于你是谁。有些人喜欢这样，但我真的很讨厌。但当 Valleywag 分析你的演讲，把你撕成碎片时，你肯定不想要那样。没人想要那样。

有一件事我几乎从未听到人们谈论过，那就是你更加投入了。所以如果你是一家初创公司的员工，事情压力很大，进展不顺利，你不开心，你可以离开。对于创始人来说，你可以离开，但这很不酷，几乎会给你的职业生涯蒙上污点。所以你真的要全身心投入。如果进展顺利，就十年，如果进展不顺利，可能更可能五年。所以三年来弄清楚进展不顺利，然后如果你为公司找到了一个不错的落脚点，再在收购公司呆两年。如果你在那之前离开，同样，这不仅会损害你自己的经济，还会损害你所有的员工，所以你几乎不会这样做。

所以如果你很幸运，有一个糟糕的创业想法，你很快就会失败，但大多数时候情况并非如此。好吧，继续前进。所以，我应该说，我自己的生活中也遇到过很多这样的压力，特别是在 Facebook 发展的早期。我的健康状况真的很差，我没有锻炼，非常焦虑。实际上，我的背部几乎每六个月就会痛一次，就像我 21、22 岁的时候一样，这真是太疯狂了。所以，如果你真的创办了一家公司，要意识到你必须处理这个问题，你必须真正管理它。这实际上是你的核心职责之一。本 · 霍洛维茨喜欢说，首席执行官的首要角色是管理自己的心理。这是绝对正确的。一定要做到这一点。

所以另一个原因是，人们，特别是如果他们已经在另一家公司工作过，你往往会形成这样一种说法，比如，好吧，经营这家公司的人都是白痴，他们做出了所有这些愚蠢的决定，他们把时间花在这些愚蠢的方式上。我要创办一家公司，我要做得更好。我要制定所有的规则。这是一个非常有吸引力的想法，非常有意义。如果你读过我的 Medium 帖子，你就会知道它即将到来。我给你们一点时间阅读这句话。很酷。所以这真的引起了我的共鸣。

我想指出的一点是，这些决定的现实是相当微妙的。你认为是白痴的人可能不是白痴。他们可能只是面临着非常艰难的决定。人们把他们拉向多个方向。所以作为一名 CEO，我最常花时间和精力去解决的事情就是其他人给我带来的问题，其他人创造的其他优先事项。这通常以冲突的形式出现。人们想朝不同的方向发展，或者客户想要不同的东西。我可能对此有自己的看法。但实际上，我在玩的游戏是我最不让谁失望？驾驭所有这些困难的情况，就像在日常工作中一样。比如，我可能在周一上班时制定了所有这些宏伟计划，计划如何改善公司以及我将把时间花在什么地方。但是，如果一个重要的员工威胁要辞职，我就会把时间花在这件事上。这是我的首要任务。

作为老板，你有灵活性，可以控制自己的日程安排。这是一个非常有吸引力的想法，这就是现实。正如 Phil Liven 所说的名言，这真的引起了我的共鸣。原因之一是，你总是随叫随到。也许你不打算全天工作，但你可能无法控制哪些时间段需要工作。你是一个榜样，这非常重要。

如果你是一家公司的员工，你可能会有好几周的高效期，也可能有几周的低效期，有时你会精力不足，想多休息几天。如果你是一名企业家，那真的很糟糕。你的团队会真正反映你正在做什么。如果你放慢脚步，他们也会放慢脚步。而你无论如何都在努力。所以，如果你真的对一个想法充满热情，它就会吸引你继续努力。

如果你与优秀的投资者和合作伙伴合作，他们会希望你非常努力地工作，再说一次，你也会想要非常努力地工作。有些公司喜欢讲述你可以鱼与熊掌兼得的故事，也许你可以每周工作四天。如果你是蒂姆 · 费里斯，也许你可以每周工作 12 小时。这是一个非常有吸引力的想法，而且在特定情况下确实有效。也就是说，如果你想真正拥有一家小企业或追逐一个利基市场，那么你就是一个小企业企业家，这很有道理。

但是，一旦你超过两三个人，你就真的需要加把劲，全身心投入。这是最重要的。所以这是我听到最多的，尤其是像申请 Asana 的候选人。他们告诉我，他们真的很想为一家小得多的公司工作，或者自己创业，因为这样他们就能分得更大的一杯羹，对那家公司的发展产生更大的影响，拥有更多的股权，从而赚更多的钱。

让我们来看看什么时候这可能是真的。我来解释一下这些表格。它们有点复杂，但我们先关注左边。这只是在解释 Dropbox 和 Facebook 的估值。这是你作为第 100 名员工进入这些公司可能赚多少钱，特别是如果你是一个相对有经验的工程师，比如你有五年的行业经验。你很可能会得到 10 个基点左右的报价。因此，如果你几年前加入 Dropbox，那么你已经获得的收益约为 1000 万美元。如果您离开公司，那么从那以后还会有更大的增长。

如果您在 Facebook 成立几年后加入，那么您将赚到 2 亿美元。这是一个巨大的数字。

如果您加入 Facebook 时是第 1000 名员工，即 2009 年加入，那么您仍然赚了 2000 万美元。这也是一个巨大的数字。

当您考虑作为企业家能赚多少钱时，应该以此为基准。

请看右边的表格，这是您可能创办的两家理论上的公司。Uber 是一个关于宠物看护的好主意。如果您真的很适合这个领域，您可能真的有机会建立一家价值 1 亿美元的公司。您在该公司的股份很可能在 10% 左右。当然，这个比例会有所波动。有些创始人拥有的股份远多于此，而有些创始人拥有的股份则少得多。但经过多轮稀释、多轮期权表、期权池创建后，您很可能会达到这个比例。如果您的股权超过这个数额，我推荐您阅读 Sam 的帖子，比如创始人和员工之间的股权分配。您可能应该给出更多。

基本上，如果您对建立这个价值 1 亿美元的企业非常有信心，这是一个很大的要求，那么不用说，您应该对 2009 年的 Facebook 或 2014 年的 Dropbox 有比对一个甚至还不存在的初创公司更大的信心，那么这是值得做的。

所以，如果您有一个价值 1 亿美元的想法，而且您很有信心可以实现它，我会考虑的。如果您认为自己是创建 Uber 太空旅行的合适企业家，这是一个非常伟大的想法，一个 20 亿美元的想法，您实际上会从中获得相当不错的回报。您绝对应该这么做。这也是四年后的价值，而且这个想法可能很有前景。所以一定要追求它。

如果您正在考虑建立这样的公司，那么您现在可能根本不应该上这门课。您应该去建立那家公司。

那么为什么会有这种财务回报和影响呢？我真的认为财务回报与你对世界的影响密切相关。如果您不相信这一点，让我们通过一些具体的例子来谈谈，完全不考虑股权。

那么为什么加入一家后期公司实际上会给您带来很大的影响呢？您会得到这个力量倍增器。他们有一个庞大的用户群。如果是 Facebook，它有 10 亿用户。或者如果是谷歌，它有 10 亿用户。他们有现有的基础设施供您构建。对于新创业公司来说，这也越来越真实，比如 AWS 和所有这些很棒的独立服务提供商。但您通常会得到一些专有技术，而且它们都为您维护。这是一个非常好的起点。您将与团队合作，他们将帮助您将您的想法转化为伟大的成果。以下是几个具体的例子。

Brett Taylor 加入 Google 时是第 1500 名员工。他发明了 Google 地图，这可能是你们每天都在使用的产品。我用它到达这里，全世界有数亿人使用它。不需要创办一家公司就能做到这一点，确实获得了丰厚的经济回报。但关键是他产生了巨大的影响。

我的联合创始人 Justin Rosenstein 在 Brett 之后不久加入 Google。他当时是那里的一名产品经理。作为一个副项目，他最终设计了 Chat 的原型，它曾经是一个独立的应用程序，集成到 Gmail 中，就像你在右上角看到的一样。在他这样做之前，人们甚至认为你根本无法通过 Ajax 聊天或在浏览器中聊天。他只是演示了一下，并向他的团队展示了它，然后他们就实现了它。再说一次，这可能是你们大多数人每天都在使用的产品。

也许更令人印象深刻的是，此后不久，JR 离开了。他成为 Facebook 的第 250 名员工。他与 Andrew Bosworth 和 Liam Perlman 等人一起领导了一个黑客马拉松项目，创建了点赞按钮。所以，这是网络上最受欢迎的元素之一，彻底改变了人们使用它的方式。再说一次，不需要创办一家公司就可以做到这一点。如果他尝试过，几乎肯定会失败，因为他真的需要 Facebook 的分销才能让它发挥作用。

所以，重要的是要记住你试图创办什么样的公司，以及你在哪里才能真正实现它。那么，最好的理由是什么？Sam 已经谈过一点了，但基本上你不能不做。你对这个想法非常热衷，你是做这件事的合适人选，你必须让它发生。那么，这如何分解？我们快要结束了。我如何按时完成？酷。很棒。完美。

所以，这有点像文字游戏。你只能用两种方式来做。一是你对它充满热情，所以你必须要做。你无论如何都会做。这非常重要，因为你需要这种热情来度过我们之前谈到的创业者的所有艰难时期。你还需要它来有效地招聘。候选人可以察觉到你没有热情。而且有足够多的企业家确实有热情，他们也可以为其中一位工作。所以，这有点像成为企业家的赌注。你的潜意识也能分辨出你没有热情，这将是一个巨大的问题。然后，另一种解释是世界需要你去做。所以，这在某种程度上证实了这个想法的重要性。它会让世界变得更好，因此世界需要它。如果不是，如果它不是世界需要的东西，那就去做一些世界需要的事情。你的时间非常宝贵。有很多好主意。也许这不是你自己的，或许是一家现有的公司，但你不妨做一些好事。

然后第二种解释是世界需要你这样做。你实际上在某种程度上非常适合解决这个问题。如果事实并非如此，这可能是一个迹象，表明你的时间最好花在其他地方。但同样，如果不是这样，最好的情况是，你胜过符合条件的团队。你最终得到的只是对世界来说次优的结果。感觉不太好。

所以回到我自己在 Asana 的经历，在创立 Asana 之前，贾斯汀和我是那种不情愿的企业家。我们在 Facebook 工作。我们已经在解决一个大问题。我们基本上会整天忙于我们的正常项目。然后在晚上，我们将继续研究公司内部使用的内部任务管理器。正是因为我们对这个想法如此热衷，它如此有价值，所以我们无法做其他任何事情。

在某个时候，我们不得不进行艰难的对话，比如，好吧，如果我们不真正创办这家公司，那意味着什么？我们能够看到它对 Facebook 的影响。我们非常确信它对世界非常有价值。我们也非常确信没有其他人会建立它。这个问题已经存在很长时间了，我们只是一直在寻找渐进式的解决方案。所以如果我们不采用我们认为最好的那个，我们认为还有很多价值可以实现。是的，所以我们不能停止努力。

而从字面上看，这个想法就像是自己从我们的胸膛里跳出来，强行进入这个世界。我认为这是你创办一家公司时真正应该寻找的感觉。这就是你知道你有正确想法的方式。

第二讲《Team and Execution 团队和执行》仍是由时任 YC 总裁的 Sam Altman 主讲：

在我开始今天的讲座之前，我想先回答几个问题。有人给我发电子邮件说他们对上一堂课有疑问，因为时间不够了。所以，如果你对我们上次讲的内容有疑问，我现在可以回答。

网上提交的一个问题是，我如何确定一个市场现在和未来十年的增长率是否很快？

好吧，所以问题是如何确定快速增长的市场。好消息是，这是学生的一大优势。你应该相信你的直觉。老年人基本上必须猜测年轻人正在使用的技术，因为年轻人变老了，他们成为主导市场。但是你可以观察自己和朋友在做什么。你几乎肯定会比任何比你年长的人对快速增长的市场有更好的直觉。所以答案就是相信你的直觉。多想想你正在使用什么，想想你正在使用什么，你看到你的同龄人开始使用什么。这几乎肯定会是未来。

也许我可以在开始之前再问一个问题。这个问题与上一堂课无关，但我的另一个问题是，你如何在保持效率的同时应对倦怠？

当然。所以问题是你作为创始人如何应对倦怠。这个问题的答案是，这很糟糕，但你继续前进。不像学生，你可以举起手说，你知道吗，我真的筋疲力尽了，我这个季度的成绩会很差。创业的困难之一在于这是现实生活，你必须克服它。经典的建议是去度假之类的，但这对创始人来说从来都行不通，这有点消耗精力，很难理解。所以你要做的就是继续前进。你依靠别人，这真的很重要。创始人抑郁症是严重的问题，你需要有支持网络。但克服倦怠的方法就是应对挑战，解决出错的事情，你最终会感觉好些。

好的。所以，上周我们，或者说上一堂课，我们讨论了想法和产品。我想再次强调，如果你做不到这些，剩下的都救不了你。今天，我们将讨论如何招聘和如何执行。希望你不要处决你雇佣的人。所以，首先，我想谈谈联合创始人。联合创始人关系是整个公司中最重要的关系之一。每个人都说你需要留意联合创始人之间正在酝酿的紧张关系并立即解决。这些都是真的。当然，在 YC 的案例中，创业公司过早死亡的首要原因是联合创始人闹翻。但出于某种原因，很多人认为选择联合创始人甚至比招聘更不重要。不要这样做。这是创业过程中最重要的决定之一。你需要这样对待它。出于某种原因，学生在这方面真的很差。他们只是随便选一个人。他们说：“我想创业。” 你想创业吗？我们一起创业吧。有这样的情况，比如联合创始人约会。你会说：“嘿，我在找一个联合创始人。” 我们并不认识。我们一起开公司吧。这太疯狂了。你永远不会雇佣这样的人。然而，人们却愿意以这种方式选择他们的商业伙伴。这真的非常糟糕。而且选择随机的联合创始人或选择与你没有长期合作的人，选择一个你不是朋友的人，这样当事情真的出错时，你们就有这种过去的历史把你们联系在一起。通常以灾难告终。

我们有一个 YC 批次，大约 75 家公司中的 9 家在我们面试这些公司和它们开始创业之间增加了一位随机联合创始人。而这九支团队在第二年全部解散。对于那些彼此不了解的创始人来说，他们的记录真的很糟糕。结识联合创始人的一个好方法是在大学里。如果你不在大学里，也不认识联合创始人，我认为下一个最好的选择就是去一家有趣的公司工作。如果你在 Facebook 或谷歌或类似公司工作，那么它的联合创始人数量可能几乎和斯坦福一样多。没有联合创始人总比有一个糟糕的联合创始人要好。但独自创业仍然很糟糕。

在我们开始之前，我只是在这里查看了统计数据。对于最顶级的，我可能因为数得太快而漏掉了一个，但我认为 YC 最有价值的 20 家公司，所有公司都至少有两位创始人。而我们，我们资助的比率大概是十分之一的单人团队。所以，最好的是你知道的联合创始人。比这更好，或者没有那么好，但还是可以的，单人创始人。你遇到的随机创始人。同样，学生这样做是有原因的。真的，真的很糟糕。

所以当你考虑联合创始人和可能优秀的人时，你会有一个问题，你在寻找什么。在 YC，我们有一句公开的话，那就是不懈地足智多谋。每个人都听说过。我认为这真的很好地描述了你在寻找联合创始人时所要求的。你绝对需要不懈地足智多谋的联合创始人。但我们在 YC 启动仪式上分享了一个更生动的例子。Paul Graham 开始使用这个方法，而我一直沿用它。所以，你要找的联合创始人必须沉着冷静、坚韧不拔。他们知道在任何情况下该怎么做。他们行动迅速。他们果断。他们富有创造力。他们做好了一切准备。事实证明，在流行文化中，有这样一种模式。这听起来真的很蠢，但至少非常令人难忘。我们早就告诉过 YC 的每一届学生这一点。我认为这对他们有帮助。

这个模式就是詹姆斯 · 邦德。

再说一次，这听起来很疯狂，但它至少会留在你的记忆中。而且，你需要一个行为举止像詹姆斯 · 邦德的人，而不是某个特定领域的专家。

正如我之前提到的，你真的想了解你的联合创始人一段时间，理想情况下是几年。对于早期雇用的人也是如此。但顺便说一句，在早期招聘中，人们比在联合创始人中更能做到这一点。

所以，再次强调，要充分利用学校。除了足智多谋外，你还需要一个坚强而冷静的联合创始人。有很多显而易见的事情，比如聪明。但每个人都知道你需要一个聪明的联合创始人。大多数人没有把强硬和冷静放在首位，特别是当你觉得自己不是的时候。

你需要一个懂技术的联合创始人。如果你不懂技术，希望这个房间里的大多数人懂技术，你真的想要一个懂技术的联合创始人。现在初创公司里有一种奇怪的现象，人们越来越流行这样的说法，比如，你知道吗？我们不需要技术创始人。我们要雇人。我们只是要做优秀的管理者。根据我们的经验，这种说法效果不太好。软件人员真的应该创办软件公司。媒体人员应该创办媒体公司。

所以，在 YC 的经验中，两三个联合创始人似乎是完美的。一个，显然不是很好。五个，真的很糟糕。四个人有时也行，但我认为两三个人才是目标。

好的，这是招聘的第二部分。尽量不要。所以，如果你创办了一家公司，你会注意到一件奇怪的事情，那就是每个人都会问你有多少名员工。这是人们用来判断你的创业公司有多真实、有多酷的标准。如果你说你的员工人数很多，他们会很佩服你。如果你说你的员工人数很少，那么，你听起来就像在开玩笑。但实际上，拥有很多员工是一件很糟糕的事情，你应该为自己拥有的这么少的员工感到自豪。很多员工最终会导致高烧钱率，这意味着你每个月都会损失很多钱。复杂性、紧张性、决策缓慢。诸如此类，但都不是好事。所以，你应该为自己能用少数员工完成这么多工作而感到自豪。许多最好的 YC 公司在第一年的员工人数都非常少，有时除了创始人之外没有其他员工。他们确实在尽可能地尝试保持小规模。

一开始，你应该只在迫切需要时才招人。之后，你需要学习如何快速招人并扩大公司规模。但在早期，目标应该是不招人。不招人。而这种情况之所以如此糟糕的原因之一是，早期招人失败的成本非常高。事实上，我参与过的许多公司，在最初招到三名左右员工时，表现非常糟糕，并且从未恢复过来。这只会毁掉整个公司。

Airbnb 在招聘员工之前花了五个月时间面试他们的第一位员工。而在第一年，他们只招了两个人。在他们招聘一个人之前，他们写下了一份希望任何 Airbnb 员工都拥有的文化价值观清单。其中之一就是你必须为 Airbnb 付出努力。如果你不同意这一点，他们就不会雇用你。

举个例子，Brian Chesky 是 Airbnb 的首席执行官，他就是这种强烈性格的体现。在 Airbnb 招聘员工之前，他经常会问他们，如果医生诊断他们只剩一年生命，他们是否会接受这份工作。他希望他们能如此投入。后来，他觉得这有点太疯狂了。我认为他将期限放宽到十年。但我听说，他仍然会问这个问题。

这些员工真的很重要。这些人将决定你的公司的未来。所以你需要和你一样相信公司的人。这听起来像是一个疯狂的问题，但他已经形成了这种文化，即当公司面临危机时，员工们会齐心协力，团结起来。当公司早期面临重大危机时，公司里的每个人都住在办公室里，每天都会发布，直到危机结束。

关于 Airbnb 的一个引人注目的观察是，如果你与最初的 40 或 50 名员工交谈，他们都感觉自己是公司创始人的一部分。这一点很难做到，而且非常罕见。但是，通过制定极高的标准，缓慢招聘，并确保每个人都相信使命，你就可以做到这一点。

好吧，假设你已经听取了关于不要招聘的警告，现在你绝对必须这样做。当你处于这种招聘模式时，获得最优秀的人才应该是你的首要任务。就像当你处于产品模式时，这是你的首要任务，当你处于融资模式时，融资是你的首要任务。创始人总是低估的一件事是招募人才的难度。你认为你有这个好主意，每个人都会来加入。但事实并非如此。

为了获得最优秀的人才，他们有很多很好的选择，所以招募一个人很容易就需要一年的时间。这是一个漫长的过程，你必须让他们相信你的使命是他们所关注的最重要的事情。这也是为什么在做其他事情之前先做好产品非常重要的另一个例子。最优秀的人才知道他们应该加入一艘火箭飞船。

顺便说一句，这是我的首要建议。如果你要加入一家初创公司，那就选择一艘火箭飞船。选择一家已经在运作的公司，并不是每个人都意识到这一点。但因为你在关注，它会变得非常庞大。而且，再说一次，你通常可以识别这些。优秀的人知道这一点，所以他们会等待，想在加入之前看到你处于突破轨迹上。今天早上有人在网上问了一个问题：你应该花多少时间在招聘上？答案要么是零，要么是 25%。你要么根本不招人，要么这可能是你最大的时间块。实际上，就像所有关于管理的书籍或其他书籍一样，它们说你应该花 50% 的时间来招聘。但是那些给出这种建议的人，自己很少会花 10% 的时间。25% 仍然是大量的时间，但一旦你进入招聘模式，你就应该花这么多时间。

如果你妥协并雇佣一个平庸的人，你永远都会后悔。我们总是喜欢警告创始人这一点，但没有人真正感受到这一点，直到他们第一次犯错。平庸的员工会毒害公司的文化。在大公司里，平庸之辈会造成一些问题，但通常不会毁掉公司。然而，在初创公司中，前五名员工中有一个平庸的员工往往会毁掉整个公司。

我的一个朋友在会议室里挂了一个牌子，用来面试。他会把牌子放在合适的位置，让候选人在面试时能看到。上面写着：“平庸的工程师不会建立伟大的公司。” 这是真的。在大公司里，你可以侥幸逃脱惩罚，因为总会有人漏网。但在初创公司里，每个人都定下了基调。因此，如果你在最初的五到十名员工中做出妥协，公司可能会破产。你应该为每一个员工考虑这个问题：我会把公司的未来押在这个员工身上吗？这是一个很难回答的问题。

在公司发展壮大的过程中，你会在员工招聘上做出妥协。会有一些紧迫的最后期限或类似的事情，你还是会后悔的。但这是理论和实践的区别。我们稍后会有演讲者谈论这种情况，以及发生这种情况时该怎么做。但在早期，你不能搞砸。

候选人的来源是学生们经常犯的另一个错误。到目前为止，最好的招聘来源是你已经认识的人，以及公司其他员工已经认识的人。大多数伟大的科技公司都是通过个人推荐建立起前至少 100 名员工的，通常还会更多。大多数创始人不太愿意称呼自己遇到的每个人都是优秀的，并要求员工也这样做。但你会注意到，如果你去 Facebook 或 Google 工作，他们在你入职头几周会做的事情之一就是，人力资源人员会坐下来，把你遇到过的所有聪明人都列出来，不管你认为自己有多大可能招到他们。这些个人推荐确实是招聘的诀窍。所以你必须走出自己的舒适区。另一个建议是把目光投向硅谷之外。在这里，招聘工程师的竞争非常激烈。但你可能认识住在世界其他地方的非常优秀的人，他们很乐意和你一起工作。

创始人经常问我们的另一个问题是经验以及经验有多重要。简而言之，经验对某些角色很重要，对其他角色则不重要。当你招聘某个人来管理你公司的一个大型组织时，经验可能非常重要。对于初创公司早期招聘的大多数员工来说，经验并不重要。你应该追求才能，相信自己所做的事情。我一生中招到的大多数优秀员工之前都没有做过这件事。所以，真的值得思考一下，在这个职位上我是否在乎经验？在早期，大多数时候你并不在乎。

我招人时会考虑三件事：他们聪明吗？他们能完成任务吗？我愿意花很多时间和他们在一起吗？如果我得到的答案是肯定的，我几乎从不后悔雇佣他们。这几乎总是奏效的。你可以从面试中了解到很多关于这三件事的信息，但最好的方法是一起工作。所以理想情况下，面试官是你过去共事过的人，在这种情况下，你可能甚至不需要面试。如果你还没有，那么我认为最好先和某人一起做一个快速项目，然后再雇用他们。你们都会学到很多东西，他们也会。而且大多数初次创业的人面试能力很差，但很擅长在合作后评估他人。因此，我们在 YC 给出的建议之一是尝试合作完成一个项目，而不仅仅是进行一次面试。

如果你要去面试，你很可能也会这样做，你应该具体询问某人过去做过的项目。你会比用脑筋急转弯学到更多。出于某种原因，年轻的技术创始人喜欢问脑筋急转弯问题，而不是只问某人做过什么，真正深入了解人们从事过的项目。并打电话给推荐人。这是初次创业的人喜欢跳过的另一件事。你想打电话给这些人过去曾合作过的人。当你这样做时，你不会只想问，哦，某某怎么样？比如，你真的想深入了解。比如，这个人是否在你共事过的人中排名前 5%？他们具体做了什么？你会再次聘用他们吗？比如，为什么，为什么，为什么你不再尝试聘用他们？你真的必须坚持下去，继续打这些推荐电话。

我从与许多 YC 公司交谈中注意到的另一件事是，良好的沟通技巧往往与成功的聘用密切相关。我以前不注意这一点。我们将进一步讨论为什么沟通在早期创业公司如此重要。如果某人很难沟通，如果某人不能清楚地沟通，那么就他们成功的可能性而言，这是一个真正的问题。此外，对于早期员工，你需要有冒险精神的人。你通常明白这一点，否则他们就不会对创业公司感兴趣。如今，创业公司越来越流行，你需要的是那些真正喜欢冒险的人。如果有人在麦肯锡和你的创业公司之间做出选择，那么这个人不太可能适合在创业公司工作。你还需要那些意志坚定的人，这与具有风险承受能力的态度略有不同。因此，你真的应该寻找两者。

顺便说一句，当有问题出现时，欢迎大家随时打断我并提出问题。保罗 · 格雷厄姆有一个著名的测试，叫做 “动物测试”。这个测试的想法是，你应该能够将任何员工描述为做他们所做事情的动物。我认为这可能不太适合用英语翻译，但你需要那些势不可挡的人。你想要那些能把事情做好的人。

对早期招聘的员工感到非常满意的创始人通常会将这些人描述为世界上最好的人。马克 · 扎克伯格曾经说过，他试图雇佣这样的人：A，他愿意花时间与他们进行社交；B，如果角色互换，他会很乐意向他们汇报。我觉得这是一个非常好的框架。你不必和每个人成为朋友，但你至少应该享受与他们一起工作。如果你做不到这一点，你至少需要深深地尊重他们。

但是，如果你不想花很多时间与人打交道，你应该相信自己的直觉。既然我谈到了招聘这个话题，我想谈谈员工股权。创始人总是把这件事搞砸。我认为，作为一个粗略的指导方针，你应该把公司的 10% 交给前 10 名员工。无论如何，他们必须在四年内挣到这笔钱。如果他们成功了，他们会做出更多的贡献，他们会把公司的价值提高得更多。如果不是，那么他们反正也不会在公司了。

所以，无论出于什么原因，创始人通常对员工的股权非常吝啬，对投资者的股权非常慷慨。我认为这完全是本末倒置。我认为这是创始人最常搞砸的事情之一。随着时间的推移，员工只会创造更多价值。投资者有点像开支票，尽管有很多大承诺，但通常不会做那么多。有时他们会这么做。但是，你的员工才是多年来真正建立公司的人。所以，我相信要与投资者斗争，减少他们获得的股权数量，然后尽可能慷慨地对待员工。

YC 公司在这方面做得很好，YC 公司对早期员工的股权非常慷慨，一般来说，这是我们资助的最成功的公司。创始人忘记的一件事是，在他们雇佣员工之后，他们必须留住他们。我不会在这里详细阐述，因为我们稍后会就此进行完整的讲座。但我确实想谈一谈，因为创始人经常会犯错。你必须确保你的员工感到快乐并感到被重视。这是大额股权授予很重要的原因之一。人们在加入创业公司时很兴奋，不会想太多。但是随着他们日复一日、年复一年地工作，如果他们觉得自己受到了不公平的对待，他们就会开始真正受到惩罚，怨恨就会增加。但更重要的是，学习一些管理技能（首次担任首席执行官的人通常表现得很糟糕）会大有帮助。今年夏天，YC 的一位演讲者现在非常成功，但早期遇到了困难，他的团队也经历了几次人员变动。有人问他最大的收获是什么，他说，事实证明，你不应该每天都告诉你的员工他们搞砸了，除非你希望他们都离开，因为他们会离开的。

但作为创始人，这是非常自然的本能，你认为你可以把所有事情都做到最好，当人们做得不好时，很容易告诉他们。所以，在这里学习一点点就可以防止大规模的团队流失。对于大多数创始人来说，真正赞扬自己的团队并不是自然而然的事情。我也花了一段时间才学会这一点。你必须让你的团队为所有发生的好事获得所有的荣誉，而你为坏事承担责任。你不必事无巨细地管理。你必须不断地给人们新的责任领域。这些不是大多数创始人会考虑的事情。

我认为你能做的最好的事情就是意识到，作为第一次创业的人，你很可能是一个非常糟糕的管理者，并试图为此付出代价。丹 · 平克谈到了激励人们做出伟大工作的三件事：自主、精通和目标。我在经营公司时从未想过这一点，但从那以后我就一直在想。我认为这实际上是对的，我认为值得一试。我也花了一段时间才学会做一对一的事情，并给出明确的反馈。所有这些事情都是第一次当 CEO 的人不会做的，直到他们被坑了几次。但也许，也许我可以阻止你这样做。

好的，关于团队的最后一部分是关于当公司运作不顺时解雇员工。无论我在这里说什么，这都无法阻止任何人做错事。原因是解雇员工是经营公司最糟糕的部分之一。实际上，根据我自己的经验，我认为这是最糟糕的。每个初次创业的人都等待太久。每个人都希望员工会回头。但正确的答案是在公司运作不顺时迅速解雇员工。这对公司更好，这对员工也更好。但这是如此痛苦和可怕，以至于每个人在最初几次都做错了。

除了解雇工作表现不佳的人之外，你还想解雇那些制造办公室政治和持续消极的人。公司的其他人总是知道员工这样做。这只是一个巨大的拖累。这对公司来说是完全有害的。再次重申，这是一个在大型公司可能行得通的例子，尽管我仍然持怀疑态度，但会毁掉一家初创公司。所以我认为你需要提防那些这样做的人。

你能在快速解雇员工和让其他员工感到安全之间取得平衡吗，即使他们有时会搞砸事情？你不想让他们第一次就觉得自己被解雇了。

当然可以。问题是，如何在快速解雇员工和让早期员工感到安全之间取得平衡？

答案是，当一名员工表现不佳时，他们不会只犯一两次错误。任何人都会犯一两次错误，甚至更多。你应该非常有耐心，不要把气撒在他们身上，而是像一个团队一样一起工作。如果某人的每一个决定都是错误的，那就是你需要采取行动的时候。到那时，每个人都会痛苦地意识到这一点。这并不是几个失误造成的问题。每当有人做某事时，你自己都会做相反的事情。你无法为他们做决定，但你可以选择决策者。如果有人在几周或一个月的时间内持续做错事，你会意识到这一点。这是那些在理论上听起来很复杂的事情之一，很难确定你在说什么，但在实践中几乎从来没有任何疑问。这是一个人犯一两个错误和不断搞砸一切、制造问题或让每个人都不高兴之间的区别，你第一次看到它时就非常明显。

联合创始人应该何时决定股权分配？

好问题。联合创始人应该何时决定股权分配？出于某种原因，我一直不确定这是为什么。很多创始人，很多联合创始人喜欢把这件事搁置很长时间。他们甚至会以某种疯狂的方式签署成立文件，以便等待进行讨论。这不是一个随着时间的推移会变得更容易的讨论。你希望在开始合作后尽快设定这个理想情况。它应该接近平等。如果你不愿意给你的联合创始人平等的股权份额，我认为这会让你认真考虑是否想让他们成为联合创始人。但无论如何，你应该在公司发展太快之前让这件事尽快尘埃落定，比如在最初的几周内。

任何经验都可以，但你怎么知道这样会不会造成严重后果和解雇？

问题是，我说缺乏经验是可以的。你怎么知道这是否会，如果有人要扩大规模，而不是扩大到某个角色，随着事情的发展，后来变得令人难以忍受。真正聪明、能够学习新事物的人，随着时间的推移，几乎总能在公司找到自己的位置。你可能不得不把他们调到其他地方，而不是他们开始的地方。你可能雇佣了一个人来领导工程团队，但随着时间的推移，随着人数增加到 50 人，这个团队无法扩大规模。然后你给他们一个不同的角色。然而，真正优秀的人几乎总能在公司找到很好的位置。我很少看到这种情况成为问题。

创始人随着时间的推移而破裂。你准备分手，我认为这是最好的方式。

好吧，问题是，当你和联合创始人的关系破裂时会发生什么？

我们将在课程快结束时进行一次关于机制的讨论。但这是创始人搞砸的最重要的事情。也就是说，每个创始人、每个联合创始人，当然，包括你自己，都必须有归属权。基本上，你在联合创始人归属问题上所做的就是预先协商如果你们其中一人离开会发生什么。因此，硅谷对此的正常立场是，这需要四年时间。假设你将股权分成 50-50，需要四年时间才能赚到所有股权，而时钟要到一年后才开始。因此，如果你在一年后离开，你将保留 25% 的股权。如果你在两年后离开，那么就是 50%，如此循环往复。如果你不这样做，并且你产生了巨大的影响，然后一位创始人带着公司一半的股份早早离开，你的股权表上就有了如此沉重的负担，很难让投资者为你提供资金或做其他任何事情。因此，防止这种情况发生的首要建议是实现股权归属。我们现在几乎不会为创始人没有既得股权的公司提供资金。实现股权归属，因为这太糟糕了。

另一件要做的事情是，一旦联合创始人之间的关系出现问题，这种情况在每家公司都会发生，尽早谈论。不要让它就此搁置，任其恶化。

如果你必须在聘用不理想的员工和将客户输给竞争对手之间做出选择，你会怎么做？

如果是公司的前五名员工之一，我会失去这些客户。我认为，这会给公司造成损害。失去一些客户总比毁掉公司要好。稍后，我可能会有稍微不同的看法，但在一般情况下很难说。

再问一个问题，然后我继续。

你与不在同一地点工作的联合创始人有什么经验？

我稍后会讲到。问题是，不在同一地点工作的联合创始人怎么办？不要这样做。总体而言，我对远程团队持怀疑态度。但在创业初期，沟通和速度比什么都重要，但出于某种原因，视频会议或电话的效果并不好。这方面的数据是，看看有史以来最成功的 30 家软件初创公司，并尝试指出一个联合创始人在不同地点的例子。这真的非常非常困难。

好吧，我们跳过一点。现在我们来谈谈执行。对于大多数创始人来说，执行并不是创办公司最有趣的部分，但它往往是最关键的。大多数创办公司的人都认为他们签约是为了拥有这个绝妙的想法，然后，他们就会上杂志封面，参加派对。但实际上，最重要的是，成为创始人意味着要签约这项长达数年的执行工作。而且你不能外包。要想让公司运作良好，你自己也要运作良好。初创公司的一切都以创始人为榜样。创始人所做的一切都会成为文化。因此，如果你想要一种人们努力工作、关注细节、关注客户、节俭的文化，你必须自己做。没有其他办法。你不能聘请首席运营官，让他们做这些事情，而你去参加会议。公司只需要把你看作一台疯狂的执行机器。

正如我在第一堂课上所说，拥有伟大想法的人至少比愿意付出努力去执行的人多 100 倍。想法本身一文不值，只有执行得好才能增加价值或创造价值。执行的很大一部分就是付出努力，但你可以学到很多关于如何做好它的东西。所以，我想我们会有三节课专门讨论这个问题。

因此，人们已经多次问过我关于 CEO 的问题，例如，初创公司 CEO 的职责是什么。而且可能不止五个，但是，以下五个在早期经常出现。前四个，我认为每个人都认为是 CEO 的工作：设定愿景、筹集资金、向你试图招募的人宣传公司（现有员工、合作伙伴、媒体、客户，每个人），以及招聘和管理团队。但第五个是设定执行标准。这不是大多数创始人会兴奋的事情，或者想想自己在做什么，但我认为这实际上是 CEO 的关键角色之一。除了 CEO，没有人能做到这一点。

执行分为两个关键问题。第一，你能想清楚该做什么吗？第二，你能完成它吗？所以我想谈谈完成它的两个部分。假设你已经想清楚该做什么，那就是专注和强度。

专注是至关重要的。我最喜欢问创始人的问题之一是他们把时间和金钱花在了什么地方。这几乎揭示了创始人认为什么是重要的一切。作为创始人最困难的部分之一是，每天有一百件重要的事情争夺你的注意力。你必须找出两三件合适的事情，然后处理它们，然后忽略、委托或推迟其余的事情。

创始人认为很多这些事情真的很重要：面试很多不同的律师事务所、参加会议、招聘顾问，等等。这些都不重要，真正重要的事情会随着时间而变化，但它是一个重要的元建议。你需要弄清楚最重要的两三件事是什么，然后就去做。你每天只能做两三件事，因为其他事情都会向你袭来，一天中的大事。如果你不能很好地设定每天这两三件优先事项，你就永远不会真正把事情做好。

这对创始人来说真的很难，创始人是那些对开始新事物感到兴奋的人。不幸的是，出色执行的秘诀是多说不。100 次中有 97 次你说不。大多数创始人发现他们必须非常有意识地努力才能做到这一点。大多数初创公司都不够专注。他们可能非常努力，但他们没有在正确的事情上努力，你仍然会失败。创业的伟大和可怕的事情之一是，你努力了却得不到任何回报。只有当你做出市场需要的东西时，你才能得到回报。因此，如果你在错误的事情上非常努力，没有人会在意。

那么问题来了：你如何确定每天的重点是什么？这就是设定目标的重要性所在。我认识的大多数优秀创始人，在任何时候，都会为公司设定一些总体目标。公司里的每个人都知道，这些目标可能是在某个日期之前发布产品，保持一定的增长率，获得一定的参与率，为关键角色招聘，或完成某笔交易。

在公司里，任何人都可以告诉你，我们每周的关键目标是什么。然后每个人都根据这个目标执行任务。创始人确实设定了重点。无论创始人关心什么，无论创始人认为关键目标是什么，这都是整个公司关注的重点。而且，最好的创始人会一遍又一遍地重复这些目标，比他们认为应该重复的次数要多得多。他们把这些目标贴在墙上，在每周的全体会议上一对一地讨论这些内容。这可以让公司保持专注。

专注的关键之一，也是我说不同地方的联合创始人都很难做到的原因，就是如果没有良好的沟通，你就无法集中精力。即使一家公司只有四五个人，小小的沟通障碍也足以让每个人从事略有不同的工作。然后你就失去了专注力，公司就陷入了混乱。我稍后会再谈这个问题。

但增长和动力是你永远不能失去关注的东西。增长和动力是一家初创公司赖以生存的根本。你必须始终专注于维持这些。你应该始终知道自己的指标表现如何。你应该每周召开一次回顾会议。如果你曾经说过，我们现在没有专注于增长，你应该非常怀疑。我们现在的增长并不是很好，但是我们在做其他事情。我们没有发布这款产品的时间表，因为我们专注于另一件事。我们正在进行品牌重塑，无论如何。这几乎总是一场灾难。

所以你想要有正确的指标，你想要专注于提高这些指标并保持势头。不要让公司分心或被其他事情所激动。一个常见的错误是公司对自己的公关感到兴奋。公关很容易没有结果。感觉你真的很酷。但一年后，你仍然一无所有，到那时你就不再酷了。你只会谈论一年前的这些文章。哦，就像这些斯坦福学生创办这家新创业公司一样。它将成为下一件大事。而现在你什么都没有。这很糟糕。

然后，正如我已经提到的，在同一个空间里。我觉得这根本行不通。远程联合创始团队真的非常非常困难。它比任何人想象的都要更能减慢周期时间。除了专注于执行之外，另一个因素是强度。创业公司只能在相当高强度的水平上工作。我的一个朋友说，创业成功的秘诀是极度专注和极度奉献。你可以拥有一家创业公司和另一件事。你可以同时拥有一家创业公司和一个家庭，但你可能没有太多其他爱好。创业公司并不是实现工作生活平衡的最佳选择，这只是一个可悲的现实。创业公司有很多好处，但工作生活平衡并不是其中之一。它们以一种难以解释的方式消耗着你。你通常需要愿意比你的竞争对手更努力。好消息是，在正确的事情上多做一点工作就能带来巨大的不同。

我喜欢举的一个例子是思考消费者网络产品的病毒系数。有多少用户，每个现有用户带来多少新用户。如果是 0.99，公司最终会陷入停滞，然后倒闭。如果是 1.01，你将永远处于这种指数增长的幸福境地。这只是一个具体的例子，说明一点点额外的工作就是成功与失败之间的区别。当我们与成功的创始人交谈时，他们总是讲这样的故事。只要比竞争对手多努力一点，他们就能成功。所以你必须非常专注。这种专注只能来自首席执行官和创始人。

初创公司最大的优势之一就是执行速度。你必须有这种不懈的运营节奏。Facebook 有一张著名的海报，上面写着 “快速行动，打破常规”。但与此同时，他们设法痴迷于质量。这就是创业难的原因。快速行动或痴迷于质量很容易，但你必须在创业时同时做到这两点。你需要建立一种文化，让员工对公司所做的每件事都抱有极高的质量标准，但仍然行动迅速。苹果、Facebook 和谷歌都在这方面做得非常好。这不仅仅关乎产品，而是关乎他们所做的每件事。他们行动迅速，打破常规。他们在正确的地方节省开支，但在任何地方都关心质量。如果你不想让人们写出糟糕的代码，你就不会给他们买糟糕的电脑。你必须为整个公司设定一个质量标准。

与此相关的是，你必须果断。优柔寡断是创业公司的杀手。平庸的创始人花了很多时间谈论宏伟的计划，但他们从来没有真正做出决定。他们在谈论 “我可以做这件听起来很棒的事情，或者我可以做另一件事”，但他们不断地犹豫不决，却没有采取行动。而你真正需要的是这种对行动的偏见。最好的创始人会做一些看似微不足道的事情，但他们行动非常迅速。他们能很快完成任务。每次你和最好的创始人交谈时，他们都会完成新的事情。事实上，这是我们学到的一件事，YC 创始人成功的最佳预测。如果每次我们和一个团队交谈时，他们都完成了新的事情，那么这就是我们预测公司会继续成功的最佳指标。部分原因是，你可以通过逐步完成小事情来做大事。如果你只是一次完成一个小任务，一年后你回头看，你会发现你已经做了一件了不起的事情。另一方面，如果你消失了一年，期望一下子带着一些了不起的东西回来，这通常永远不会发生。所以你必须选择合适规模的项目。即使你正在建立一家疯狂的合成生物学公司，大多数人会说：“好吧，我必须离开一年，我无法逐步地做到这一点。” 几乎总有办法将其分解成较小的项目。

速度是一个巨大的优势，最好的创始人通常回复电子邮件的速度最快，他们做出决定的速度最快，他们通常以各种不同的方式快速行动。他们有这种不惜一切代价的态度，他们也经常出现。他们来开会，他们亲自与我们会面。我的一个建议一直对我有用，那就是他们在边缘情况下乘飞机。

我们是如何准时完成的？我在这里讲一个简单的故事。当我经营自己的公司时，我们发现我们即将失去一笔交易。这是来自该领域第一个大客户的关键交易，它将交给这家在我们之前已经存在多年的公司，他们已经锁定了这一切。于是我们打电话说：“嘿，我们有更好的产品，你得和我们见面。” 他们说：“你知道吗，我们明天要签这笔交易，对不起。” 我们开车去了机场，上了飞机。第二天早上 6 点，我们到了他们的办公室。我们就坐在那里。他们叫我们走开，我们就一直坐在那里。最后，一个初级员工决定和我们见面。之后，一个高级员工决定和我们见面。他们最终撕毁了与另一家公司的合同，我们在大约一周后与他们达成了协议。我敢肯定，如果我们没有上飞机，如果我们没有亲自到场，那就不会成功。所以，你出现了，你做了这些事情。

当人们在边缘情况下说 “上飞机” 时，他们通常是好意的，他们通常不是字面意思。但我认为这实际上是很好的字面建议。

我之前提到了这种势头和增长。再说一次，势头和增长是初创企业的命脉。这可能是执行力最强的三大秘诀之一。你希望公司一直保持胜利。如果你松开油门，事情就会失控，像滚雪球一样越滚越大。一个获胜的团队感觉很好，会一直获胜。一个很久没赢过的团队会失去动力，一直输。所以，永远保持势头是管理初创公司的首要指令。如果我只能告诉创始人一件事，关于如何经营一家公司，那就是这个。对于大多数软件初创公司来说，这意味着保持增长。对于硬件初创公司来说，这意味着不要让你的发布日期拖延。这是我们在 YC 期间告诉人们的，他们通常会听从，一切都很好。YC 结束后，他们会分心到其他事情上，然后增长就会放缓。不知何故，在那之后，人们开始不开心，然后辞职，然后一切都崩溃了。

很难找到增长引擎，因为大多数公司都在以新的方式发展，但有一点是，如果你制造出好的产品，它就会增长。因此，一开始就推出好的产品，是避免以后失去动力的最好方法。如果你真的失去了动力，大多数创始人都会试图以错误的方式找回它。他们会发表长篇大论，讲述公司的愿景，并试图用演讲来鼓舞士气。但是，在势头低迷的公司，员工不想听这些。你必须把愿景演讲留到公司成功的时候再说。当你没有成功时，你只需要通过小胜利来找回势头。

我的一位董事会成员曾经说过，销售可以解决初创公司的所有问题，这是真的。所以你要弄清楚在哪里可以获得这些小胜利，然后就做到了。然后你会惊讶地发现，初创公司的所有其他问题都消失了。如果你的势头下降，你还会注意到的另一件事是，每个人都开始对该做什么产生分歧。当公司失去动力时，就会发生争执。因此，我认为一个行之有效的框架是，当团队对应该做什么有分歧时，你就去询问用户，然后按照用户告诉你的去做。你必须提醒人们，嘿，现在事情不太对劲。我们其实并不讨厌对方。我们只需要回到正轨，一切都会好起来的。如果你大声说出来，如果你承认这一点，你会发现事情会好起来的。

再举一个 Facebook 的例子，当 Facebook 在 2008 年增长放缓时，马克成立了一个增长小组。他们致力于做一些非常小的事情来让 Facebook 增长得更快。所有这些事情本身看起来都很小，但它们让 Facebook 的曲线重新上升。它很快成为那里最负盛名的团队。马克说这是 Facebook 最好的创新之一。据我当时在 Facebook 工作的朋友说，这件事确实彻底改变了公司的局面。从每个人都心情不好、势头消失的局面，到现在又回到了赢的局面。

因此，保持势头的一个好方法是尽早建立公司运营节奏，定期发布产品和推出新功能。每周与整个公司一起审查指标。这实际上是董事会能为你做的最好的事情之一。董事会很少为业务战略增加价值。但很多时候，你可以用它们作为强制函数，让公司关注指标和里程碑。有一件事经常会破坏势头，但实际上不应该，那就是竞争对手。我认为，竞争对手在媒体上制造的噪音可能比任何其他外部因素更能摧毁公司的势头。所以，这里有一个很好的经验法则：在竞争对手真正用实际产品打败你之前，不要担心他们。新闻稿比代码更容易写，这仍然比制造一个伟大的产品更容易。因此，请提醒你的公司这一点，不要因为媒体上的竞争对手而陷入困境，这是创始人的规则。

我很喜欢亨利 · 福特的这句名言：“令人畏惧的竞争对手是那些从不关心你，却一直让自己的生意变得更好的人。” 这些公司几乎从来都不是那种发布大量新闻稿的公司，他们让人们失望。

这其实是系列课程的最后一讲，关于创业下一阶段的若干建议，也是由时任 YC 总裁的 Sam Altman 主讲。先提前把 Sam Altman 的课程三讲连续分享完毕（话说从时间上看，Sam 主持完这个课程系列后，就直接去 OpenAI 了）

B 站传送：【精校】完结篇：SamAltman 创业下一阶段的建议

好的，下午好，欢迎来到 “如何创办一家初创公司” 的最后一堂课。

这堂课与其他课程略有不同。其他课程主要讨论在创业之初你应该考虑的事情，而今天，我们将讨论一些你暂时不必考虑的事情。事实上，你不应该考虑这些事情。但由于在你进入产品市场适应阶段之前，我不会和你们中的大多数人交谈，所以我只想给你一份在创业公司扩张过程中需要考虑的事情清单，以及创始人通常无法完成转型的事情清单。这些就是我们要讨论的主题。

同样，所有这些都不是编写代码或与用户交谈的事情。这意味着，除了我会尽量指出的几个例外，你可以忽略它们，直到你拥有产品市场适应性之后。对于大多数公司来说，这些事情中的大多数在第 12 到 24 个月之间变得重要。但实际上，这更多的是关于阶段而不是其他任何事情。这些事情通常会影响到 25 个人，并且肯定会影响到产品市场契合度。所以，只要把它们写下来，到时候再回顾它们。

我们要讨论的第一个领域是管理。在公司成立之初，没有管理层。这实际上非常有效。在 20 或 25 名员工之前，大多数公司的结构都是每个人都向创始人汇报。这是完全扁平的。这真的很好，这就是你想要的。在那个阶段，这是产品的最佳方式，这是生产力的最佳结构。但让人困惑的是，当缺乏结构时，它会一下子失败。因此，在 20 名员工时完全没问题的方法，从零到 20 名员工，在 30 名员工时将是灾难性的。所以你要意识到这种转变会发生。

你实际上不需要让结构变得复杂。事实上，你不应该这么做。你所需要的只是让每个员工都知道他们的经理是谁，而且应该只有一个。而且，每个经理都应该知道他们的直接下属是谁。当然，你希望将人们聚集在合理的团队中。但最重要的是，有一个明确的报告结构，每个人都知道它是什么。如果你想对它进行更改，人们会明白如何进行更改或雇用某人。清晰和简单是这里最重要的事情。但如果做不到这一点，那就很糟糕了。

因为在早期没有任何结构是可行的，而且没有结构感觉很酷，所以许多公司都说，我们要尝试这种疯狂的新管理理论，没有结构。你想要做的是创新你的产品和商业模式。管理结构不是我建议尝试创新的地方。所以不要犯什么都没有的错误，但也不要犯另一个错误，即把事情搞得非常复杂。许多人陷入了这样的误区，他们认为，如果自己是某人的经理，人们会觉得他们很酷，而如果自己只是普通员工，人们就不会觉得他们很酷。因此，他们设计了复杂的循环矩阵和管理结构：你向这个人汇报这件事，向那个人汇报那件事，向另一个人汇报另一件事。但实际上，这个人也向你汇报这件事，这也是一个错误。所以，不要试图在这里创新。

这是公司或创始人工作发生重大转变的第一个例子。在产品市场契合之前，你唯一重要的工作就是打造一款出色的产品，或者说你的首要任务就是打造一款出色的产品。随着公司的发展，当员工数量达到大约 25 人时，你的主要工作从打造一款出色的产品转变为打造一家出色的公司。在你余下的时间里，这种转变一直存在。这可能是创始人生涯中遇到的最大转变。

在创始人成为管理者的过程中，我们经常会看到四种失败案例。现在我要谈谈最常见的四种。

第一个是害怕聘请高级人员。在创业初期，聘请高级人员通常是一个错误。你只需要能完成工作的人。而且，努力工作的意愿和能力比经验更重要。当公司开始扩大规模时，在你必须建立基本管理结构的时候，让高级人员加入团队实际上是有价值的。以前创建过公司的高管几乎所有的创始人，在第一次聘请一位非常优秀的高管后，这位高管接管了大部分业务，并让这些业务得以实现。创始人会说，哇，我希望我早点这么做。但每个人都会犯这个错误，而且要等太久才能犯。所以，不要害怕聘请高级管理人员。

第二个错误是英雄模式。以某人管理客户服务团队为例。他们希望以身作则，这从一个好的出发点开始。这是以身作则的极端。他们会说，你知道吗？我希望我的团队非常努力地工作。我不会告诉他们努力工作，而是要树立榜样，我每天要工作 18 个小时。我要向人们展示如何完成大量工单。但随后公司开始发展。此外，他们通常会因为将大量工作分配给其他人而感到不适。因此，公司开始发展，工单数量不断增加。现在他们每天必须工作 19 个小时，然后是 20 个小时，这显然行不通。但他们不会停下来雇人，因为他们觉得，如果我停下来，哪怕只有一天，我们也会拖欠票款。在这种情况下，摆脱英雄模式的唯一方法是说，你知道吗？我们将落后两三个星期，因为我要离开，我要再雇佣三名支持团队成员，根据我们的增长率，我计算过这种情况会持续这么长时间。下次，我不会犯同样的错误。我会提前再雇佣。但你实际上必须做出权衡。你实际上必须说，你知道吗？我需要雇佣更多的人，否则我们将落后于他们的工作。这是正确的答案。错误的答案是一直保持英雄模式直到精疲力竭，而大多数人都是这样做的。

第三个错误是授权不当。大多数创始人以前没有管理过人，他们当然也没有管理过经理。所以，糟糕的授权方式是你说：“嘿，员工，我们需要做这件大事。你去研究一下，带着所有的数据和权衡来找我。我会做出决定并告诉你，然后你去执行它。” 大多数创始人授权的方式都是这样的。这不会让人感觉良好，而且肯定不会扩大规模。

一个微妙但非常重要的区别是说：“嘿，你真的很聪明。这就是我雇用你的原因。你去吧，这是要考虑的事情，这是我的想法，但你做这个决定。我完全信任你，让我知道你的决定。” 这就是真正有效的授权。

因为我认为，史蒂夫 · 乔布斯能够摆脱前者，并且自己做出每一个决定，而人们只是忍受它。每一个创始人认为他们是下一个史蒂夫 · 乔布斯，很多人都尝试过这种方法，但我认为，对于 99.9% 的人来说，第二种方法效果更好。

然后第四个领域是个人组织。当你在开发产品时，你实际上不需要那么有条理，无论是如何经营公司，还是如何与人们谈论他们正在做的事情。但是，如果你没有建立正确的个人组织系统，无法以某种方式跟踪你需要做的事情、其他人在做的事情以及你需要跟进他们的事情，那么你就会自食其果。因此，在公司开始扩大规模时，尽早开发这一点非常重要。

我们一次又一次地从创始人那里听到另外两件事，他们希望自己早点这样做。那就是简单地写下你做事的方式和做事的原因。这两件事，如何做和为什么做，真的很重要。

在早期，当你坐在一起吃午饭或晚饭时，你只是告诉每个人，员工，这就是我们思考产品的方式，这就是我们推动生产的方式，这就是我们处理客户支持的方式，等等。随着规模的扩大，你不能一直这样做。如果你不这样做，别人就会这么说。但是如果你把它写下来并放在维基百科或其他每个员工都会读到的地方，你作为创始人基本上就可以制定法律了。如果你把它写下来，它就会成为公司的法律。如果你让每个人都读到它，当公司雇佣 100 名员工，然后是 1,000 名员工时，人们会读到它并说，好吧，这就是我们做事的方式。如果你不这样做，它就会像招聘经理或他们最好的朋友在公司的第一周告诉他们的随机口头传统一样。所以，写下你做事的方式和原因。为什么是文化价值观？Brian Chesky 很好地谈到了这一点。我认识的每一位创始人都希望他们早点把这两个问题写下来，即 “如何” 和“为什么”。随着公司的发展而建立它们，然后这就是发生的事情。我认为这是你能做的最有影响力的事情之一，而人们却没有做到。

好的，下一个领域是人力资源。人力资源是大多数人在创业初期忽略的另一件事。因为再说一遍，这不是编写代码，也不是与用户交谈。但继续忽略它是一个巨大的错误。我认为大多数创始人忽略它的原因是，他们脑子里有这种想法，就像电视情景喜剧中的人力资源一样，很糟糕。但是，它不必放慢你的速度。实际上，它会让你加快速度。

大多数创始人会说，人才是我们最重要的资产。另一方面，我们不需要任何人力资源。所以，他们的意思是我们不想要人力资源。我们不想要那种糟糕的电视人力资源。好的人力资源意味着几件事。一个清晰的结构，我们已经讨论过了。为人们提供一条关于他们如何发展职业生涯的道路。最重要的是，最重要的事情之一是绩效反馈。同样，这种情况在早期自然发生。有些人知道他们做得怎么样。当公司员工人数达到 25、30、45 人时，这种认识就消失了。而且它不必太复杂。它可以非常简单。但应该有一种方法来实现它。而且它应该是频繁的。人们需要很快地了解他们做得怎么样。而且它应该与你如何让他们离开公司联系起来，如果他们做得不好，你就应该有一种办法让他们离开公司。或者，如果他们做得很好，就应该有一个明确的途径来说明它如何与薪酬联系起来。

这是下一件事。在创业初期，人们的薪酬是他们与创始人谈判的结果，而且它无处不在。随着你的成长，感觉就像无望的公司化，但确实值得建立这些薪酬范围。所以中级工程师在这个范围内。高级工程师在这个范围内。这就是你从这个范围过渡到那个范围的方法。它让事情变得非常公平。总有一天，每个人都会知道其他人的薪酬。如果一切都乱套了，那将是一场彻底的灾难。如果你早点把这些薪酬范围放到位，至少会是公平的。这也能帮你省去很多疯狂的谈判。

我认为在人力资源方面，股权非常重要。大多数人现在都明白这一点，他们为早期员工提供了大量股权。但我认为你应该一直提供大量股权。而这正是你的投资者总是会给你坏建议的地方。我认为，不是 YC，而是所有其他投资者都会给出坏建议。大多数人都是这样。你应该给你的员工很多股权。现在，这会稀释每个人的股权，这会平等地稀释你作为创始人和投资者的股权。出于某种原因，创始人通常认为这是好事。投资者非常短视，不想稀释自己的股权，所以他们会为每一次股权授予而争吵。

但现在我们已经在 YC 看到了很多数据。最成功的公司以及投资者表现最好的公司，最终都会年复一年地向员工发放大量股票。所以我告诉创始人，你应该考虑一下，在接下来的十年里，你每年都要给出公司 3% 到 5% 的股份，因为公司会变得越来越大。因此，个人授予的股份会越来越少，但总的来说，这是很多股份。我认为这真的很重要。如果你重视你的员工，你就应该这样做。

具体来说，你需要通过复习授予来做到这一点。你应该尽早制定计划。我认为你永远都不想让员工在四年的股票中已经归属了三年，然后开始考虑离开。所以你应该始终走在人们归属时间表的前面。尽早制定计划，准备好复习授予。

人们在这里使用了很多新的结构。我个人喜欢六年，大额授予，但六年的归属。因为我认为这些公司只是需要一段时间来建立。有一种金字塔归属法，即你对某人的授予进行反向加权。因此，在第四年，他们获得的归属比第一年多得多。有一个概念，有不同的名称，但类似于连续前向归属法，即人们的授予每年都会自动以相同数量的股份重新增加。

无论你决定什么，都要在此时建立期权管理系统。人们通常这样做的方式是让某人保留一个 Excel 电子表格。我见过一些错误，这些错误导致员工或公司损失数千万美元，因为他们没有正确处理这个问题。因此，有非常好的期权管理系统或软件，你应该在此时建立它们。

另一种人力资源方面需要涉及。有一堆规则会在大约 50 名员工之间发生变化。常见的例子是你必须开始性骚扰培训和多元化培训。还有很多其他的。但请记住，当你的员工人数超过 50 人时，你必须遵守一套新的人力资源规则。

监控你的团队是否精疲力竭。同样，这取决于产品市场契合度。这只是一场短跑。现在它变成了一场马拉松。此时，你实际上不希望人们永远每周工作 100 小时。你希望他们去度假。你希望他们面临新的挑战并做新的事情。如果你让整个公司一下子精疲力竭，那通常就是公司倒闭的事情。

这也是实施招聘流程的好时机。大多数创始人后悔的另一件事是他们没有招聘，一旦一切正常，我认为你应该聘请全职招聘人员。如果你太早进行这种操作，那就不好了，因为你会招聘得太快。这通常会导致崩溃。但大多数创始人在这方面都落后了。还有很多其他类型的招聘流程提示。例如，我认为大多数公司，甚至在员工人数达到 300 或 400 人之前，都应该在发出聘用通知之前，通过内部邮件列表或其他方式公布每一份聘用通知。因为这样做的话，公司里有一半的人会知道该员工的优缺点。据我所知，实施了这项计划的公司都很高兴。

这也是制定员工晋升计划的好时机。所以，当有人开始工作时，他们的第一周是什么样的？他们如何获得晋升？他们如何学习他们需要学习的一切？他们会有一个伙伴来帮助他们吗？这将帮助他们思考公司的一切。这是你在 12 到 24 个月之前确实需要考虑的问题，即团队的多样性。老实说，最常见的情况是，人们会雇佣工程团队中的前 15 到 20 名员工。到了那个时候，你就形成了一种文化，这种文化会自行发展。我采访过的大多数犯过这种错误的创始人都对此感到后悔。他们希望自己能早点在团队中聘用一些具有多元化观点的人。工程团队并不是唯一出现这种情况的地方，但这是最常见的地方。如果你早点把这件事做好，从长远来看，你将能够更快地发展团队。

另一件需要考虑的事情是你的早期员工会发生什么。一种常见的情况是公司的发展超越了早期员工。比如，你雇佣了一位非常优秀的工程师。但随着工程团队的发展，你需要一位工程副总裁。早期的工程师想成为工程副总裁，但你不能这么做。但你不希望早期员工离开。他们是文化的重要组成部分。他们知道很多，人们喜欢他们。所以，我认为你应该非常积极主动地处理这个问题。你应该考虑一下，随着公司的发展，我的前 10 到 15 名员工将走上怎样的道路。然后就和他们谈谈，非常直接，开诚布公。我想让他们坐下来，说，我想谈谈你希望在这家公司里看到自己的职业生涯走向何方。

好吧，那么，公司生产力。这是你在早期不需要考虑的事情，因为小团队在大多数情况下都是自然高效的。但随着你的成长，如果你不努力，我认为生产力会随着员工人数的平方而下降。因为它有点像节点之间的连接。每对人都会增加沟通开销。因此，如果你不开始考虑在公司有 25 到 50 名员工时要实施的系统，以便在公司发展过程中保持高效，那么事情就会比你想象的更快地陷入停滞。我认为，要保持公司在发展过程中的高效，最重要的一个词就是 “协调”。公司变得低效的原因在于人们要么意见不一致，不知道共同的优先事项是什么，要么他们积极地相互对抗，这显然更糟糕。

但是，如果你能让整个公司朝着同一个方向努力，你就已经赢得了一半以上的胜利。而开始这一切的方法就是制定一个非常清晰的路线图和目标。公司里的每个人都应该知道未来三个月、六个月或一年的路线图是什么样的，这取决于公司在其生命周期中所处的位置。

我喜欢做的一个经典测试是，如果我走进一家公司，开始为这些扩展问题而苦苦挣扎，我会问创始人，比如，如果我四处走走，随机找十名员工，问他们公司目前的三大目标是什么，他们都会说同样的话吗？100% 的情况下，创始人会说，是的，他们当然会说。然后我会去做，100% 的情况下，没有两个员工会按顺序说出相同的前三个目标。创始人永远无法相信，因为他们会想，好吧，三个月前我在全体会议上宣布了我们的目标是什么，他们怎么会不记得呢？

但不断重申路线图和目标的信息确实很重要。几乎没有创始人会做足够的事。如果你这样做，公司会说，好吧，这些是我们的目标，我们理解它们，我们会完成它们。它会围绕这个目标自我组织起来。但如果人们不知道路线图或目标是什么，就不会发生。

我们已经讨论过尽早确定你的价值观，但我想重申这一点，因为这也将真正帮助公司做出正确的决定。如果每个人都知道要决定的框架是什么，如果他们是聪明人，他们就会做出同样的决定。你希望继续由优秀的产品来经营，而不是为了流程而流程。这是一条非常微妙的界线，因为你确实需要制定一些流程。但你永远不想制定奖励流程的流程。重点必须始终放在优秀的产品上。

许多公司尝试的一种简单方法是说，我们每天都会传递一些东西。如果你这样做，至少会继续关注交付。然后，沟通的透明度和节奏非常重要。大多数创始人等待这些事情的时间太长了，但每周召开一次管理会议，只让直接向创始人、首席执行官汇报的人参加，这一点至关重要。全体会议，不太确定多长时间最合适。至少每月一次，与整个公司一起讨论结果和路线图，这非常重要。然后，每个季度制定一个计划，说明我们在未来三个月要做什么，以及这如何符合我们今年的目标，这也变得非常重要。

我推迟了那里的会议，因为我认为人们做的还不够。我们参与过的成功公司中，令人惊讶的是，有很多公司会举办很多场外会议。他们会带着他们最好的员工去森林里的小屋或其他地方度过一个周末，然后谈论我们长大后想做什么。我们最重要的事情是什么？我们应该做哪些事情而没有做？但是要让人们走出办公室，走出日常工作。我认识的每个人都认为这样做是值得的。因此，所有这些生产力规划的目标是，你试图建立一家在很长一段时间内创造大量价值的公司。而长期才是这里最重要的。你可以避免所有这些，就像创始人的权威一样，确保公司推出一个很棒的下一个版本。但这对版本 10 不起作用，对版本 11 也不起作用。

我真的相信，商业中最难的事情是建立一个可以重复创新的公司，并在成长过程中拥有这种持续的卓越文化。如果你看看这方面的例子，大多数公司都失败了。大多数公司都做了一件伟大的事情，创始人只是努力去完成它。然后后续产品的创新就没那么好了。创始人确实需要思考如何做第二件事，这件非常困难的事情，才能打造出像苹果这样的公司。这可以带来 30 年、40 年甚至更长时间的优秀产品。

好吧，这些都是超级战术机制。这绝对是把这些事情列成一个清单，然后记住以备后用。好吧，在早期，人们基本上忽略了所有的会计工作，如果幸运的话，他们可能有一个装满收据的鞋盒。他们当然没有任何看起来像财务报告的东西。这是实施它的好时机。当一切正常时，比如第 18 个月或其他时间。你可以找一个外包人员来做这件事。就说，你知道吗？我们想把账簿整理好。我们想每年开始接受审计。我们想与会计师事务所建立关系。很容易做到，绝对值得。这也是收集法律文件的好时机。因为现在很容易解决问题。因此，如果你真的指派某人去审查并收集公司签署的每一份协议，那么当你是房东时，如果有人试图让你退出租约，而你却找不到租约，那么有一半的情况是，有人会以某种方式找到它。此外，你几乎肯定会错过一些东西。有些员工没有签署他们的 PIIA 或其他文件。你现在就会找到它。现在很容易修复。在下一轮融资中期修复起来真的很难。所以，再说一次，现在是时候给混乱带来一点秩序了。

FF 股票是一种特殊的股票，创始人可以在后续轮次出售，而不会搞乱普通股估值。过去大多数人在创办公司时就设立了这一点。创始人基金在某种程度上推广了这一点，这就是为什么它被称为 FF 股票。但它成为了一个非常糟糕的信号，当公司一无所有时，那些痴迷于个人流动性的创始人，结果大多以失败告终。因此，投资者了解到，如果创始人在种子轮就推动这一点，那是一个非常非常糟糕的迹象。大多数创始人实际上并不想出售股票，直到公司价值达到 10 亿美元或类似的水平。因此，我认为您可以在下一轮融资开始后安全地建立这一点，然后您可以在两年、三年、四年后出售它。但当你进入 B 轮时，记住这一点是件好事。

知识产权商标和专利，实际上只是知识产权和商标。因此，如果您想申请专利，您有 12 个月的时间宣布某件事。如果你错过了那个窗口，就很难做到。因此，在你启动或首次公开谈论你正在做的事情 11 个月后，是申请临时专利的好时机。我们建议人们只申请临时专利。这一切的作用就像是在专利局排队时保住你的位置。而且它还给你一年的时间来决定是否要申请专利。费用仅为 1,000 美元左右。它比完整专利花费少得多。而且大多数情况下，一年后你就会知道是否需要完整专利。但如果你只做这一步，你至少有选择权。

现在也是为美国和主要国际市场申请商标的好时机。同样，如果你在这个阶段不这样做，大多数人最终都会后悔。而当你这样做时，这是一个抢占所有域名的好时机。

FP&A，我认为也是考虑让某人开始做 FP&A 的好时机。我认为大多数公司直到为时已晚才意识到他们的财务模型的旋钮在哪里。我认为，如果让某人建立一个非常棒的业务模型，那么事实证明，真正出色的模型就是 PayPal 首席财务官 Roloff Botta，他建立了他们的 FP&A 模型。他的电子表格的顶部有 1,500 行。就像人们构建这些内容时所达到的详细程度一样。但你可以真正优化业务，并在大多数人完全错过的层面上理解它。大多数人在拥有数百名员工之前不会雇用这样的人。我认为值得尽早雇用。

我认为值得尽早雇用的另一件事是全职筹款人，但几乎没有人这样做。假设你雇用了一个非常非常优秀的人，他们的全职工作是为公司筹集资金。你在 B 轮之后雇用他们。你说，你知道吗，当我们进行 C 轮融资时，我们希望估值是原来的两倍。如果你只是公司内部人员，那么你几乎肯定会得到比聘请投资银行家或其他人更好的结果。你最终支付的钱要少得多，而且获得的稀释度实际上只有一半。所以我认为这是人们无法做到的这些不太明显的优化之一。

税收结构。所以这是另一回事。最重要的是，一旦一切顺利，你就值得花一点时间思考如何为公司建立税收结构。我承认，我对这里的细节了解不多，因为我个人觉得这真的很无聊。不知何故，如果你将所有知识产权分配给爱尔兰的某个公司，然后该公司将其授权给美国公司，你最终就不用缴纳公司税。但我知道你只能在相对较早的时候这样做。这最终会成为不这样做的公司与这样做的公司竞争的大问题，尤其是一旦他们成为大型上市公司。所以这是值得做的。

班上很多人都谈到了你作为创始人的心理状态，但他们没有提到的是，情况会越来越糟，而不是越来越好。随着公司的发展，你会继续摇摆不定。高潮会越来越好，但低谷也会越来越糟。你真的需要尽早考虑这个问题，并且意识到这将会发生，并尝试在即将经历的不断扩大的波动中管理自己的心理。

当你开始取得成功时，还会发生另一件事：当你从一个大多数人支持的人变成一个失败者时，很多人会开始讨厌你。你首先会在互联网评论者中看到这种情况，他们会说：“我不敢相信这家糟糕的公司筹集了资金，这太糟糕了，太糟糕了。” 这只会让你有点烦恼，但随后，你关心的记者也会开始写这些负面评论，情况就会没完没了。随着你越来越成功，这种情况也会不断持续下去。你必须尽早接受这一点，否则它会一直困扰着你。

现在也是开始思考这段旅程有多长的好时机。很少有创始人会考虑长远。大多数创始人会提前一年考虑，他们认为，三年后我会卖掉我的公司，要么成为风险投资家，要么坐享其成，或者做点别的。因为很少有人真正对自己正在建设的东西做出长期承诺，那些真正做出承诺的人拥有巨大的优势。他们属于非常稀有的阶层。所以现在是一个很好的时机，可以和你的联合创始人坐下来决定，我们要为这件事工作很长时间。我们将制定一个战略，假设我们将在未来十年内这样做。我认为，仅仅这样想，可能就是你能为成功做的一件非常有影响力的事情。

休假吧。我们看到的另一个常见现象是，创始人会经营自己的企业三四年，却从未休过一天以上的假。这种情况持续了一年或两年左右。如果你不这样做，真的会导致严重的倦怠。失去专注是创始人偏离轨道的另一种方式。我真的认为这是倦怠的症状。当你对经营企业感到真正倦怠时，你会想做更简单的事情或更令人满意的事情。你想去参加会议，让人们告诉你你有多棒。你想做所有这些实际上与建立企业无关的事情。

我们资助的公司最常见的 YC 后失败案例是，他们在 YC 期间非常专注于自己的公司，然后开始做很多其他事情。他们为公司提供建议，参加会议，等等。专注是让你首先取得成功的原因。人们失去注意力的原因有很多，但要非常努力地与之抗争。这是专注的一个特殊情况。当你开始做得很好时，你会开始看到一群潜在的收购者在打探。这非常令人欣慰，你会想，哇，我可以变得如此富有，我会变得如此酷。并购谈判真的很有趣。这是公司最大的杀手之一，因为他们考虑收购谈判。你分散了注意力。如果没有发生，你会士气低落。如果真的有报价，而且价格真的很低，你心里就已经认为你完了。所以你接受了这个报价。一般来说，除非你愿意以相当低的价格出售，否则不要开始任何收购谈判。永远不要只是检查一下，希望你会得到一个奇迹般的高报价。如果真的发生了，你会知道的，因为他们会在你与他们见面之前给你一个高薪。但是，这对公司来说是致命的。

然后，提醒大家，在某种程度上，创业失败的原因是创始人的放弃。所以，有时你应该放弃。但是，如果你管理不善自己的心理，在不该放弃的时候放弃了，那就是创业失败的原因。这就是大多数创业公司的最终死因。所以，如果你能管理好自己的心理，不放弃，不走到需要放弃或放弃创业的地步，你就会处在一个更好的境地。

所以，营销和公关是我们长期以来告诉公司要忽视的事情。在早期，每个人都认为媒体会拯救他们。我们一直告诉他们，事实并非如此。这绝对是真的。媒体并不能拯救你的创业公司。但是当你开始取得成功时，创始人自己需要花时间去做这件事。因此，一旦你的产品开始运作，你就要从不关心这一点转变为稍微关心一下。创始人要做的最重要的两件事，就是自己弄清楚关键信息。永远不要把这件事外包给你的营销主管或公关公司。你，创始人，必须弄清楚公司的信息是什么。一旦你确定了这一点，它就会一直存在。一旦媒体决定如何谈论你，就很难改变这一点。另一件事是你自己去了解关键的记者。公关公司总是会试图阻止你这样做，因为他们需要有存在的理由。所以他们会说，我们要处理与记者的关系。我们会让你接受采访。没有记者愿意和公关人员交谈。他们更乐意听到创始人的声音。我认为你能做的最大的公关黑客就是不要雇佣公关公司。只要选择三四名记者，与他们建立非常密切的关系，他们喜欢你、了解你、了解你。然后你自己联系他们。他们会报道你给他们的每一个故事，他们会真正关注、了解你并关心公司。这比公关公司向 200 个联系人发送每条新闻的正常策略要好得多，而这些联系人从不阅读他们的电子邮件。因此，我认为这是一个开始行动的重要时刻。这也是公司业务发展开始变得重要的时期。

在早期阶段，你基本上可以忽略任何类似于交易的事情，除了筹款和销售。这是它们变得重要的时候。而且，你所做的所有事情，或者很多事情，比如筹款，都属于交易的范畴。所以，这是我的一分钟速成课程。

我认为这里有五点非常重要。我们已经讨论了很多。如果你不能打造出一款出色的产品，那么一切都将毫无意义。所以假设你以前做过这件事，那么你就去尝试让任何人和你一起做任何事情。与任何你想与之达成大交易的人建立个人联系非常重要。无论出于什么原因，大多数创始人都没有做到这一点，或者许多创始人都没有做到这一点。但没有人希望感觉他们只是交易对象，你正在利用他们来分销你的产品或筹集资金或诸如此类。因此，要想办法真正关心这个人，关心你和他们一起做的事情，而不是仅仅把他们视为一次性交易。你必须真正关心他们以及他们将从中得到什么。

竞争动态，这就像谈判的基本原则。大多数创始人第一次在融资时学到这一点，但它实际上对一切都很重要。达成交易和获得良好条件的方式是拥有竞争环境。如果你不与甲方达成交易，你就会与乙方达成交易。这并不总是一种选择，但通常是。而这就像促成交易和推动交易的唯一因素。

泰勒在上一堂课上谈到了坚持，所以我将再次谈到这一点。除了说你必须超越自己的舒适点之外，还有很多其他的，大多数时候，作为创始人。然后第五点是你必须要求你想要的东西。这是另一回事。我仍然对此感到困扰，当然我们确实拥有的大多数创始人也是如此。如果你想在交易中得到什么，就去要求它。大多数时候，你不会被排除在外，你可能会得到它。但你必须，比如，在某个时候你实际上必须说，这就是我希望你做的。即使这感觉有点咄咄逼人或有点过分，或者其他什么。

所以，我将用一张图片来结束这部分演讲。Airbnb 的一位创始人在名片上或其他东西上画了这幅图，供另一位正在创办公司的创始人使用。然后我看到了它并拍了下来。因为我认为这是一个很好的总结。他试图在这里画的是他记忆中的 Y-combinator 流程。我喜欢它，因为它非常简单，而且写在名片上时看起来非常可行。但你正在尝试找到产品市场契合点。你正在尝试打造一款产品，你正在尝试缩小这两个齿轮之间的差距。做到这一点的唯一方法就是去见人。如果你不非常非常接近你的用户，你就无法做到这一点。

然后，他在 YC 的白板上画了这张图，这有点像 YC 的成人礼之一。但这就是新公司采用情况的图表。因此，如果你在媒体上发布产品，就会出现巨大的增长。然后，增长会逐渐下降，直至消失。在某个时刻，至少在某个时刻，事情看起来会完全消失，并跌至 x 轴以下。它们会恢复一点。在事情好转之前，你会经历漫长的悲伤低谷。在 Airbnb 的案例中，图表开始上升之前有一千天。你有一些虚假的希望。然后，终于，终于，三年后，事情开始发展。所以创办一家初创公司最终是一个非常漫长的过程。它可以非常有回报。这确实很长，但可行。这就是我喜欢那幅画的原因。

所以，我想我还有大约十分钟的时间。我可以回答有关这个问题或我们课程中涉及的任何其他问题。如果有人有。

是的。您谈到多样性很重要，但之前的一位发言者说多样性并不重要，您应该只雇用与您非常相似的人，然后您就可以信任他们。所以，问题是，你如何将多样性的重要性与前面的发言者所说的你想要非常相似的人相提并论？

不同之处在于，你想要的是背景多样化，而不是愿景多样化。比如，当公司遇到麻烦时，他们的员工对公司应该做什么有着截然不同的看法，或者不能很好地合作。你不想要那样。你确实想雇佣你认识、信任、可以合作的人。但如果团队中的每个人都来自完全相同的背景，你最终会形成某种单一文化，这往往会在日后造成问题。并非总是如此。有些公司在这方面取得了成功。所以，我们告诉人们的是，雇佣你认识的人，以及你以前共事过的人。但要尽量雇佣互补且朝着同一目标努力的人，而不是完全相同的人。因为这样你会得到一套更好的技能。

那么，有哪些方法可以在个人层面上保持生产力跟踪？尤其是当你经营着几家公司时。你如何在个人层面和团队层面做到这一点？如何跟踪生产力系统。

所以，我使用的方法是，我认为效果非常好，我会保留一张纸，上面写着我在 3 到 12 个月的时间范围内的目标，我每天都会看它。然后，我单独保留一页，记录我当天的短期目标。所以，如果我需要在一周内做某事，我只需翻到七页并写下来。然后，我还会保留每个人的名单，以及他们正在做什么，我需要告诉他们什么，我需要和他们谈论什么，我们上次谈论过什么。所以每次我和某人坐下来时，我都会有完整的状态和一份关于那个人的事情清单。效果很好。

我们已经讨论了很多关于初创企业成长的问题，但大多数初创企业都失败了。

有什么关于如何优雅地失败的建议吗？

是的，很好的问题。你应该来采访我，关于如何优雅地失败。

所以，大多数初创公司都失败了，硅谷对失败的热爱几乎到了极点。失败仍然很糟糕，你仍然应该努力不失败。而这种 “失败是伟大的” 想法，我不同意。但是，大多数人大多数时候都会遇到这种情况。这是一个非常宽容的环境。只要你坦率地面对它，有道德，不让任何人陷入糟糕的境地。

所以，如果你失败了，首先，你应该告诉你的投资者。其次，你不应该完全耗尽资金。你不想的是公司欠下一堆债务，然后每个人有一天去上班，门都被锁上了。当你失败时你会知道，当公司失败时你会知道，事情就不会顺利了。你应该直接告诉你的投资者，嘿，对不起，这行不通。没有人会感到惊讶。比如，我预计会损失我的钱，或者我愿意在每一次投资中损失我的钱。我知道这种情况大多数时候都会发生，赢家会为此付出代价，仍然是 100 倍，所以没关系。没有人会感到惊讶，人们会非常理解和支持。但你要早点告诉人们，你不想让他们感到惊讶。你不想让你的员工在失业时感到震惊。你想以一种优雅的方式关闭公司，帮助他们找到工作。确保给他们两到四周的遣散费，这样他们就不会遭遇现金流问题。所有这些都非常重要。

你在 Y Combinator 见过多少移民创始人？

我们在 Y Combinator 看到了多少移民创始人？上一批中，我认为下一批中移民创始人的数量可能会增加。在上一批创业者中，我们资助的 41% 的创始人出生在美国以外，来自 30 个不同的国家。所以，是的，这是一个相当大的比例。

除了硅谷，您认为还有哪些地方适合创业？

除了硅谷，我认为还有哪些地方适合创业？我仍然认为硅谷是最好的，而且优势非常明显。但我认为它最终可能开始减弱一点，因为成本已经变得如此失控。要清楚，如果我要创办一家公司，我仍然不会考虑其他地方，我仍然会选择硅谷。我认为，如果你看看过去几年的公司数据，硅谷仍然胜出很多。但是，西雅图、洛杉矶，美国以外的很多地方，我认为所有这些都是有道理的。我犹豫着是否要向那里提出建议，因为我在这些城市里待的时间还不够长，无法真正直观地感受到。但你和我一样了解常见的情况。人们谈论创业中心。而我只是，我不能就此提出个人建议。

那么创始人什么时候开始考虑聘请专业 CEO，比如资深人士？创始人什么时候应该考虑聘请专业 CEO？

永远不会。如果你看看科技界最成功的公司，你会发现它们由创始人经营了很长时间。有时是永远。有时他们甚至聘请了专业 CEO，然后意识到这不会打造一家伟大的公司。所以，就像拉里 · 佩奇回来再次担任 CEO 一样。我认为如果你不想成为一家公司的长期 CEO，你可能不应该创办一家公司。我对此并不完全确定。我认为有例外。但一般来说，这就是我今天谈到的转变，如果你从打造一款伟大的产品转变为打造一家伟大的公司。作为一名创始人，十年中九年的时间里，我都要致力于打造一家伟大的公司。如果你对此不感兴趣，我认为你应该认真考虑一下。

当你试图从打造优秀产品转向打造优秀公司时，你应该注意哪些最常见和最令人担忧的警告信号？当你转向打造优秀公司时，最常犯的错误是什么？

我想我在这里已经讲过了大部分错误。我试图把我看到人们大多数时候犯的错误都放在这里。

有没有办法在被接受之前参与 YCombinator 社区？有没有办法在获得资助之前参与 YC？

没有，而且是故意不这样做。实际上，我要说的是，你可以做的一件事是，如果你在一家 YC 公司工作，然后申请，我想这可能，不是可能，那肯定会，如果你得到那些创始人的推荐，会对 YC 有所帮助。所以，在 YC 公司工作是有帮助的。但你能做的帮助并不多，这是故意的。没有像医学预科那样的预创业。你应该专注于你正在做的事情。然后当你创办一家初创公司时，YC 和其他公司会为你提供帮助。我们资助的大多数创始人，在创办公司之前我们根本不了解他们。你不需要，你真的不需要了解我们或参与其中。我们，我们都很好。

你说有一个统计数据，现在进入 YC 比进入哈佛大学更难。所以我很好奇，你使用的标准是什么，我如何挑选初创公司？它会随着时间的推移而改变吗？

问题是，我们用什么标准来挑选初创公司，它是否变得更难了？它变了吗？我们需要看到的两件事是优秀的创始人和好的想法。如果没有这两者，我们就不会资助一家公司。但这一点没有改变。就像那样，情况一直如此。YC 的申请者人数已经增长了不少。大部分创业者的增长其实来自那些本来就不应该创业的人，他们之所以选择创业，只是因为现在创业被视为一种很酷的事情。所以，如果你真的对一个想法充满热情，而且这个想法很好，你很聪明，并且你能把事情做好且在执行上有优势，我仍然认为你很有可能进入 YC（Y Combinator），即使现在的申请人数更多。

有某个特定的市场让你非常兴奋，但你不一定了解很多。有没有什么特定的应用程序是你推荐的，或者推荐的方法？

当然有。如果有一个市场让你兴奋，但你还不太了解，你应该怎么做？对此有两种观点。一种是直接跳进去，边走边学。这种方法很多时候都很有效。另一种是去该领域的公司工作，或者在该市场做一年或两年的事情。我稍微倾向于第二种，但只要你愿意真正学习，真正研究，真正接近你的用户，两种方法都可以。我甚至不认为这有什么太大的缺点。我认为，如果一切顺利，我会花几年时间详细地学习它，但我认为你不必这样做。

我有一个与 YC 相关的问题。我认为 YC 在促进硅谷的创业方面做得非常出色。事实上，作为一名机构投资者，我在过去几年里投资了三家 YC 公司。现在，似乎每年有 180 家公司进入市场。看起来很难再跟踪每一家 YC 公司了。你认为这会导致一些人离开 YC，因为他们无法跟踪如此大量的公司吗？

通常，在过去，公司必须非常完善，基金也必须反复思考这个想法。硅谷有大量的 YC 公司，然后他们得到了资金。但现在，由于年轻的部分很容易获得资金。好吧，所以我认为问题是，投资者会减少对 YC 公司的资助吗？不，绝对不会。当然，趋势是相反的。我们有越来越多的投资者说，他们投资组合中的一半现在是 YC 公司。他们期待着四分之三的公司。不，我不认为这是个问题。我认为这不在我的 100 个问题清单上。也许恰恰相反。

还有一个问题。一群创始人应该什么时候筹集种子基金？还是第一笔钱？一群创始人应该什么时候筹集一些种子资金？

这是一个很好的问题。我认为，一般来说，最好等到你的想法想清楚了，并且有初步的希望迹象后再筹集资金。筹集资金会给公司带来一些压力，一些时间压力。一旦你筹集了资金，你就不能无限期地处于这个探索阶段。你最终不得不匆忙行事。所以，如果你还没有筹集到资金，而且你的想法行不通，你可以四处寻找和调整，直到你真正找到可行的东西。但是，如果你已经筹集了资金，而你的想法行不通，你就会处于一种糟糕的境地，必须进行调整。然后，你可能会转向第一个看似可行的模糊想法。这是非常糟糕的情况。

因此，我认为，如果你能够等待，不要急于筹集任何外部资本，那将是最好的。如果确实有必要筹集资金，也尽量控制在 10 万到 20 万美元以内，但理想情况下甚至不需要这么多资金。直到你的项目开始运转，或者至少朝着运转的方向发展，你才会处于一个较好的状态。

好的，非常感谢大家。这次讨论很有趣

第三讲Paul Graham：在创业之前 | YC斯坦福经典创业课程

前言：这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享系列的精校全文和视频，请持续关注。

第三讲由大名鼎鼎的 YC 加速器创始人 Paul Graham（保罗 · 格雷厄姆）主讲，不用再强调其经典，全文通读就是了：）

好吧，所以有孩子的好处之一是，当你必须给别人建议时，你可以问自己，我会告诉自己的孩子什么？实际上你会发现这真的让你专注。所以即使我的孩子还小，我两岁的孩子今天被问到两岁后会是什么时，他说是蝙蝠。正确答案是三，但蝙蝠更有趣。

因此，尽管我的孩子还小，但我已经知道如果他们上大学，我会告诉他们什么有关创业的事情。这就是我要告诉你们的。所以你们得到的其实就是我会给我自己孩子的东西，因为你们大多数人都足够年轻，可以做我自己的孩子了。

好吧，创业公司非常违反直觉。我也不确定具体原因。可能只是因为关于它们的知识还没有渗透到我们的文化中。但不管是什么原因，在这个领域你不能一直相信你的直觉。就像滑雪一样。你们有谁成年后才学滑雪的吗？当你滑雪时，当你第一次尝试滑雪并且想要放慢速度时，你的第一反应是向后倾斜，就像做其他事情一样。但是向后倾斜滑雪板，你就会失控地从山上飞下来。所以，正如我所学到的。所以学习滑雪的一部分就是学会抑制这种冲动。最终，你会养成新的习惯。但一开始，当你开始下山时，你需要记住以下几件事。比如双脚交替，做 S 形转弯，不要拖着内侧脚，等等。

好吧，创业就像滑雪一样不自然。对于创业，你也需要记住类似的清单。而我今天要给你的是清单的开头。你必须记住的违反直觉的东西的清单，以防止你现有的直觉将你引入歧途。

其中的第一件事是我刚才提到的事实，创业非常奇怪，如果你跟随你的直觉，它们会将你引入歧途。如果你只记得这些，当你即将犯错时，你至少可以在犯错之前停下来。

当我经营 Y Combinator 时，我们曾经开玩笑说我们的职责是告诉创始人他们会忽略的事情。这是真的。一批又一批，YC 合伙人警告创始人他们将要犯的错误。而创始人忽略了他们。一年后他们回来说，我希望我们听了。但那家伙在他们的股权结构中，他们无能为力。为什么创始人总是忽视合伙人的建议？好吧，这就是违反直觉的想法。它们与你的直觉相矛盾，所以它们似乎是错误的。因此，当然，你的第一反应是忽略它们。事实上，这不仅是 Y Combinator 的诅咒，而且在某种程度上，也是我们存在的理由。你不需要别人给你不会让你感到惊讶的建议。如果创始人现有的直觉给了他们正确的答案，他们就不需要我们了。

这就是为什么有很多滑雪教练，而跑步教练却不多的原因。是的，就像那样，你看不到 “跑步教练” 这两个词放在一起，就像你看到 “滑雪教练” 一样。这是因为滑雪是违反直觉的。所以，YC 有点像商业滑雪教练，只是上坡而不是下坡，理想情况下。

但是，你可以相信你对人的直觉。你迄今为止的生活并不像创业那样，但你与人们的所有互动都就像你与商业世界中的人的互动一样。因此，事实上，创始人犯下的一个大错误就是不够相信他们对人的直觉。他们遇到了一个看起来令人印象深刻的人，但他们对此感到有些疑虑。后来，当事情爆发时，他们会说：“我知道那家伙有问题，但我忽略了它，因为他看起来太令人印象深刻了。”

在商业中有一个特定的子案例，特别是如果你有工程背景，我相信你们都是这样的。你认为商业应该是这种有点令人反感的事情。所以当你遇到看起来很聪明，但不知何故令人反感的人时，你会想，好吧，这对商业来说一定是正常的。事实并非如此。就像你选择朋友一样选择人。这是少数可以自我放纵的情况之一。与你真正喜欢和尊重的人一起工作，并且你已经认识他们很久了。因为有很多人确实很擅长在一段时间内表现出讨人喜欢的样子。等到你的利益受到反对时，你就会明白。

好吧，第二个违反直觉的观点是，这可能有点令人失望，但你在创业公司取得成功所需要的并不是创业方面的专业知识。这使得这门课与你上的大多数其他课程不同。如果你上法语课，最后，如果你努力学习，你会学会说法语。你听起来可能不完全像法国人，但很接近。这门课可以教你创业，但这不是你需要知道的。你在创业公司取得成功所需要的不是创业方面的专业知识。你需要的是你自己用户的专业知识。

马克 · 扎克伯格在 Facebook 上取得成功并不是因为他是创业公司的专家。尽管他在创业方面完全是个菜鸟，但他还是成功了。Facebook 最初是作为佛罗里达州有限责任公司注册成立的。就连你们也比这更了解。尽管他在创业方面完全是个菜鸟，但他还是取得了成功，因为他非常了解自己的用户。你们大多数人都不知道如何培养天使投资人。如果你对此感到难过，请不要难过，因为我可以告诉你，马克 · 扎克伯格可能也不知道如何培养天使投资人。如果当罗恩 · 康威给他开出大额支票时他甚至还留心听的话，他现在可能已经忘了这件事了。

事实上，我担心人们不仅没有必要详细了解创业公司的机制，而且可能有些危险。因为年轻创始人创业时的另一个典型错误就是走过场。他们想出了一些听起来似乎合理的想法。他们以不错的估值筹集资金。他们在索马租了一间漂亮的办公室，雇佣了一群朋友。然后，下一步……

在索马租了一间漂亮的办公室，雇佣了一群朋友，他们逐渐意识到自己是多么的糟糕。因为在模仿创业公司的所有外在形式时，他们忽略了真正重要的一件事，那就是制造人们想要的东西。

顺便说一句，除了最初非自愿的那个脏话之外，这是唯一一次使用这个脏话。我确实和 Sam 确认过是否可以。他说他已经这样做过好几次了，使用这个词。

我们经常看到这种情况发生。不，我的意思是人们在创业时敷衍了事。我们给它起了个名字，叫 “过家家”。最终，我意识到为什么会发生这种情况。年轻的创始人在创业时敷衍了事，是因为他们到目前为止的一生都在接受这样的训练。

想想考大学需要什么。课外活动。检查一下。即使在大学课堂上，你所做的大部分工作也像跑圈一样虚假。我并不是在攻击当前的教育体系。不可避免地，你为学习某样东西所做的工作会带有一定程度的虚假性。如果你衡量人们的表现，他们必然会利用这种差异，以至于你衡量的东西在很大程度上是虚假的产物。

我承认我自己在大学时也这样做过。事实上，这里有一个获得好成绩的有用技巧。我发现在很多课程中，可能只有 20 或 30 个想法实际上具有正确的形式来制作好的考试题目。所以我在这些课程中备考的方式不是掌握课堂上的内容，而是试图弄清楚考试题目是什么，并提前找出答案。对我来说，考试不是我的答案会在考试中出现。对我来说，考试是我的哪些考试题目会出现在考试中。所以我会立即得到我的成绩。我会走进考场，看看题目，看看我答对了多少，基本上就是这样。它在很多课程中都适用，特别是 CS 课程。我记得自动机理论。关于自动机理论，只有几件事值得一问。

因此，在接受了玩这种游戏的有效训练后，年轻的创始人在创办一家初创公司时的第一个冲动就是弄清楚这个新游戏的诀窍是什么，这并不奇怪。初创公司的课外活动是什么？我必须做什么？他们总是想知道。由于初创公司成功的衡量标准显然是融资，这是另一个新手错误，他们总是想知道，说服投资者的诀窍是什么？我们必须告诉他们。说服投资者的最好方法是创办一家实际上表现良好的初创公司，这意味着快速增长，然后简单地告诉投资者。

然后他们会问，好吧，快速增长的诀窍是什么？而 “增长黑客” 这个术语的存在加剧了这种情况。每当你听到有人谈论增长黑客时，你只需在心里将其转化为“废话”。因为我们告诉他们，让创业公司成长的方法是制作用户真正喜欢的东西，然后告诉他们。这就是你必须做的，这就是增长黑客。

所以，YC 合伙人与创始人之间的许多对话都是以创始人说 “我该怎么做？” 开头的句子开始的。而合伙人回答的句子也是“只是”。他们为什么要把事情搞得这么复杂？经过多年的困惑，我意识到，原因是他们在寻找窍门。他们已经接受了寻找窍门的训练。

所以，这是关于创业公司要记住的第三件事，第三件违反直觉的事情。创业就是在玩弄系统不再起作用的地方。如果你去一家大公司工作，玩弄系统可能会继续起作用。根据公司的破产程度，你也许能够通过讨好合适的人，在深夜发送电子邮件给人留下高效的印象而获得成功。或者，如果你足够聪明，可以更改计算机上的时钟。因为谁会去检查标题，我喜欢这样的听众，当他们笑的时候，我可以对他们讲这样的笑话。在商学院。

但是，在初创公司，这行不通。没有老板可以欺骗。如果没有人可以欺骗，你怎么能欺骗别人？只有用户。所有用户关心的都是你的软件是否能满足他们的要求，他们就像鲨鱼。鲨鱼太笨了，无法欺骗。你不能向鲨鱼挥舞红旗来欺骗它。这就像有肉还是没肉。所以，你必须拥有人们想要的东西，而且你只有在拥有这些东西的范围内才会成功。

危险的是，特别是对你们来说，危险的是，伪造在某种程度上对投资者有效。如果你真的知道自己在说什么，你可以欺骗投资者一轮甚至两轮融资。但这并不符合你的利益。你们都是为了股权才这么做的。你在欺骗自己。你在浪费自己的时间，因为初创公司注定要失败，而你所做的只是浪费时间把它写下来。所以，别再寻找诀窍了。初创公司有诀窍，就像任何领域一样，但它们的重要性要比解决真正的问题低一个数量级。一个对融资一无所知，但做出了用户真正喜欢的东西的人，会比一个知道书上所有诀窍，但使用图表平平的人更容易筹集资金。不过，从某种意义上说，现在玩弄系统不再有效是一个坏消息。从某种意义上说，你被剥夺了最强大的武器之一，毕竟，这是你花了 20 年时间掌握的东西。我发现，世界上有些地方甚至存在着玩弄体制并不是取胜之道，这非常令人兴奋。如果我在大学时明确意识到，世界上有些地方玩弄体制并不那么重要，而有些地方则根本不重要，那我会非常兴奋。但确实存在，这是你在规划未来时需要考虑的最重要的事情之一。明白了，好吗？

你如何在每种类型的工作中取胜，你想通过做什么来取胜？所以，这引出了我们的第四个违反直觉的观点。创业是全民性的。如果你创办一家创业公司，它将占据你的生活，达到你无法想象的程度。而且，如果它成功了，它将在很长一段时间内占据你的生活，至少几年，也许十年，也许你余下的职业生涯。所以这里有一个真正的机会成本。你可能觉得拉里 · 佩奇的生活令人羡慕，但其中有些部分绝对不令人羡慕。在世人眼中，他从 25 岁起就开始拼命奔跑，从未停下来喘口气。谷歌帝国每天都会发生一些只有皇帝才能处理的事情，而他作为皇帝，必须处理这些事情。如果他休假一周，就会有一大堆事情积压，他必须毫无怨言地忍受，因为，第一，作为公司的老大，他绝不能表现出恐惧或软弱；第二，如果你是亿万富翁，如果你抱怨生活艰难，你得不到任何同情，甚至更少。

这产生了一个奇怪的副作用，那就是几乎所有成功创业的人都不知道创业的难度。在奥运会上赢得 100 米比赛的人，他们走到他们面前，然后说，比如，拉里 · 佩奇也在做这件事，但你永远看不到。好吧，我们在哪里？Y Combinator 现在已经资助了几家可以称为巨大成功的公司。在每一个案例中，创始人都说了同样的话。事情永远不会变得更容易。问题的性质发生了变化，所以你可能会担心更引人注意的问题，比如你伦敦新办公室的施工延误，而不是你单间公寓里坏掉的空调。但担忧的总量从未减少。如果有的话，它会增加。创办一家成功的创业公司就像生孩子一样，就像你按下一个按钮，它会不可逆转地改变你的生活。

虽然说实话，生孩子是世界上最好的事情，但如果你能从这次讲座中学到一点，那就是记住，在你生孩子之前，有很多事情比生孩子之后更容易做。其中许多事情会让你在有了孩子之后成为更好的父母。因此，在富裕国家，大多数人会推迟一段时间才开始创业。我相信你们都非常熟悉这个过程。然而，说到创业，很多人似乎认为他们应该在大学里开始创业。你疯了吗？大学是怎么想的？他们不遗余力地确保学生有充足的避孕药具，但他们却到处开办创业项目和创业孵化器。公平地说，大学是被迫的。很多新生对创业公司感兴趣。大学至少在事实上应该为你的职业生涯做好准备。因此，如果你对创业公司感兴趣，大学似乎应该教你创业公司的知识。如果他们不这样做，也许他们会失去那些声称这样做的大学的申请者。

那么，大学能教你创业公司的知识吗？他们不会。我们在这里做什么？是也不是。正如我所解释的那样，他们可以教你创业公司的知识，但这不是你需要知道的。本质上，如果你想学习法语，大学可以教你语言学。这就是它的意义所在。这是一门语言学课，我们教你如何学习语言，你需要知道的是如何学习一门特定的语言。你需要知道的是你自己用户的需求。你只有在真正创办公司时才能学到这些。创办一家公司，这意味着创办一家创业公司本质上是一件你只能通过实践才能学到的事情。但是你在大学里无法做到这一点，原因我刚才已经解释过了，创业将占据你的整个生活。如果你在大学里创业，如果你以学生身份创业，那么你就不能以学生身份创业，因为如果你创业了，你就不再是学生了。你可能名义上是个学生，但你甚至不会再是学生了。那么，考虑到这种二分法，你应该选择哪条路呢？做一名真正的学生，不创业，还是创业，不做学生？

好吧，我可以回答你这个问题。我正在跟我自己的孩子说话。不要在大学里创业。我希望我没有让任何人失望，说真的，说真的。对于很多雄心勃勃的人来说，创业可能是美好生活的一部分，但这只是你试图解决的更大问题的一部分，即如何过上美好的生活。虽然创业在某些时候可能是一件好事，但 20 岁并不是创业的最佳时机。有些事情你不能做，有些事情你可以在 20 岁出头的时候做，但在 20 岁之前或之后就无法做得那么好了。比如一时兴起，全身心投入到看似没有回报的项目中。或者超级便宜地旅行，没有最后期限的意识。事实上，这些只是不同领域的同构形状。对于没有野心的人来说，这种事情可能是可怕的失败。但对于有野心的人来说，这是一种非常有价值的探索。如果你在 20 岁时创业，而且你足够成功，你就永远不会再创业了。马克 · 扎克伯格永远不会到外国去闲逛。如果他去国外，那要么是事实上的国事访问，要么是隐姓埋名地躲在巴黎的乔治 · 桑克酒店。但如果人们仍然在背包旅行泰国，他永远不会去那里。人们还在背包旅行泰国吗？好的，这是我从观众那里看到的第一个真正的热情迹象。应该在泰国发表这个演讲。好吧。

他可以做你做不到的事情，比如包机飞往国外，非常大的喷气式飞机。但成功夺走了他生活中的很多偶然性。Facebook 控制着他，就像他管理 Facebook 一样。虽然掌控某个你认为是一生事业的项目确实很酷，但偶然性也有好处。除此之外，它还为你提供了更多选择来选择你的一生事业。这里甚至不存在权衡。如果你在 20 岁时放弃创业，你不会牺牲任何东西，因为如果你等待，你更有可能成功。如果你 20 岁，这种可能性极小，比如说，如果你 20 岁，并且你有一些像 Facebook 那样成功的副业，那么你就面临着继续创业还是放弃的选择，也许继续创业是合理的。但通常情况下，创业公司的成功需要创始人的推动，而在 20 岁时这样做是愚蠢至极的。

那么，你应该在任何年龄创业吗？我意识到我让创业听起来有点难。如果我没有，让我再试一次。创业真的很难。如果太难了怎么办？如果你不能应对这个挑战怎么办？答案是第五个违反直觉的观点。你无法判断。到目前为止，你的生活让你知道如果你想成为一名数学家或职业足球运动员，你的前景会是怎样。孩子，你不可能对每一个听众都这么说。但除非你的生活真的很奇怪，否则你做了很多像创业公司的事情。意思是，如果创业成功的话，它会让你发生很大的变化。所以，你要估计的不仅仅是你现在是什么样，还有你能成为什么样，谁能做到这一点？好吧，不是我。

在过去的九年里，我的工作就是试着猜测人们是否会猜测。我在这里写了预测，结果却是猜测。这是一个非常有用的弗洛伊德式失误。说真的，很容易在十分钟内判断人们有多聪明。把几个网球打过网，他们会把球打回你还是打进网里？但困难的部分是，也是最重要的部分，是预测他们会变得多么坚强和雄心勃勃。现在可能没有人比我更有经验，我可以告诉你专家对此了解多少。答案是，不多。我从经验中学到，要对每一批创业公司中的哪家会成为明星保持完全开放的心态。创始人有时认为他们知道。有些人刚到 Y Combinator 时充满信心，认为自己会取得好成绩，就像他们在人生中遇到的为数不多的几个简单的人为测试中都取得了好成绩一样。其他人则刚到时怀疑自己是因为什么错误被录取，并希望没有人会发现这一点。然而，态度与结果几乎没有关系，这些态度与结果之间没有任何关联。

我读到过军队中也有同样的情况，那些大摇大摆的新兵并不比那些安静的新兵更容易成为真正的强者，原因可能是一样的，因为这些测试与人们前世的测试大不相同。如果你非常害怕创办一家初创公司，那么你可能不应该这么做，除非你是那种喜欢做你害怕的事情的人。否则，如果你只是不确定自己是否能做到，唯一的办法就是去尝试。只是现在不行。

所以，如果你想有一天创业，现在在大学里应该做什么？最初你只需要两样东西，一个想法和一个联合创始人。而获得这两样东西的方法是相同的，这引出了我们的第六个也是最后一个违反直觉的观点：获得创业想法的方法不是试图去想创业想法。

我已经写过一篇关于这个的整篇文章，这里不再重复。但简而言之，如果你有意识地努力去想创业想法，你会想到不仅糟糕而且听起来又糟糕又可信的想法，这意味着你和其他人都会被它们愚弄，你会浪费很多时间才意识到它们不好。想出好的创业想法的方法是退后一步。不要刻意去想创业点子，而是要让你的大脑变成那种无意识地产生创业点子的大脑。事实上，这种无意识会让你一开始甚至没有意识到它们是创业点子。

这不仅是可能的。雅虎、谷歌、Facebook 和苹果都是这样起步的。这些公司一开始甚至都不应该成为公司，它们都只是副业。最好的点子几乎都必须从副业开始，因为它们总是如此离奇，以至于你的意识会拒绝将它们作为公司点子。那么你如何将你的大脑变成那种无意识地产生创业点子的大脑呢？

第一，多学习重要的事情。第二，解决你感兴趣的问题。第三，和你喜欢和尊重的人一起。顺便说一下，第三部分是如何在产生点子的同时找到联合创始人。

我第一次写这段话时，写的不是多学习重要的事情，而是精通某项技术。但这种处方虽然足够，却过于狭隘。Airbnb 的 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 的特别之处并不在于他们是技术专家。他们上的是艺术学校。他们是设计专家，也许更重要的是，他们非常擅长组织人员和完成项目。所以你不必从事技术本身的工作，只要你从事能让你发挥才能的工作就行。

那些是什么样的工作？现在，这个问题在一般情况下很难回答。历史上有很多年轻人研究当时被他人，尤其是他们的父母，认为不重要的问题的例子。另一方面，历史上甚至有更多父母认为他们的孩子在浪费时间的例子，而这些父母是正确的。那么，你怎么知道你在做的事情是真正有意义的呢？

当 Twitch TV 从 justin.tv 改为 Twitch TV，并且他们决定播放人们玩电子游戏的节目时，我当时想，这是什么？但结果却是一门好生意。

好吧，我知道我怎么知道真正的问题很有趣，而且我很放纵自己。我总是对有趣的事情感兴趣，即使没有人关心它们，而且我发现很难让自己去做无聊的事情，即使它们应该很重要。我的生活中充满了这样的例子，我做某事只是因为我感兴趣，而它们后来在某种世俗的方面被证明是有用的。Y Combinator 本身就是我做的事情，因为它看起来很有趣。所以我似乎有某种内部指南针可以帮助我。

但这是给你的，不是给我的，我不知道你们脑子里在想什么。也许如果我再多想想，我可以想出一些启发式方法来识别真正有趣的想法。但就目前而言，我能给你的只是无可救药的循环论证建议。顺便说一句，这就是短语 “循环论证” 的实际含义。这条毫无意义的建议是，如果你对真正有趣的问题感兴趣，那么积极地满足你的兴趣是为创业做准备的最佳方式，而且就此而言，这很可能是最好的生活方式。

尽管我无法解释一般情况下什么才算是一个有趣的问题，但我可以告诉你其中很大一部分。如果你认为技术是一种像分形污点一样扩散的东西，那么边缘上移动的每个点都代表着一个有趣的问题。蒸汽机就没那么有趣了，尽管也许你永远不知道。因此，将你的思维转变为创业想法无意识形成的那种思维方式的一种可靠方法是让自己处于某种技术的前沿，正如 Paul Buchheit 所说的那样，生活在未来。当你到达那里时，那些在别人看来似乎具有不可思议的先见之明的想法对你来说会是显而易见的。你可能没有意识到它们是创业想法，但你会知道有些东西应该存在。

例如，在 90 年代中期，在哈佛大学，我的朋友 Robert 和 Trevor 的研究生同学编写了自己的 IP 语音软件。这并不是要成为一家初创公司，他从未试图将其变成一家初创公司。他只是想和台湾的女朋友通话，而不用支付长途电话费。因为他是网络专家，所以对他来说，显然要做的就是将声音转换成数据包，并通过互联网免费发送。为什么不是每个人都这样做？因为他们不擅长编写这种软件。他从未对此做过任何事情，也从未试图将其变成一家初创公司，但所有最好的初创公司往往都是这样出现的。所以奇怪的是，如果你想成为一名成功的初创公司创始人，在大学里最理想的选择不是某种专注于创业精神的新型职业大学，而是经典的大学教育，即为教育而教育。如果你想创业，你在大学里应该做的就是学习强大的东西。如果你有真正的求知欲，只要你按照自己的意愿行事，你自然就会这样做。

创业精神的组成部分，我永远无法一本正经地说出这个词，真正重要的是领域专业知识。拉里 · 佩奇之所以是拉里 · 佩奇，是因为他是搜索专家，他成为搜索专家的原因是他真的对它感兴趣，而不是因为某种别有用心。在最好的情况下，创办一家初创公司仅仅是出于好奇心的别有用心，如果你在过程结束时引入别有用心，你会做得最好。所以，这里对年轻的、有志于创业的创始人的终极建议可以简化为两个词：学习。

好吧，我们还剩多少时间？18 分钟的问题，你们有问题吗？我们将从两个在线问题开始，或者我们可以从观众开始。你们说了算，无论你们想做什么。

好的，首先从在线问题开始，今天投票最多的问题是…… 顺便问一下，我是否需要重复这些内容？

非技术创始人如何才能最有效地为初创公司做出贡献？

好吧，如果初创公司在某个领域工作，如果它不是纯技术初创公司，而是在某个非常具体的领域工作，比如 Uber，而非技术创始人是豪华轿车业务的专家，那么实际上非技术创始人可能会做大部分工作，招募司机并做 Uber 必须做的其他事情。而技术创始人只会编写 iPhone 应用程序，这可能比 iPhone 和 Android 应用程序少，后者不到一半。如果它是一家纯技术初创公司，非技术创始人负责销售并为程序员送咖啡和芝士汉堡。

您认为商学院对想要创业的人有什么价值吗？是否看到了任何价值？或者，如果看到了，价值是什么？

好吧，我们可能不必回答第二个问题。我想这是你第一个问题的答案。

问题是，如果你对创业感兴趣，商学院有什么价值吗？如果有，价值是什么？

所以，基本上没有。这听起来不太外交，但关键是，商学院的设计目的是教授人事管理，而管理是一个问题，只有在创业公司足够成功的情况下才会出现。所以，要想让创业公司成功，你需要尽早知道如何开发产品。如果你想上某种学校，你最好去设计学校。虽然，坦率地说，学习如何做的方法就是去做，你知道吗？

我早期犯的一个错误是，我建议有兴趣创业的人先去其他公司工作几年，然后再创办自己的公司。但老实说，学习如何创业的最好方法就是尝试创业。你可能不会成功，但只要你去做，你就会学得更快。所以，事实并非如此。

商学院正在努力做到这一点，但老实说，它们本来就是为培训大公司的高管而设计的。当企业面临大公司高管和 Joe's Shoe Store 之间的选择时，企业似乎就是这样的。然后出现了一个新事物，Apple，它最初和 Joe's Shoe Store 一样小，然后变成了一家巨型公司。但它们并不是为那个世界而设计的。而且，如果他们擅长自己擅长的事情，他们就应该去做，不要管整个创业的事情，因为这很酷。是吗？

你说管理是你成功时才会遇到的问题。是的。那么作为创始人，你试图管理的最初两三个人呢？

好的，所以只有当你成功时，管理才是问题。那么最开始的两三个人怎么样？理想情况下，你甚至在雇用两三个人之前就已经成功了。你不是说过吗，山姆，Airbnb 花了五个月才雇到他们的第一位员工？所以，理想情况下，你在相当长的一段时间内都不会有两三个人。当你有的时候，创业公司雇佣的第一批人几乎就像创始人一样。他们应该受到同样事物的激励。他们不能是你必须管理的人。这就像那样，这不像办公室或类似的东西。这些人是你的，他们必须是你的同辈，真的。你不应该管理他们太多。

所以这是一个大禁忌，比如，有人必须被管理，他们不可能成为创始团队的一员。我应该重复所有这些问题。所以如果有人必须管理，他们就不应该加入创始团队。如果你正在做某件事，需要某种超级先进的技术，而有个科学家，如果你知道这个词，他只知道这件事，而对世界上其他事情一无所知，包括如何擦嘴，那么雇佣那个科学家并帮他擦嘴可能对你有利。但一般来说，你想要早期有上进心的人。他们应该和创始人一样。

你认为我们目前处于泡沫之中吗？我认为我们目前处于泡沫之中吗？

好的，我会给你两个答案。第一，问我对观众有用的问题，因为这些人来这里是为了学习如何创业，我脑子里有比其他任何人都多的数据，你问我的问题就像记者问的那种问题，因为他们想不出任何有趣的问题。我会回答你的问题。

价格高企与泡沫之间是有区别的。泡沫是一种非常特殊的价格过高形式，人们明知故犯地为某样东西支付高价，希望以后能把它甩给更傻的人。这就是 90 年代末发生的事情。比如，风险投资家明知故犯地投资于垃圾初创公司，以为他们能够在一切爆发之前将这些公司上市并甩给散户投资者。我当时就在那儿，处于一切的中心。

而今天的情况并非如此。价格高，估值高，但估值高并不意味着泡沫。每种商品的价格都会以某种正弦波的形式上下波动。价格确实很高。所以我们告诉人们，如果你筹集资金，不要以为下次筹集资金会这么容易。谁知道呢？假设最坏的情况，但泡沫不存在。

我注意到年轻人和成功企业家中有一种趋势，他们不再想创办一家伟大的公司，而是想创办 20 家。因此，你开始看到这些实验室尝试的兴起，他们将尝试推出一堆东西。我还不知道一个真正出色的例子，但是……

你的意思是像 Ideal 那样？不，像 Ideal Lab，像 Garrett Camp 的新实验室。哦，是的，好的。所以有这种新事物，人们创办实验室，这些实验室应该会分拆出初创公司。这可能会奏效。Twitter 就是这样开始的。事实上，我的意思是 Ideal Lab，而不是 Ideo。这是另一个弗洛伊德式的失误。因为 Twitter 最初不是 Twitter。Twitter 是一个副业。一家名为 Ideo 的公司副业，该公司应该从事播客业务。而你觉得，播客业务？这些词在语法上合得来吗？答案是否定的，正如 Evan 发现的那样。但作为一个副项目，他们剥离了 Twitter，这真是太不可思议了。所以，人们开始做这些事情，这些事情应该会衍生出初创公司。这会成功吗？很有可能，如果合适的人做的话，很有可能。但是你现在还不能这样做，因为你必须用自己的钱来做。是的，很久以前。

非常感谢。我不想陷入某种性别陷阱，但你对寻求资金的女性联合创始人有什么建议？

当你寻求资金时，女性联合创始人。女性筹集资金可能确实更困难，我从经验上注意到了这一点，杰西卡即将发表一系列对女性创始人的采访。她们中的很多人说，她们认为她们也很难，很难筹集资金。所以，我想说的是，你还记得我提到过如何筹集资金吗？如何让你的初创公司真正取得成功？在这种情况下尤其如此。如果你有任何想法，但在某些方面未能达到风投（VC）的理想目标，那么解决这个问题的方法就是让初创公司表现出色。

事实上，一两年前，我在推特上发布了一家公司的增长图。我没有透露他们的身份，但我知道这会引起人们的关注。这实际上是一家由女性创办的初创公司，在筹集资金方面遇到了困难，但他们的增长图非常惊人。所以我发了推文，知道所有这些风投都会开始问我，她是谁。增长图没有性别，所以如果他们首先看到增长图，就会爱上它。因此，表现出色是对初创公司来说的一个好建议，对吗？

你现在在大学会学什么？

我在大学会学什么？文学理论？不，开玩笑。让我们看看。老实说，我想我可能会尝试学习物理。我觉得，这就是我错过的东西。出于某种原因，我非常兴奋。当我还是个孩子的时候，电脑很流行。也许现在还是，所以我对编写代码非常兴奋。你可以在卧室里做事情，可以编写真正的程序。你不能建造真正的线性加速器。也许你可以。所以也许，可能是物理学。我觉得，我总是有点渴望地看着物理学。所以也许。但我不知道那是不是，我在说什么？我说的是，我正要说，我不知道这对创办一家初创公司是否有帮助。我刚刚告诉你要追随自己的好奇心。所以谁在乎它是否有用？它会变得有用。

另一个在线问题。你在工作和个人生活中有哪些重复的系统能让你变得高效？

好吧，那么我在工作和个人生活中有哪些重复的系统能让我变得高效？养育孩子是提高效率的好方法。因为你没有时间了。所以如果你想做任何事情，你每次要做的工作量都很高。实际上，许多有孩子的父母、许多创业公司创始人都明确指出了这一点。它会让你集中注意力，因为你别无选择。让我们看看。但那不是……

我实际上并不建议生孩子只是为了让你更专注。所以…… 让我们看看。我不认为我很有效率。我有两种方式来完成工作。一种是，就像在 Y Combinator 期间，我在 Y Combinator 工作的方式是被迫的。就像有一个申请截止日期，我必须设定这个日期，然后人们会提交申请。接着，我会收到所有这些申请，并且必须在某个时间之前回复。所以，我必须阅读这些申请。我知道如果我读得不好，我们就会得到糟糕的创业公司。因此，我真的很努力地去认真阅读这些申请。我设置了这个迫使我努力工作的情况。

我做的另一种工作是写论文。我不由自主地这样做。我走在街上，论文就会在我脑海里自动成形。所以，实际上，我要么强迫自己做不那么令人兴奋的事情，要么忍不住去做令人兴奋的事情。而且我没有任何有用的技巧来提高自己的效率。对不起。如果你做你喜欢的事情，你就不必强迫自己提高效率。是吗？

你认为什么时候是将副业转变为真正的创业公司的好时机？

好的，所以问题是，你什么时候将创业公司转变为副业，再转变为真正的创业公司？当它占据了你生活中令人震惊的比例时，你就会知道它正在成为真正的创业公司。就像当你发现，天哪，我花了一整天的时间在做一件原本应该只是副业的事情。我所有的课程都会不及格。我该怎么办？然后，也许它会变成一家初创公司。是吗？

我知道你之前谈了很多关于你会知道你的初创公司什么时候做得非常好。但我觉得在很多情况下，只有一条灰线，你有一些用户，但可能没有。这是爆炸性增长。图表不在右边。考虑到你分配的时间和资源，你会怎么做，或者你会建议在这些情况下做什么？你如何平衡？

好的，当一家初创公司有点成长，但不是很多。你没有告诉他们他们应该重做那些无法扩展的事情吗？先生，你没有读过。因此，你被抓了。因为我写了一整篇文章来回答这个问题，就是这样。做一些无法扩展的事情。所以就去读一下。因为我记不住我说的所有内容。但它正是关于这个问题。是的，回到那里。

您认为什么样的初创企业不应该经过孵化？YC 或者...

哪种创业公司不应该通过 YC？绝对是任何会失败的。或者，如果你会成功，但你是一个无法容忍的人。这也是 Sam 可能宁愿放弃的。除此之外，我想不出任何。因为创始人们经常惊讶地发现，无论他们从事什么类型的业务，初创公司遇到的问题中有很大一部分是相同的。而这些问题往往是 YC 所面临的。YC 最擅长的是帮助解决那些特定领域的问题。

所以，你能想到 YC 不适合的创业公司吗？

我不能。在上一批中，我们甚至有裂变和聚变领域的创业公司。或者说，他们有。是吗？

你提到，多学习一些重要的东西是个好建议。是的。那么，有什么好的策略可以找出什么是重要的呢？

好吧，如果你想知道如何找出什么是重要的，我的建议是，如果你把技术看作是一种像分形污点一样扩散的东西，那么任何边缘的东西都代表着一个有趣的想法。

你如何找出问题所在？

你正确地指出了我没有真正回答问题的地方，我给出了一个乞求问题的答案。我说，我只是对有趣的事情感兴趣。如果你对有趣的事情感兴趣，那就去做，一切都会好起来的。但是你如何分辨什么是真正的问题呢？我不知道。这很重要，值得写一整篇文章。我不知道答案。我可能应该写点东西，但我不知道。我找到了一种检测你是否对真正有趣的问题有兴趣的技术，也就是你是否觉得处理无聊的事情是无法忍受的。众所周知，无聊的事情有很多，比如文学理论和在某家大公司担任中层管理工作。所以如果你能忍受那些事情，那么你要么有极强的自律，要么你对真正有趣的问题没有兴趣。反之亦然。是吗？

所以你说的是雇佣你喜欢的人。但这似乎会导致单一文化。单一文化有很多好处，但你如何处理出现的盲点？

好的。所以如果你雇佣你喜欢的人，你可能会得到单一文化。你如何处理出现的盲点？创业是一件很多事情都会出错的事情。你不能指望它是完美的。雇佣你认识和喜欢的人的优势远远大于单一文化的小缺点。从经验上看，所有最成功的创业公司，都是只是雇佣他们所有的大学朋友。

好的，谢谢你们。

YC斯坦福经典创业课程· 第四讲: 构建产品, 用户交流, 增长 (全文+视频）

前言：这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享系列的精校全文和视频，请持续关注。

这是第四讲：Building Product, Talking to Users, and Growing  By Adora Cheung

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感谢邀请我。今天，我将谈论如何从零用户发展到拥有大量用户。我假设你此刻脑子里有很多好主意，并且正在思考下一步该怎么做。

今天早上，我写了这篇文章，其中很多内容都是基于我过去犯过的错误。正如 Sam 提到的，我在 2010 年参加了 YC，花了三年时间，经历了多次转型和重新开始，并学到了很多关于创业的经验。如果我在 Homejoy 之后创办另一家初创公司，我知道哪些事情不应该做。因此，很多内容都是从失败中总结出来的，告诉你不该做什么，并从中推导出你应该做什么。

需要提醒的是，这些建议只是方向性的指导。虽然这些建议都是朝着正确的方向发展，但每个企业都是不同的，你也是不同的，我不是你。所以，请把所有事情都记在心里。

因为这是一门大学课程，当你开始创业时，你应该有大量的时间专注于创业。我不是说你应该辍学或辞职，而是你应该有很多连续的时间，真正专注于沉浸在想法和开发问题上，或者开发你试图解决的问题的解决方案。例如，如果你在学校，最好每周有一两天时间专注于你的想法，而不是每天只花两个小时。这有点像工程课中的编码，有很多上下文切换，能够真正集中注意力并沉浸其中是非常重要的。

当我写这篇文章时，我首先想到的是，大多数人，尤其是新手，常常会犯的错误。很多人有一个非常棒的想法，但不想告诉任何人。他们只想不停地建造，然后在 TechCrunch 或类似的平台上发布，期望获得大量用户。但实际情况是，由于没有收到足够的反馈，可能会有很多访客访问你的网站，但没有人会留下来，因为你没有得到最初的用户反馈。如果你足够幸运，银行里有一些钱，你可能会去买一些用户，但随着时间的推移，这些用户会逐渐减少，然后你就放弃了。这是一种恶性循环。

我实际上经历过一次这样的情况。在 YC 的时候，我甚至没有推出任何产品，也没有在 TechCrunch 上发布，这是你绝对应该做的事情。所以，你永远不想陷入那个循环，因为最终你会一无所获。

接下来，你有了一个想法，你应该认真思考这个想法真正解决了什么问题。比如，实际问题是什么？

所以他们的问题陈述应该是，你应该能够用一句话来描述它。然后你应该想想，这个问题和我有什么关系？我真的对这个问题充满热情吗？然后你应该想，好吧，这是我的问题。其他人也有这个问题吗？然后通过出去和别人交谈来验证这一点。

我犯过的最大错误之一是，我和我的联合创始人，也是我的兄弟，在 2009 年和 2010 年创办了一家名为 PathJoy 的公司。我们的目标基本上是，我们有两个目标。一个是创建一家让人们真正快乐的公司，并且创建一家非常有影响力的公司。因此，一个很好的替代方法是创建一家庞大的公司。所以我们想，好吧，这就是我们要解决的问题，让人们更快乐。

我们首先想到的是，谁是让人们快乐的人？而且，我们想出了生活教练和治疗师，因此为生活教练和治疗师创建一个平台似乎是显而易见的。但结果是，当我们开始自己使用该产品时，我们，我们，我们绝不是愤世嫉俗的人，但生活教练和治疗师不是我们自己会使用的人。它对我们来说毫无用处。所以这甚至不是我们遇到的问题，当然也不是我们非常热衷于开发的东西。然而，我们花了将近一年的时间来尝试做到这一点。

所以，如果你从 t 等于零开始，就像在你制造任何产品之前考虑这一点一样，我认为你可以为自己省去很多麻烦，避免做你不想做的事情。所以，假设你有一个问题，你可以陈述它。你从哪里开始？比如，你如何考虑解决方案？

所以你应该做的第一件事就是考虑你要进入的行业。不管这个行业有多大、多庞大，你都应该全身心地投入其中。有很多方法可以做到这一点。一是，真正成为该行业中的一分子。因此，这样做似乎有点违反直觉，因为大多数人说，如果你真的想颠覆一个行业，你就不应该成为其中的参与者。一个在一个行业工作了 20 或 30 年的人可能确实会固步自封，只是习惯了事情的运作方式，真的无法思考效率低下的原因是什么，或者你可以颠覆的事情是什么。

但是，作为一个刚进入这个行业的人，你真的应该花一两个月的时间真正了解这个行业的所有细节，以及它是如何运作的。因为当你深入了解细节时，你就会开始看到可以利用的东西，真正可以利用的东西，真正效率低下的东西，以及你可以削减的巨额管理费用。

举个例子，当我们创办 Homejoy 时，我们决定从清洁行业开始。我们刚开始的时候，我们自己就是清洁工。我们开始打扫房子，但很快发现我们的清洁水平很差。因此，我们说，好吧，我们必须多学习一些这方面的知识。于是我们决定去买书。我们买了一些关于如何清洁的书，这可能会有些帮助。我们学到了更多关于清洁用品的知识。但这有点像篮球，你知道吗？你可以观看和学习，也可以阅读有关篮球的文章，但如果你不训练，不投篮，不把篮球扔进篮筐，你就不可能打得更好。

因此，我们决定我们中的一个人必须去学习如何打扫。于是我们去接受专业人士的培训，如果存在某种专业培训计划的话。这意味着我们实际上是去一家清洁公司找工作。很酷的是，我在清洁公司工作了几周，通过培训学会了如何清洁。但更好的是，我学到了很多关于当地清洁公司如何运作的知识。从这个意义上说，我明白了为什么当地清洁公司不能像 Homejoy 那样发展壮大，那是因为他们很老派，而且有很多东西做得非常低效。从预约客户到优化清洁工时间表，任何事都做得非常低效。

所以，如果你处于像我这样的情况，有一项服务元素，你应该自己去做这项服务。如果你的工作与餐馆有关，你应该成为一名服务员。如果它与绘画有关，成为一名画家，从各个角度站在客户的角度考虑你想要构建的东西。另一件事是，你也应该对它有一定的执着。你应该非常执着地想知道，这个领域的每个人都在做什么。列出所有潜在竞争对手或类似类型的公司。谷歌搜索它，点击每一个链接，阅读每一篇文章，从搜索结果 1 到 1000。

我找到了所有潜在的竞争对手，无论大小，如果他们是上市公司，我会去阅读他们的 S1 文件。我会去阅读他们所有的季度财务报告。我会参加收益电话会议。虽然其中大部分你不会从中得到太多，但偶尔你也会发现一些金块，除非你真的努力将所有信息都记在脑子里，否则你无法找到它们。所以，是的，你应该成为这个行业的专家。当你在构建这个产品时，你不应该怀疑你是专家，这样当你构建这个产品时，人们才会信任你。

第二件事是确定客户群。理想情况下，在最终目标中，你已经构建了一个世界上每个人都在使用的产品或业务。但现实情况是，在一开始，你需要垄断某一部分客户群，这样你才能真正为他们进行优化。这只是一个关注和迎合的问题。不管是少女，还是青少年女孩，或者是足球妈妈。就像我说的，你可以把注意力集中在他们的需求上。最后，在你创建产品之前，在你编写代码之前，你应该真正地用故事板描绘出理想的用户体验，说明你将如何解决问题。这不仅仅是指网站本身。这意味着，客户如何了解你，无论是通过广告、口口相传还是其他方式。他们了解你，来到你的网站，进一步了解你。所有这些文字都在传达什么？你在向他们传达什么？实际上，当他们注册产品或购买服务时，他们得到了什么？在他们使用完产品或服务之后，有一个类似于评估期的阶段。比如他们给你留下评论，或者留下其他反馈，然后整个流程就完成了。

然后在脑海中想象一下完美的用户体验是什么样的。把它写在纸上，再把它变成代码，从那里开始。所以，你现在脑子里有了所有这些想法。你知道你想要争取的核心客户群是什么。你了解这个行业的一切。接下来你做什么？你开始制造你的产品。

现在大多数人使用的常用短语是，你应该建立一个最小可行产品（MVP）。我强调 “可行” 是因为我认为很多人跳过了这一部分，他们只是带着一个功能出去，然后整个用户体验一开始就很平淡。所以，最小可行产品基本上意味着，你应该构建的最小功能集是什么来解决你试图解决的问题。我认为，如果你仔细研究故事板，你很快就能搞清楚这一点。但同样，你必须与用户交谈，你必须了解潜在用户，你必须了解市场上已经存在什么，以及你应该构建什么来解决他们的迫切需求。

第二件事是，在将产品摆到用户面前之前，你应该真正地确定你的产品，一个简单的产品定位。你应该能够找到一个人，并且能够说，嘿，这句话可以完成 X、Y 和 Z。例如，在 Homejoy，我们从一些非常复杂的东西开始。我们是一个提供家庭服务的在线平台。我们从清洁开始，你可以选择，等等，然后它就一段落又一段落地展开。当你介绍时，我们希望潜在用户能够使用我们的平台，但他们在看到前两句话后就会感到厌烦。因此，我们发现，我们真的需要这句话。这句话非常重要，它描述了你所做的事情的功能优势。在未来，当你试图建立一个品牌或其他东西时，你应该能够描述情感上的好处和诸如此类的东西。但是，你从没有用户开始。你真的需要告诉他们他们会从中得到什么。因此，我们只是将定位改为每小时 20 美元来清洁你的房子，然后每个人都明白了。我们能够通过这种方式吸引用户。所以，你有一个 MVP 在那里。如何让最初的几个用户开始尝试您的产品呢？

首先，您的前几个用户应该是显而易见的人，与您有联系的人。您自己应该使用它，显然，您和您的联合创始人也应该使用它。您的父母、朋友和同事也应该使用它。除此之外，您还希望获得更多用户反馈。

因此，我们在这里列出了一些显而易见的地方，您可以根据所销售的产品进行选择。在线社区方面，现在 Hacker News 上有 Show HN，这是一个很棒的地方，特别是如果您正在为开发人员构建工具之类的东西。本地社区方面，如果您正在构建消费产品，有很多有影响力的本地社区邮件列表，特别是那些针对父母的邮件列表。这些都是您可能想要联系的地方。

顺便说一下，当我们去 Homejoy 时，我们实际上尝试了所有这些。我们自己使用了它，这很好，因为我们使用的是清洁服务，所以这很容易。然而，我们的父母住在密尔沃基，而我们住在山景城，所以这没用。朋友和同事有些在旧金山和其他地方，所以我们没有太多人使用它。我们实际上陷入了死胡同，无法说服很多人在一开始使用它。

于是，我们在山景城的卡斯特街上，利用夏天的街头集市来推广。我们会出去追赶人们，试图给他们发放清洁手册。几乎每个人都会拒绝，直到有一天，我们利用了一个非常炎热潮湿的日子。我们注意到，像任何集市一样，人们会被艺术品和工艺品吸引，但每个人都会被食物和饮料区吸引，尤其是在炎热的天气。

于是，我们决定介入其中。我们拿了冷冻的水瓶，开始免费分发冷水瓶。人们就来找我们了。我想我们基本上是让人们产生负罪感，预订清洁服务。但事实证明，大多数人并没有取消我们的服务。虽然有些人取消了，但大多数人没有取消。所以我们觉得，这很好。虽然我们得去打扫他们的房子，但至少，我们解决了一些问题。

我不建议参加展会，或者像上一批中的另一家初创公司，他们正在销售运输类型的产品，试图取代运输产品或邮寄东西的概念。他们会出现在美国邮政局，找到那些试图运送产品的人。然后让他们离开队伍，试图让他们使用你的产品，并让他们为你发货。所以，你只需要去人们真正出现的地方，但你的转化率会非常非常低。但要从零到一到三到四，这些是你可能必须做的事情。

好的，所以你有一些用户在使用你的产品。现在，你如何处理所有这些用户？客户反馈。首先，你应该做的第一件事是确保人们有办法联系你。所以，在 homejoy.com 上提供支持。理想情况下，有一个电话号码。如果您拨通了电话号码，最好确保您有语音信箱或类似的东西，这样您就不必一直接听。但无论如何，提供让人们反馈的方法是好的。

但你真正应该做的是走出去和你的用户交谈。离开你的办公桌，走出去工作。这看起来很辛苦，而且会很辛苦，但这是你将为你的产品获得最好的反馈的地方。这将告诉你哪些功能需要彻底改变、摆脱，或者哪些功能需要构建。

一种方法是发送调查问卷，在他们使用产品后获取评论。这没问题，但一般来说，人们只有在真正爱你或真正讨厌你时才会回应。你永远无法得到中间结果。所以，找到中间结果，而不是所有极端结果，就是走出去，真正地与使用你产品的人见面。

而且，这不是一个好主意，我见过有人出去见用户，然后坐在那里，就像一个实验室，几乎就像一个宗教审判。你就像在不断地戳他们，问他们为什么不这样做，为什么不那样做。这不会给你最好的结果。你真正应该做的是把它变成一场对话。了解他们，让他们感到舒服。因为你想让他们达到他们现在的水平，他们觉得，他们应该对你诚实，帮助你，为你改进，改善事情。

所以我发现带人出去喝酒之类的事情是一种很好的方法。我不确定你们是否都够大了，但你可以带他们去喝咖啡。因此，您还应该跟踪的另一件事是从宏观角度看您的总体表现如何。而做到这一点的唯一方法，也是最好的方法就是跟踪客户保留率。也就是说，今天进门的人数，明天、后天会有多少人回来，等等。通常随着时间的推移，你会关注每月的留存率。所以，今天进门的人，下个月他们还会使用它吗，等等。

这个指标的问题在于，收集这些数据需要很长时间，有时你没有一个月、两个月或三个月的时间来弄清楚。所以一个好的领先指标实际上是收集评论和评分，比如五星、四星评论。或者收集一些 NPS 的概念，即净推荐值。所以你基本上是在问他们从零到十分的评分，他们向朋友推荐你的可能性有多大？并计算 NPS。因此，随着时间的推移，你会发现，当你构建新功能时，你应该能够看到评论或留存率逐渐上升，这意味着你做得很好。如果它在下降，那你做得不好。如果它保持不变，那意味着你可能需要出去弄清楚你应该构建哪些新东西。

另一件事是，我稍后会谈到定性的事情。但有一件事你应该警惕，那就是诚实曲线，也就是说，有些人会骗你。所以，我只是想，咱们就这么做吧。这就像与你的分离度，这就像诚实的程度。这是你的妈妈，这是你的朋友，这是随机的人。

所以我不知道你们是否都能看到这一点，但是，你的妈妈将会，她应该使用你的产品，但无论如何她都会为你感到骄傲。所以她可能会像这样诚实。你的朋友也会对你很诚实，并给你反馈，因为他们关心你。顺便说一句，这是假设你给他们的是免费产品。然后随着时间的推移，随着你变得越来越随机，这些人甚至不知道你是谁。实际上并不是这样的，但它有点像这样。人们不关心给你反馈，他们只是觉得，好吧，这是一个调查，类型，类型，类型，类型。所以你在获取用户反馈时应该考虑到这一点。

现在，假设你赚钱，你付钱。这是一个付费产品，好吧，我们就用绿色来做吧。所以，你妈妈会觉得，她会骗你，说，她会感到抱歉，说，这当然是个好产品。但你，事情会变成这样，也就是说，你的朋友会给你正确的评价，他们想要支持你，给你正确的反馈。但实际上，这些随机的人，如果他们真的认为他们付出的不值得，他们会告诉你，因为，这是钱的出路。所以，这是另一种说法，你会得到最好的反馈。这显然是，在这里。如果你让别人付钱，你会得到更多的反馈。所以这并不是说，你应该，第一次，让人们为它付钱。但这是说，如果你要制造一种产品，你最终需要，他们会为软件、硬件等付钱，你应该这样做。达到你可以非常非常快地做到这一点的程度。因为那时，你才能获得真正有意义的东西，帮助你在未来吸引更多付费用户。

好的。所以，你得到了很多反馈。在正式推出产品之前，你会做什么？所以你想要做的是，你总是想快速构建，你想要优化这个增长阶段。也就是说，你现在可能有十个用户。当你有一百万用户时，尝试构建功能是没有意义的，你想要优化下一个增长阶段，也就是十到百个用户。比如，你真正需要哪些功能？就这样去做。

有时，幻灯片上基本上有很多表达这个概念的方式。先手动，后自动化。我在构建市场时发现的一件事是，随着规模的扩大，流程随着时间的推移变得非常重要。但你不需要尝试自动化一切，也不需要创建软件，让机器人运行一切。你真正应该做的是自己手动完成，以了解应该构建什么。

一个例子就是当我们开始将清洁专业人员纳入我们的平台时。我们会让他们回答一堆问题。我们也会通过电话和当面问他们一堆问题。然后他们会去进行清洁测试，如果他们表现足够好，他们就会加入我们的平台。所以这需要对这么多候选人进行所有这些问题的询问。我们的录取率大约是 3% 到 5%。所以你可以想象我们在漏斗开始时与之交谈的所有人，他们甚至从未进入过平台。

但随着时间的推移，我们了解到我们提出的某些问题是他们在平台上表现好坏的指标。我们通过数据收集，查看所有内容。我们可以在线填写表格。所以我们提交在线申请。他们可以申请，然后我们会在面试时问他们其他几个问题。所以，如果你试图让事情自动化得太快，那么你就会遇到这个问题，潜在的问题，无法快速迭代，比如申请表上的问题之类的。

第三点是暂时的崩溃比永久的瘫痪要好得多。在这个阶段，完美是无关紧要的。当你进入下一个增长阶段时，你应该知道，你在这个阶段试图完美的东西可能无论如何都无关紧要了。所以，当你在构建某些东西时，不要担心所有的边缘情况。只需担心谁是你的核心用户的一般情况。然后，随着你变得越来越大，这些边缘情况的数量会随着时间的推移而增加。你会想要为此而构建。

最后，要小心弗兰肯斯坦方法，这很好，你和所有这些用户交谈，他们会给你所有这些想法。你要做的第一件事就是去构建每一个，然后第二天去向他们展示，让他们更开心。你绝对应该听取用户的反馈，但是当有人告诉你要构建一个功能时，你不应该马上去构建它。你真正应该做的是，弄清楚他们为什么要求你构建一个功能。通常，他们建议的不是最好的主意，但他们真正建议的是，我在使用产品时遇到了你给我带来的另一个问题。或者，我真的需要解决这个问题，然后我才会付费使用这个产品。因此，请先弄清楚这一点。而不是堆积一堆功能，这样会完全隐藏问题。

所以，你有了一个准备发货的产品。有些人，在这一点上，会继续制造他们的产品，根本不发货。我认为，隐身和无休止地完善产品的整个想法是，模仿比创新更便宜，无论是时间、金钱还是资本。所以，我认为每个人都应该总是假设，一般来说，如果你有一个非常好的想法，无论你什么时候发布，都会有人迅速跟随你，并尽其所能地执行以赶上你。因此，没有必要隐瞒你通过获得大量用户而获得的所有用户反馈。因为你会觉得，你会感到偏执，担心有人会这样对你。我不想一直纠结于此，但这就是我今天在创始人身上看到的情况，这也是我经历过的事情。

我认为，除非你正在构建需要数百甚至数千万美元才能启动的项目，否则等待推出产品真的毫无意义。假设你有一个你觉得可以吸引大量用户的东西。那么，你现在该做什么？让我看看我的时间，20 分钟，好吧。因此，我将在下一张幻灯片中介绍各种类型的增长。

但这里有一点需要注意，在早期，当你试图获得用户时，当只有你和你的联合创始人，或许还有其他几个人在建立公司时，你不会只是为了增长而创建一个团队。这将是一个人，只有一个人。所以，你需要真正集中精力。你需要，你应该，你会忍不住同时尝试五种不同的策略。但实际上你应该做的是，选择一个渠道，花整整一周的时间真正地执行它，并且只关注它。然后，如果有效，继续执行，直到它达到极限。如果不起作用，那就继续。通过这样做，你会更加确定，你正在研究的那个渠道，最初的假设是错误的。如果你在三四个星期的时间里只花三分之一的时间在这个渠道上，你就会知道。所以，一次学习一个渠道。

第二，当你找到有效的渠道，找到有效的策略时，总是要不断迭代。你可以把它交给别人，比如创建一个剧本，然后交给别人去迭代。但这些渠道总是在变化，从 Facebook 广告到谷歌广告，再到分销渠道，你无法控制的环境，一切都在不断变化。因此，你应该不断迭代，为此进行优化。

最后，一开始，当你看到一个渠道失败时，你可能不会放弃它，而是继续前进。还有很多其他事情可以尝试。但随着时间的推移，回到这些渠道，再看看。所以，举个例子，在 Homejoy 刚开始的时候，我们没有钱。所以当我们试图从 MerriMate 购买用户时，我们试图不从 MerriMate 购买用户，这只是竞争对手的一个例子。我们试图购买谷歌广告，以便快速吸引用户。我们发现 MerriMates、MollyMates 以及所有这些其他全国性公司都比我们有钱。他们从工作中赚的钱比我们多得多。因此，他们能够以更高的 CAC（客户获取成本）为用户付费，他们能够以比我们高得多的成本获得用户。因此，我们负担不起。我们不得不转向另一个渠道，结果却是另一个渠道。但如今，我们在工作中赚了更多的钱，我们在某些事情上做得更好。所以我们应该重新考虑购买谷歌广告的想法，转向 STM 渠道。那又怎么样，这就是我的意思。而这一切的关键是创造力。效果营销，或者一般的营销或增长，可能非常技术化。但它实际上是技术性的，你必须有创造力。因为如果不是这样，如果它真的很容易和平淡无奇，就像现在每个人都在增长一样。所以你总是必须找到别人没有做的那件小事，并且把它做到极致。

所以，有三种类型的增长。是的，三种类型的增长：粘性增长、病毒式增长和付费增长。希望我有足够的时间来谈论所有这些。简而言之，粘性增长就是让现有用户回来并向你支付更多费用或更多地使用你的产品。第二是病毒式增长，也就是人们谈论你的时候。所以你使用一个产品，你真的很喜欢它，然后你告诉其他十个朋友，他们也喜欢它，这就是病毒式增长。第三是付费增长，如果你碰巧在银行有钱，你也许可以用其中的一部分钱来购买增长。

我要讲的中心主题是可持续性。可持续增长有很多含义，你基本上不是一个漏水的桶。你投入的金钱或时间会带来很好的投资回报。所以，就像我说的，粘性增长就是让你现有的用户继续购买东西。所以，这里真正重要的事情是你提供良好的体验，如果你提供良好的体验，人们会继续使用你的产品。如果你提供令人上瘾的体验，人们就会继续想要使用你的产品。衡量这一点并真正了解这一点以及您是否在提供良好的粘性增长的方法是查看 CLV 和留存核心分析。

现在，有人不知道群组分析是什么吗？还是我应该介绍一下？好的，我会介绍一下。好的，CLV 是，有些人称之为 LTV，称为客户生命周期，基本上是客户在一定时期内为您带来的净收入金额。因此，12 个月的 CLV 是客户在 12 个月内为您带来的净收入。有时人们会查看三个月和六个月等等。所以，当我说群组时，基本上你看的是时间。所以，我们就把它称为时间吧。所以，这是返回您的用户的百分比。所以，在零时间，对，在零期，我们处于 100%，所以。因此，群组也是客户细分等的另一个名称。因此，您可以查看女性与男性群体，例如佐治亚州亚特兰大的人群与加利福尼亚州萨克拉门托的人群。但最常见的是按月计算，因此群体等于月份。假设在这个练习中，我们查看的是 2012 年 3 月，我不知道。因此，2012 年 3 月，100% 的人，n 等于 100 人。因此，100% 的人显然都在使用您的产品，因为，您知道，这就是定义。

现在，几个月后，一个月后，您可能会发现，比例不对，但 50% 的人可能会回来。所以，您来到这里。现在，在第二个月，有多少三月份来的人在第二个月或两个月后回来了？这可能就在这里。因此，随着时间的推移，您将得到一条如下所示的曲线。您知道，最初总会有一些下降。人们第一次使用后不留下的原因是，您知道，它不值得，体验不好，诸如此类。然后随着时间的推移，你想要的是，你希望这个趋势随着时间的推移而趋于平稳，这样你的流失率基本上会降到 0%。这意味着随着时间的推移，你的流失用户越来越少。而这些用户，有点像是你的核心客户。这些人会长期留在你身边。

现在，核心分析，或者，用它作为一种方式来显示你是否实现了持续增长，现在假设你，假设我们一年后，你已经建立了一堆东西，你绘制出同样的图表，希望你会看到这样的曲线。也就是说，在第一个时期，甚至有超过 50% 的人回来找你，越来越多的人坚持使用你的产品。一个非常糟糕的留存曲线看起来是这样的。第一次使用后，他们就非常讨厌你，甚至没有人回来。就像是零一样，我不知道那是什么样的生意。这显然是一个糟糕的业务。但我无法解释一个拥有这样留存曲线的好业务。

所以无论如何，随着时间的推移，当你考虑增加这个曲线的策略时，比如让它不断上升。你基本上想随着时间的推移查看这个分析，看看这个策略是否适合你。好的，这有道理吗？好的，很酷。

第二种增长是病毒式增长。和粘性增长一样，你也需要提供良好的体验。但最重要的是，你需要提供非常非常好的体验。比如，什么能让这些人在 Twitter 或 Facebook 或其他地方大声喊出来，告诉他们所有的朋友，并通过电子邮件向他们所有的朋友和家人介绍你？你必须真正提供良好的体验。除此之外，你需要为推荐计划本身提供非常好的机制。比如，你有 100 个真正想谈论你的客户，现在他们将如何谈论你？因此，从这个意义上讲，病毒式增长策略实际上就是建立良好的体验。但是，如果你有这个，那么你如何建立一个好的推荐计划呢？所以我列出了它的三个主要部分。

第一个是客户接触点，人们从中了解到他们可以推荐其他人。这可能是在他们预订或注册后，通常你会在注册后看到这些。无论出于什么原因，大多数人都会立即告诉你邀请他们所有的朋友，即使你以前从未使用过该产品。所以，这是一个客户接触点，就在你注册后。

更好的方法是，在你使用产品一段时间后，你发现他们参与度很高，然后向他们展示链接，让他们将其发送给所有人。另一个方法是，如果你做的是平台类型的游戏，比如 Homejoy，我们实际上会进入家庭内部。因此，另一个客户接触点是当清洁专业人员在家中时，他们可以留下东西。而且，我们也可以在那里向他们展示一些东西。所以你想，你想基本上把客户接触点和实际链接或其他东西放上去，告诉他们如何推荐他们的朋友，在他们高度参与并且你知道他们喜欢你的时候。

第二个是程序机制。这有点像，我见过的最常见的是 10 美元 10 美元。也就是说，如果你邀请你的朋友并且他们使用它并且他们得到 10 美元，你就会得到 10 美元。所以你应该尝试不同类型的机制，并尝试优化，任何对你有用的。它可能是 25 换 25，它可能是 10 换 0，它可能有很多很多这样的变种。

最后，当您的朋友点击链接时，当您点击推荐链接时，当他们返回网站时，优化他们注册的转化流程非常重要。因此，有时您需要以不同的方式向他们销售，或者向他们的朋友推荐他们使用这种方式，等等。因此，结合所有这些，您需要真正尝试不同的维度，并想出一个好的推荐计划。

最后，付费增长。付费增长的例子是，这里。这些是最明显的，但我相信你们还能想到更多。付费增长基本上就是，你碰巧有钱可以花。你可能有信用卡，不管怎样，但你可以花一些钱来获得用户。因此，正确看待付费增长的方式是，好吧，你要投入资金，你要冒险投入资金。你会得到什么回报？简单的思考方式是，您的 CLV（客户生命周期价值）、净收入、客户返还给您的金额，是否超过您的 CAC？您的 CAC 是客户获取成本的缩写。例如，您支付的费用，实际上幻灯片，这里的幻灯片有一个例子。假设您投放了一堆广告，这些是四个广告，在 12 个月内，客户对您来说价值 300 美元。当您点击这些广告中的每一个时，CPC 都会花费这些费用，所有这些，您知道，都会花费不同类型的钱。然后，当用户点击广告时，他们必须访问您的网站并进行注册或购买某些商品。所有这些广告的转化率各不相同。CAC（客户获取成本）可以通过 CPC（每次点击成本）除以转化率来计算。因此，您会发现不同类型的广告有不同的获取成本。

要判断一个广告是好是坏，只需用 CLV（客户终身价值）减去 CAC，如果结果大于零，那么这个广告就是好的。如果结果为零，这也不错，但理想情况下希望结果大于零，这样您才能从中获利。

我们发现，尽管 CLV 相同，但转化率有高有低。有时，一些广告看起来不错，但最终效果并不理想。更高级的分析方法是将所有客户聚集在一起，但更好的方法是按客户细分进行分析。例如，如果您正在为乡村音乐建立一个市场，那么田纳西州纳什维尔的 CLV 将比捷克斯洛伐克的 CLV 大得多。这只是一个假设的情况。

因此，您需要确保在为不同类型的客户群体或细分市场购买广告时，了解它们之间的差异，不要将所有数据混在一起。

最后一点是关于回报时间和可持续性。我认为很多企业陷入困境，是因为当他们开始入不敷出时，生意就变得糟糕了。这与风险承受能力或风险偏好有很大关系，取决于您愿意承担多少风险。

假设您以 300 美元的成本获得一个客户，12 个月后，这个客户的价值为 300 美元。也就是说，在第一个月，他们的价值为 100 美元。如果您等到 12 个月期末，他们会给您另外的 200 美元。但是，如果在第一个月您为他们支付了 200 美元，那么在 12 个月期末之前，您都会亏损 100 美元。这时，您可能会陷入潜在的不可持续增长，即在 12 个月结束时，客户实际上并没有给您带来 200 美元的收入。

最终，您的处境会非常糟糕，可能会耗尽资金。如果您用信用卡进行这项业务，您很快就会发现自己面临破产。因此，回报时间非常重要。一个安全的回报时间是三个月。如果您的风险偏好较高，喜欢冒险，或许 12 个月更好。但超过 12 个月是非常不安全的领域。

我还有多少时间？好的。那么，我就讲讲这个吧。

今天我要谈的是转型的艺术。很多人问我，Homejoy 经历了什么。实际上，Homejoy 的当前概念是我们完全建立并试图执行并试图获得客户的第 13 个想法。所以我收到的很多问题是，你是怎么想到第 13 个想法的？你是如何决定什么时候继续前进的？

因此，我能给出的最好指导就是看看这三个标准：一旦你意识到你无法成长，或者一旦你意识到，尽管你开发了所有这些很棒的功能，并与所有这些用户进行了交谈，没有一个能坚持下去，或者说，你没有任何好的高留存用户，或者这个业务的经济效益根本就不合理。那么，一旦你意识到这一点，你就需要继续前进。

我认为最棘手的可能是增长，因为有很多故事，创始人坚持这个想法，然后三年后，它突然开始增长。所以这里的诀窍基本上就是，你真正应该做的是，你应该在开始时就有一个增长计划，也就是说，理想情况下，你应该有一个乐观但现实的方式来发展这项业务。

所以，它可能看起来像这样。这是 T，这是用户数量。在第一周，你只需要一个用户。在第二周，你可能想要两个用户，依此类推，你可以不断翻倍，一直翻倍。所以，在第一周，你应该尽可能多地做，在你需要的地方构建以获得那一个用户。然后第二周，你构建你需要的任何东西来获得两个用户、四个用户、八个用户。

一开始，应该是公平的，如果你有一个人们真正想要的产品，你应该能够很容易地保持这个增长曲线，只需四处走动并手动寻找人。当你需要每周 100 个用户时，你会需要更多的用户，你需要这些增长策略开始发挥作用。

因此，我通常会告诉人们，如果你完全投入到你的产品中，并且你真的非常非常努力地工作，那么如果你花三到四个星期连续没有增长，甚至是向后增长，那么也许是时候考虑转型了，不是从头开始，而是完全提出一个新想法。但你可能从根本上做错了什么，因为在创业初期，你应该一直保持增长。

但事实并非如此，乐观来看，这就像我创办 Homejoy 时制定和推出的增长曲线。但实际上，它看起来是这样的。所以，你要确保当你处于低谷时，比如这里，你不会就此停下，这就是为什么你应该等待两到三周。只要你继续努力，你最终会回到这里，而且随着时间的推移，你会看到这样的趋势。

太棒了，这就是转型，就是这样。

现在我可以回答问题了。我回答一个问题。

网上有一个问题是，如果你的用户已经对某个产品比较满意，你如何让他们转向你的产品？

好的，所以，转换总是有成本的。我给你举个 Homejoy 的例子。

Homejoy 实际上是在创造一个新的市场，因为我们的很多初始用户以前从未使用过清洁服务，所以让他们加入进来非常简单。很多使用清洁服务的人已经非常信任他们的清洁服务，因此让他们使用其他产品实际上可能是世界上最困难的任务。

因此，当你在构建产品并试图让人们转向你时，你真正需要做的是找到你的产品或你提供的产品比他们现有的解决方案更好或有很大差异的时刻。

举个例子，有人有固定的清洁工，也许有一天他们要开派对，第二天就需要清洁，于是他们选择了 Homejoy，而且大多数地方都有第二天的清洁服务，他们就会来 Homejoy 使用它，因为他们知道他们找不到固定的清洁工。一旦他们开始使用该产品，他们就会开始意识到使用 Homejoy 的优势，这些小优势加起来就是大优势。

所以，很多事情都是，留下现金或留下支票真的很烦人，所以能够进行在线支付更方便。能够根据自己的日程安排进行预订、取消和重新安排非常方便，等等。

所以，这真的很难。很多人在开发产品时，他们会想，这 50 件事比现有的解决方案稍微好一点。这真的很难，即使好处大于转换成本，也很难真正告诉用户这一点，并试图让他们把所有这些好处都归结为许多小事。最好只有一两件事情能让你与产品明显区分开来。

非常感谢。

第五讲 Peter Thiel: 竞争是给失败者的 | YC 斯坦福经典创业课程 （全文 + 视频）

前言：

这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享系列的精校全文和视频，请持续关注。

第五讲《Competition is for Losers》由 “硅谷投资教父” 彼得 · 蒂尔 (Peter Thiel) 主讲，观点鲜明而精彩，一针见血。

好的，下午好。

今天的演讲者是彼得 · 蒂尔。彼得是 PayPal、Palantir 和 Founders Fund 的创始人，并投资了硅谷的大多数科技公司。他将谈论战略和竞争。谢谢你的到来，彼得。

太棒了，谢谢。山姆，谢谢你的邀请。谢谢你的款待。

我有点…… 在商业方面，我有一个我完全痴迷的固定想法，那就是如果你要创办一家公司，如果你是创始人、创业者，你总是想以垄断为目标。你想一直避免竞争。因此，竞争是失败者的。这是我们今天要讨论的事情。

我想首先谈谈当你创办这些公司之一时，你如何创造价值的基本想法。还有一个问题：是什么让企业变得有价值？我想说的是，如果两件事都成立，那么你就拥有一家有价值的公司，这基本上是一个非常简单的公式。第一，它为世界创造了 X 美元的价值。第二，你获得了 X 的 Y%。我认为人们在这种分析中总是忽略的关键一点是，X 和 Y 是完全独立的变量。因此，X 可以非常大。Y 可以非常小。X 可以是中等大小。如果 Y 相当大，你仍然可以拥有一家非常大的企业。因此，要创建一家有价值的公司，你基本上必须既创造有价值的东西，又能获得你所创造价值的一部分。

为了说明这一点，举个例子，如果你将美国航空业与谷歌等搜索公司进行比较，如果你按这些行业的规模来衡量，你可以说航空公司仍然比搜索更重要。如果你只是按收入来衡量，2000 年至 2012 年国内收入为 1950 亿美元。谷歌的市值刚刚超过 500 亿美元。因此，当然，从直觉上讲，如果你可以选择，是放弃所有航空旅行，还是放弃使用搜索引擎的能力，直觉会认为航空旅行比搜索更重要。当然，这只是国内数据。如果从全球来看，航空公司比搜索或谷歌大得多。但利润率要低得多。2012 年他们的利润微薄。我认为，在整个航空业 100 年的历史中，美国累计利润几乎为零。公司赚钱，偶尔破产，重新注资，然后循环往复。这反映在航空业的总市值上，美国航空业的市值可能只有谷歌的四分之一。所以你有一个搜索引擎，比航空旅行小得多，但价值更高。我认为这反映了对 X 和 Y 的非常不同的估值。

所以，如果我们看看完全竞争，完全竞争的世界有一些优点和缺点。从高层次上讲，这总是你在经济学 101 中学习的内容。它总是很容易建模，我认为这就是经济学教授喜欢谈论完全竞争的原因。它在某种程度上是有效的，特别是在一个事物静止的世界里，因为所有的消费者剩余都被每个人所占有。从政治上讲，我们被告知在我们的社会里这是好事，你想要有竞争，这在某种程度上是一件好事。当然，也有很多负面因素。如果你参与任何竞争激烈的事情，它通常就没那么好了，因为你往往赚不到钱。稍后我会再谈这个问题。

所以我认为，一方面，你拥有完全竞争的行业。另一方面，你拥有的东西我认为是垄断。而且它们是更稳定、更长期的业务。你拥有更多资本。如果你因发明新东西而获得创造性垄断，我认为这是创造了真正有价值的东西的征兆。所以，我确实认为，我经常表达的那种极端二元世界观是，这个世界上只有两种企业。有些企业是完全竞争的，有些企业是垄断的。令人震惊的是，介于两者之间的企业很少。这种二分法不太为人所理解，因为人们总是谎报他们所从事的业务的性质。这就是为什么，在我看来，这是最重要的，虽然不一定是商业中最重要的事情，但我认为这是人们不理解的最重要的商业理念，即只有这两种类型的企业。

那么让我来谈谈人们所说的谎言。所以，基本上，如果你想象一下，从完全竞争到垄断，公司之间的明显差异很小，因为垄断者假装没有。他们基本上会说，这是因为你不想受到政府的监管，你不想让政府追究你，所以你永远不会说你有垄断。所以任何拥有垄断权的人都会假装他们处于令人难以置信的竞争中。另一方面，如果你的竞争非常激烈，而且你从事的行业永远赚不到钱，你就会忍不住撒一个相反的谎，说你正在做一些独特的事情，这种事情的竞争力似乎没有表面上那么强，因为你希望与众不同，希望吸引资本，或者诸如此类的事情。因此，如果垄断者假装没有垄断，非垄断者假装有垄断，表面上的差别很小，而我认为，真正的差别实际上很大。因此，这种扭曲是由于人们对他们的业务撒谎而发生的，这些谎言的方向有些相反。

让我进一步深入研究这些谎言是如何运作的。所以，作为非垄断者，你说的基本谎言是我们处于一个非常小的市场。作为垄断者，你说的基本谎言是你所处的市场比表面上要大得多。因此，通常，如果你想从集合论的角度来思考这个问题，你可以说垄断者在撒谎，你把你的业务描述为这些截然不同的市场的联合，而非垄断者则将其描述为交叉点。因此，实际上，如果你是一个非垄断者，你会在修辞上将你的市场描述为超级小，你是这个市场中唯一的人。如果你有垄断，你会把它描述为超级大，而且竞争非常激烈。以下是一些实践中的例子。

所以我总是用餐馆作为糟糕企业的例子。这一直是我的想法。资本主义和竞争是反义词。积累资本的人，一个完全竞争的世界，是一个所有资本都被竞争殆尽的世界。

所以你开了一个餐馆。没有人愿意投资，因为你只会赔钱。所以你必须讲述一些独特的故事，你会说，我们是帕洛阿尔托唯一一家英国餐厅。所以它是英国的帕洛阿尔托，当然这个市场太小了，因为人们可以一路开车到山景城甚至门洛帕克。而且可能没有人只吃英国食物，至少没有活着的人。所以这是一个虚构的狭窄市场。

这有点像好莱坞的版本，电影的宣传方式总是，好吧，就像一个大学橄榄球明星，加入一个精英黑客团体去捕捉杀死他朋友的鲨鱼。对不起。所以，现在这是一部尚未制作的电影。但问题是，这是正确的类别吗？或者正确的类别，它只是另一部电影？在这种情况下，有很多这样的电影。竞争非常激烈，赚钱非常困难。没有人在好莱坞拍电影赚钱。这真的非常非常困难。

所以你总是会有这样的疑问，交集是真实的吗？有意义吗？有价值吗？应该问这个问题。当然，也有类似创业公司的做法，以及一些非常糟糕的做法，你只需要一系列流行语，共享移动社交应用，将它们组合起来，你就有了某种叙事。而这是否是真正的生意，通常是一个不好的迹象。所以这几乎是这种模式识别。当你有这种交叉的修辞时，它通常不起作用。某处的东西实际上大多只是无处可去的东西。它就像北达科他州的斯坦福。独一无二，但不是斯坦福。

那么让我们看看相反的情况。相反的谎言是，如果你是一家位于这条街上的搜索公司，拥有大约 66% 的市场份额，并且在搜索市场占据主导地位，谷歌现在几乎从不将自己描述为搜索引擎。相反，它用各种不同的方式来描述自己。所以它有时会说它是一家广告公司。所以如果是搜索，你会说，哇，它有这么大的市场份额。这真的太疯狂了。这就像一个令人难以置信的垄断。这比微软在 90 年代的垄断要强大得多。也许这就是它赚这么多钱的原因。

但如果你说这是一个广告市场，你可以说，搜索广告是 170 亿美元，这是在线广告的一部分，规模要大得多。然后，美国所有的广告都更大。然后，当你谈到全球广告时，它接近 5000 亿美元。所以你说的是百分之三点五。所以这只是这个大得多的市场的一小部分。或者，如果你不想让它成为一家广告公司，你总是可以说你是一家科技公司。所以，技术市场是一个万亿美元的市场。你提到的谷歌在科技市场上的情况是，我们正在用自动驾驶汽车与所有汽车公司竞争；在电视和 iPhone 上与苹果竞争；在社交媒体上与 Facebook 竞争；在办公产品上与微软竞争；在云服务上与亚马逊竞争。因此，我们处在这个巨大的技术市场中，无论你看向何处，竞争都无处不在。

不，我们不是政府想要的垄断者，我们不应该受到任何形式的监管。所以我认为人们必须始终非常清楚，存在着非常强大的动机来以这种或那种方式扭曲这些市场的性质。

因此，科技行业市场狭窄的证据是，如果你基本上只是…… 如果你看看一些大型科技公司，苹果、谷歌、微软、亚马逊，他们年复一年地积累现金，而且利润率非常高。我想说，美国科技行业在财务上如此成功的原因之一是它容易创造所有这些垄断式的企业。这反映在这些公司积累了如此多的现金，以至于他们甚至不知道在某个点之后该怎么处理这些现金。

那么让我来谈谈如何建立垄断。我认为垄断这个话题中出现的一种非常违反直觉的想法是，你想追逐小市场。如果你是一家初创公司，你想垄断。如果你正在创办一家新公司，你想垄断。垄断就是你拥有很大的市场份额。你如何获得很大的市场份额？你从一个非常小的市场开始，然后接管整个市场。然后随着时间的推移，你会找到以同心圆的方式扩大这个市场的方法。而一个永远是大错误的是第一天就追逐一个巨大的市场，因为这通常表明你没有正确定义类别，这通常意味着无论如何都会有太多的竞争。

所以我认为硅谷几乎所有成功的公司都有某种从小市场开始并不断扩张的模式。以亚马逊为例，它一开始只是一家书店。我们拥有世界上所有的书籍。因此，当它在 90 年代成立时，它是一家比世界上任何其他书店都更好的书店。它是在线的，你可以做以前做不到的事情。然后你逐渐扩展到各种不同形式的电子商务和其他领域。eBay，你从 Pez 糖果机开始，你转向 Beanie Babies，最终，它变成了各种不同商品的各种拍卖。而且，这些公司中许多公司非常违反直觉的是，它们通常从非常小的市场开始，以至于人们认为，当你刚开始时，它们根本没有价值。PayPal 的版本是从 eBay 上的超级卖家开始的，大约有 20,000 人。当我们在 1999 年 12 月、2000 年 1 月首次看到这种情况时，也就是我们推出后不久，我们就觉得，这些都是很小的市场。这太糟糕了。我们认为这些客户很糟糕。他们只是在互联网上卖垃圾的人。我们为什么要追逐这个市场？但是，有一种方法可以得到一种对市场上每个人都更好的产品。我们在两三个月内就达到了 25% 到 30% 的市场渗透率。你得到了一些上门服务，获得了品牌知名度，你能够从那里建立业务。

所以，我一直认为这些非常小的市场被低估了。我总是给出的 Facebook 版本是，Facebook 的最初市场是哈佛大学的 1 万人。它在十天内从零发展到 60% 的市场份额。这是一个非常吉利的开始。商学院对此的分析方式总是，这太荒谬了。这是一个如此小的市场，根本不可能有任何价值。所以我认为商学院对早期 Facebook、早期 PayPal 或早期 eBay 的分析是，这些市场可能太小，几乎没有价值。如果它们一直保持小规模，它们的价值就会很小，但事实证明，有办法让它们同心协力地发展。这就是它们如此有价值的原因。

现在我认为，相反的情况总是你拥有超大的市场。而且，我认为，过去十年里，所有清洁技术公司都出了太多、太多不同的问题。但是，几乎所有公司都有一个主题，那就是它们都是从巨大的市场开始的。2005 年至 2008 年，也就是硅谷的清洁技术泡沫时期，人们看到的每一个清洁技术 PowerPoint 演示文稿都是从能源市场开始的。我们处于一个价值数千亿或数万亿美元的市场。然后，一旦你成为浩瀚大海中的一条小鱼，那不是一个好地方。这意味着你有大量竞争对手，你甚至不知道所有的竞争对手是谁。

所以，你想成为一家独一无二的公司，成为小生态系统中唯一的一家。你不想成为第四家在线宠物食品公司。你不想成为第十家薄膜太阳能电池板公司。你不想成为帕洛阿尔托的第一百家餐馆。你的餐饮业是一个万亿美元的产业。因此，如果你进行市场规模分析，就会得出这样的结论：餐厅是一个值得涉足的好行业。而且，大型市场、大型现有市场通常意味着你面临大量竞争，很难区分。因此，第一个非常违反直觉的想法是追逐小市场，通常这些市场非常小，人们甚至不会注意到它们。他们认为这没有意义。这就是你立足的地方。然后，如果这些市场能够扩大，你就可以将其扩大为大型垄断企业。

第二，我喜欢关注这些垄断企业的几种不同特征。可能没有单一的公式。我一直认为，在技术领域，总有一种感觉，技术的历史就是这样，每个时刻都只会发生一次。所以，下一个马克 · 扎克伯格不会建立社交网络。下一个拉里 · 佩奇不会建立搜索引擎。下一个比尔 · 盖茨不会建立操作系统。如果你只是模仿这些人，你就没有真正向他们学习。

总是有一些非常独特的企业在做一些以前没有做过的事情，最终有可能成为垄断企业。如果《安娜卡列尼娜》的开场白是 “所有幸福的家庭都是相似的，所有不幸的家庭都有各自的不幸”，那么在商业领域，情况正好相反。我认为所有成功的公司都是不同的，因为他们在做一些非常独特的事情。而所有失败的公司都是相似的，因为他们无法摆脱竞争的本质相同性。

因此，垄断技术公司的一个特征是某种专有技术。我的经验法则有点疯狂，也有点武断，那就是你需要一种比下一个最好的技术好一个数量级的技术。比如，亚马逊的书籍数量是它的竞争对手的十倍多。这可能不是高科技，但你找到了一种以高效的方式在线销售十倍书籍的方法。PayPal 的替代方案是使用支票在 eBay 上汇款，这需要七到十天才能完成，而 PayPal 可以快十倍以上。因此，你希望在某些方面有某种非常、非常强大的改进，也许是某个关键维度上的数量级改进。当然，如果你真的想出了一个全新的东西，那就是无限的改进。

所以我想说，iPhone 是第一款可行的智能手机。这可能不是无限的改进，但肯定是一个数量级或更多的改进。因此，我认为，这项技术旨在让你比下一个最好的东西有巨大的增量。我认为，网络效应往往能够发挥作用，真正起到帮助作用。随着时间的推移，这些会导致垄断。网络效应最棘手的地方在于，它们通常很难开始。因此，尽管每个人都知道它们的价值，但总是有一个非常棘手的问题：为什么它对第一个做某事的人来说有价值？

规模经济，如果你有的东西固定成本很高，边际成本很低，这通常是垄断性质的业务。然后，还有品牌，这有点像是人们脑海中根深蒂固的想法。我从来不太明白品牌是如何运作的，所以我从不投资那些只注重品牌的公司。但我认为，这是一种创造真正价值的真实现象。

我认为其中一件事，我将在最后稍微回顾一下，但其中一件非常引人注目的事情是，软件企业往往由于某种原因在某些方面非常擅长。它们尤其擅长规模经济，因为软件的边际成本为零。因此，如果你在软件中得到一些有用的东西，它通常比现有的解决方案要好得多。然后你就有了这些巨大的规模经济，你可以相当快地扩大规模。因此，即使市场起步很小，你也可以快速发展你的业务，以保持与不断增长的市场相同的规模，并保持垄断权力。现在，这些垄断的关键在于，仅仅拥有片刻的垄断是不够的。关键是要拥有一种能持续一段时间的垄断。因此，硅谷总是有这样一种想法，你想成为先行者。而我一直认为，在某种程度上，更好的框架是你想成为最后一个行动者。你想成为某个类别中的最后一家公司，这才是真正有价值的。

微软是最后一个操作系统，至少在几十年内都是如此。谷歌是最后一个搜索引擎。如果 Facebook 成为最后一个社交网站，那么它的价值将非常可观。考虑这一 “最后推动者” 价值的一种方式是，这些公司的大部分价值都存在于遥远的未来。如果你对一家企业进行折现现金流分析，你会看到，你拥有所有这些利润流。你有一个增长率，增长率远高于折现率。因此，大部分价值都存在于遥远的未来。

我在 2001 年 3 月在 PayPal 做过这个练习。我们经营了大约 27 个月。我们的年增长率为 100%。我们将未来现金流折现了约 30%。结果发现，截至 2001 年，该企业价值的四分之三来自 2011 年及以后的现金流。无论何时，只要你对这些科技公司进行计算，你就会得到类似的答案。因此，如果你试图分析硅谷的任何一家科技公司，Airbnb、Twitter、Facebook、任何新兴互联网公司，以及 Y Combinator 中的所有公司，数学告诉你，四分之三、80%、85% 的价值来自 2024 年及以后的现金流。这是非常非常遥远的未来。

因此，我们在硅谷总是高估增长率。我们低估了持久性。因为增长是你可以在当下衡量的东西。而且你总是可以非常准确地跟踪它。一家公司是否还会在十年后存在的问题，实际上是价值方程的主导因素。这是一种更加定性的事情。因此，如果我们回到垄断、专有技术、网络效应、规模经济等特征的想法，你可以将这些特征视为在你占领市场并接管它时存在的特征。但你也想考虑一下，这些事情会持续下去吗？所以所有这些特征都有一个时间维度。

因此，网络效应通常具有很大的时间元素，随着网络规模的扩大，网络效应实际上会变得更加强大。因此，如果你有一个网络效应业务，它通常会随着时间的推移成为更大、更强大的垄断企业。专有技术总是有点棘手。所以你想要的东西要比当今世界上最先进的技术好几个数量级。这就是你吸引人们注意力的方式。这就是你最初突破的方式。但你不想被别人取代。因此，在所有这些创新领域，都有巨大的创新，但没有人赚到钱。20 世纪 80 年代的磁盘驱动器制造业，你可以做得更好，制造出比其他任何人都更好的磁盘驱动器，你可以接管整个世界。然而，两年后，就会有人出现并取代你。在这 15 年的时间里，磁盘驱动器得到了极大的改进，这对消费者有很大好处，但实际上，这对创办这些公司的人来说并没有帮助。

因此，总是存在这样的问题：在技术上取得巨大突破，但同时也要能够解释为什么你的突破将是最后一个突破，或者至少是很长一段时间内的最后一个突破。或者你会取得突破吗？然后，你可以以足够快的速度不断改进，以至于没有人能赶上。因此，如果你有一个未来的结构，其中有很多创新，其他人会在你正在研究的东西中想出新的东西，这对社会来说是件好事。通常，这对你的企业来说并不是那么好。

然后是我们已经讨论过的规模经济。所以，我认为，无论如何，我认为这个最后的推动者是非常关键的。我总是很想这么做，我不想过分使用国际象棋的类比，但是，国际象棋中的先手是下白棋的人。白棋有三分之一的兵优势。因此，先手有一点优势。你想成为赢得比赛的最后行动者。因此，卡帕布兰卡世界冠军、国际象棋冠军卡帕布兰卡总是有自己的一套路。你必须从研究残局开始。

我确实认为，我不会说这是你应该研究的唯一东西。我认为从这种角度来思考这些问题，为什么这家公司在 10、15、20 年后仍会是领先的公司，这是一个非常关键的问题。让我从垄断与竞争的理念的角度稍微转向两个方向。我认为，这是我心中关于商业、创业和思考的核心思想。我认为它提供了一些非常有趣的观点，从整体上讲，从整个技术和科学创新的历史讲。

因为，我们已经经历了 250 到 300 年的令人难以置信的技术进步，在许多不同的领域。从蒸汽机到铁路到电话、制冷、家用电器、计算机革命、航空，各种不同的技术创新领域。然后，人们可以说科学也有类似的事情，我们经历了几个世纪的大量科学创新。我认为人们在思考这些事情时总是忽略的一点是，因为 X 和 Y 是独立变量，其中一些可能是非常有价值的创新，但发明它们的人、提出它们的人却没有因此而得到回报。当然，如果你回过头来看，你需要创造 X 美元的价值，你就能获得 X 的 Y 百分比。我认为，科学史通常是 Y 为 0% 的历史。科学家从来没有赚到钱。他们总是自欺欺人地认为自己生活在一个公正的世界，他们的工作和发明会得到回报。这或许是我们社会中科学家容易遭受的根本性错觉。即使在技术领域，也有许多不同的技术领域，它们都有伟大的创新，为社会创造了巨大的价值，但人们实际上并没有获得那么多的价值。所以我认为，从人们实际获得的价值来看，整个科学技术的历史都是可以讲述的。当然，也有一些领域人们什么也没得到。

所以你是 20 世纪最聪明的物理学家。你提出了狭义相对论。你提出了广义相对论。你不会成为亿万富翁。你甚至不会成为百万富翁。事情就是不按常理出牌。铁路非常有价值。他们中的大多数只是因为竞争太激烈而破产了。莱特兄弟驾驶了第一架飞机，却没有赚到钱。所以我认为这些行业有一种非常重要的结构。我认为成功案例实际上非常罕见。所以实际上，当你真正思考这 250 年的历史时，y 几乎总是 0%。科学领域永远是 0%。几乎总是在技术领域。所以人们很少能赚钱。

18 世纪末 19 世纪初，第一次工业革命是纺织厂。你有蒸汽机。你实现了自动化。你有这些不懈的改进。人们每年、年复一年、十年复十年地提高纺织厂和制造业的效率，速度为 5% 到 7%。从 1780 年到 1850 年，英国经历了 60 到 70 年的巨大进步。但即使在 1850 年，英国的大部分财富仍然掌握在土地贵族手中。工人没有，工人赚的钱没有那么多。资本家也没有赚到那么多。一切都被竞争夺走了。有数百人经营纺织厂。这是一个竞争结构阻止人们赚钱的行业。

所以我认为，在过去 250 年的整个历史中，人们真正想出新事物并从中赚钱的可能只有两大类。一种是这种垂直整合的复杂垄断，人们在 19 世纪末和 20 世纪初的第二次工业革命中建立了这种垄断。这就像福特。这是像标准石油这样的垂直整合石油公司。这些垂直整合的垄断通常需要非常复杂的协调。你需要把很多零件以正确的方式组装在一起。当你组装好它时，你就有巨大的优势。实际上，今天这样做的人数少得惊人。所以我认为这是一种商业形式，当人们能够成功时，它非常有价值。它通常相当资本密集。我们生活在这样一种文化中，很难让人们购买任何非常复杂且需要很长时间才能构建的东西。当我想到我的同事埃隆 · 马斯克（PayPal 创始人）与特斯拉和 SpaceX 的成功时，我认为这些公司的关键在于它们拥有复杂的垂直整合垄断结构。

如果你看看特斯拉或 SpaceX，你会问，他们是否有过一次突破？他们肯定在很多方面都进行了创新。我不认为他们在电池存储方面有过一次 10 倍的突破，或者可能在火箭方面也做过一些事情，但没有一次重大的突破。但真正令人印象深刻的是将所有这些部分整合在一起，并以比大多数竞争对手更垂直整合的方式进行。

所以特斯拉，你还整合了汽车经销商，这样他们就不会像美国其他汽车行业那样窃取所有的钱。或者 SpaceX，你基本上拉拢了所有的分包商，而大多数大型航空航天公司都有单一来源的分包商，这些分包商能够收取垄断利润，使综合航空航天公司很难赚钱。因此，我认为垂直整合是一种未被充分开发的技术进步模式，人们应该多加关注。

然后我认为软件本身就非常非常强大。软件具有令人难以置信的规模经济和低边际成本。与原子世界相比，比特世界往往可以非常快速地被采用。快速采用对于占领和占领市场至关重要。因为即使你的市场很小，如果采用率太慢，其他人也有足够的时间进入该市场与你竞争。而如果你有一个中小型市场，并且采用率很快，你就无法占领这个市场。所以我认为这就是硅谷如此成功的原因之一，也是软件成为如此非凡的行业的原因。

我想说的是，人们对某些事情有效和某些事情无效给出了不同的解释。我认为这些解释总是掩盖了创造 X 美元价值和获取 X 的 Y% 的问题。所以我们总是被告知，科学的合理化是科学家对赚钱不感兴趣。他们这样做是出于慈善原因，如果你受金钱驱使，你就不是一个好科学家。我甚至不是说人们应该总是受金钱或类似的东西驱使。但我认为我们应该对这种合理化进行更严厉的批评。我们应该问，这是一种掩盖 Y 等于 0% 的事实的合理化，科学家们在这样一个世界中工作，在这个世界中，所有的创新都被有效地竞争所取代，他们无法直接获取任何创新。

然后经常发生的软件扭曲是因为人们在软件上赚了这么多钱，我们推断这是世界上最有价值的事情。所以如果 Twitter 的人赚了数十亿美元，那一定意味着 Twitter 的价值远远超过爱因斯坦所做的一切。这种合理化往往会掩盖 X 和 Y 是独立变量，有些企业可以捕获大量 X，而有些企业则不能。所以我认为，创新的历史实际上就是微观经济学的历史，这些行业的结构在其中起到了非常重要的作用。有一个故事讲到，有些人因为身处结构正确的行业而赚取了巨额财富，而另一些人则一无所获，因为他们所处的行业竞争非常激烈。

我们不应该仅仅这样合理化。我认为有必要更好地理解这一点。最后，让我回到本次演讲的主题，即 “竞争是失败者的竞争”。这个说法总是极具挑衅性，因为我们通常认为失败者是不擅长竞争的人。我们认为失败者是高中田径队中成绩较慢的人，或者是在标准化考试中成绩较差且无法进入理想学校的人。所以我们总是认为失败者是无法竞争的人。

我希望我们能够真正重新思考和重新评估这一点，并考虑竞争本身是否可能已经消失。这不仅仅是我们在理智上不理解这种垄断与竞争的二分法。我一直在谈论为什么你不会在理智上理解它，因为人们对此撒谎，它被扭曲了。我们有所有这些…… 创新的历史以各种非常奇怪的方式合理化了所发生的事情。但我认为这不仅仅是一个智力盲点，我认为这也是一个心理盲点。我们发现自己非常被某种形式的竞争所吸引。如果其他人做某事，我们会感到安心。

在莎士比亚时代，“猿” 这个词就已经意味着灵长类动物和模仿。而人类的天性中有一些深深的模仿、猿类、绵羊、旅鼠、群居的特质。这正是我们需要始终思考并努力克服的非常棘手的问题。人们总是会问，竞争是一种验证形式，我们追求很多其他人追求的东西。这并不意味着群体智慧。并不是说当很多人试图做某件事时，这证明它有价值。我认为，当很多人试图做某件事时，这往往证明它是疯狂的。

每年有 2 万人搬到洛杉矶想成为电影明星，其中大约有 20 人成功。我认为奥运会要好一点，因为你可以很快地判断出你是好还是不好。所以对社会来说，无谓损失要小一点。在斯坦福之前的教育经历，总是有一种非竞争性的特征，我认为这个房间里的大多数人都带着机关枪，他们与拿着弓箭的人竞争。所以当你上初中和高中时，这并不是一场平行的比赛。总是有一个问题，随着你继续前进，比赛是否有意义？

因此，如果人们继续读研究生或博士后，总是存在这样的问题：竞争的激烈程度是否真的有意义？亨利 · 基辛格曾有一句经典的台词来描述他在哈佛的同事，他说，战斗之所以如此激烈，是因为赌注太小了，这有点像学术界。你会觉得，在某种程度上，这是对疯狂的描述。为什么人们会在赌注如此之小的情况下疯狂地争斗？但我认为这也只是情况逻辑的一个功能。当你很难将自己与他人区分开来时，当客观差异真的很小的时候，你就必须激烈地竞争，以保持这样或那样的差异，而这种差异往往更多的是想象的，而不是真实的。

我总是有这样一种个人版本，当时我有点过度兴奋。在我八年级的初中年鉴里，我的一个朋友写道：“我知道你四年后作为二年级学生会考上斯坦福大学。” 四年后，高中毕业后，我进入了斯坦福大学。我去了斯坦福法学院。我最终进入了纽约一家大型律师事务所，从外面看，每个人都想加入。从里面看，每个人都想离开。而你却不得不离开，这是一种非常奇怪的动态。在我意识到这可能不是最好的主意之后，我在七个月零三天后离开了。走廊尽头的一个人告诉我：“看到你离开，彼得，我真的很放心。我不知道有可能逃离恶魔岛。当然，你只需要走出前门，不要再回来。”

但是，人们的身份认同中，有太多人被这些竞争所吸引，以至于他们不知何故忘记了什么是重要的，什么是有价值的。竞争确实会让你在你所竞争的任何事情上变得更好。因为当你竞争时，你会将自己与周围的人进行比较。你在想：“我该如何打败我身边的人？我怎样才能在他们所做的事情上做得更好？” 而你会做得更好。我没有质疑这一点。我没有否认这一点。但它往往以巨大的代价而来，你不再问一些关于什么才是真正重要和真正有价值的大问题。

所以我想说，不要总是穿过每个人都想冲过去的小门。也许绕过拐角，穿过没有人走的大门。

非常感谢。人们想回答几个问题。我们还有几分钟时间。

因为，正如你之前提到的，垄断和完全竞争往往看起来很相似，因为人们讲述的故事是我们自己讲述的故事。当你在看一个想法或评估自己的想法时，你有什么方法可以轻松确定差异吗？

我想说我一直试图关注的问题是实际市场是什么。所以，问题不在于市场的叙述是什么，因为你不能总是虚构一个比它大很多或小很多的市场。但真正的客观市场是什么？所以，你总是试图弄清楚，然后你意识到人们有动机去强烈扭曲这些东西。

那么，当你说它通常像谷歌和 Excel 时，你提到的垄断的哪个方面？他们与广告网络有网络效应。他们拥有专有技术，这让他们获得了最初的领先地位，因为他们拥有页面排名算法，这比任何其他搜索引擎都要好一个数量级。由于需要存储所有这些不同的网站，所以你有规模经济，此时你有品牌。所以谷歌拥有这四个。也许在这一点上专有技术有些薄弱，但它肯定拥有这四个，现在可能拥有四个中的三个半。

这如何适用于志愿者？第二，它是什么样的？第二是什么？iPhone 是怎么回事？哦，那是一些在手机上模仿不同支付系统的公司。有 Square，有 PayPal。它们只是形状不同。这就是它们与众不同的地方。一个是三角形，一个是正方形。所以，也许在某个时候，猿猴会用尽所有形状或类似的东西。但我认为，不，Palantir，我们一开始关注的是情报界，这是一个很小的子市场。你有一项专有技术，它采用了一种非常非常不同的方法，它专注于人机合成而不是替代，我认为这是主导范式。所以，我想说，市场方法和专有技术有一系列的东西。

我们有设计思维方法和精益创业思维，它们用于通过不创造人们不想要的东西来降低风险。但年轻的创新者如何才能有灵感创造出经久不衰的复杂系统呢？

是的，所以问题是，我如何看待精益创业、迭代思维，从人们那里获得反馈，而不是可能行不通的复杂性。

因此，我个人对所有精益创业方法都持怀疑态度。我认为真正优秀的公司做了一些更大规模的改进，真正使他们与众不同。他们通常不会进行大规模的客户调查。经营这些公司的人有时并不总是患有阿斯伯格综合症，所以他们实际上并没有受到太大的影响，也不会轻易被其他人的想法或告诉他们要做的事情所吓倒。因此，我确实认为我们过于专注于迭代作为一种模式，而没有足够努力与公众建立虚拟 ESP 链接并自己解决问题。

我想说，让我想想，我认为风险问题总是非常棘手，因为我认为通常情况下你没有足够的时间来真正降低风险。如果你要花足够的时间去弄清楚人们想要什么，到那时你往往已经错过了机会。当然，总是存在做一些不那么重要或有意义的事情的风险。所以，从某种角度来看，你可以说法学院的轨道是一条低风险的轨道。从某种意义上说，它仍然可能是一个高风险的轨道，因为你可能有很大的风险不会在生活中做一些有意义的事情。所以我们必须以非常复杂的方式来思考风险。我认为风险是一个非常复杂的概念。

所以你从后发优势开始，但这是否意味着在棋子上、在棋盘上已经有了竞争？

总是有这个术语问题。所以我想说，有些类别中的人是捆绑在一起的。我想说，垄断企业实际上在某种意义上确实是先发制人。你可以说谷歌不是第一个搜索引擎。之前还有其他搜索引擎。从某个方面来说，它们比其他搜索引擎要好得多。因此，它们是第一个使用网页排名和自动化方法的搜索引擎。

Facebook 并不是第一个社交网站。我的朋友 Reid Hoffman 在 1997 年创建了一个社交网站。他们称之为 SocialNet，因此在 Facebook 成立七年前，他们就已经在公司名称中使用了 “社交网络” 这个名称。他们的想法是，这将是一个虚拟的网络空间，在这里，我是狗，你是猫。在这个虚拟的替代现实中，我们将制定各种不同的规则，规定我们如何相互交流。

Facebook 是第一个获得真实身份的网站。因此，我希望 Facebook 将成为最后一个社交网站。在一个非常重要的方面，它是第一个。人们通常不会认为它是第一个，因为他们会把所有这些东西混为一谈。

还有一个问题。我们先来回答一个问题。如果你是大学毕业后在高盛工作，六个月后离开，现在在斯坦福大学学习计算机科学的人，你会建议如何重新思考这种竞争游戏？

我不擅长心理治疗，所以我不太清楚如何解决这个问题。他们对上商学院的人做过一些非常奇怪的研究。哈佛商学院做过一项研究，研究的是反阿斯伯格性格。我们有一些非常外向的人，通常信念不坚定，想法很少。你有一个温室环境。你把所有这些人都放进去两年。最后，他们系统地、最大的群体系统地做错了事。他们试图赶上最后一波浪潮。1989 年，哈佛大学的每个人都想为迈克 · 米尔肯工作。一两年后，他因为垃圾债券的事情入狱。除了 1999 年和 2000 年，他们对硅谷或科技不感兴趣，当时他们恰好预测到了互联网泡沫的顶峰。他们确实感兴趣，然后，05 到 07 年是房地产、私募股权等。所以，我确实认为，我们将竞争视为认可的这种倾向非常根深蒂固。我不认为有任何简单的心理公式可以避免它。所以我不知道该推荐什么样的治疗方法。

但是，我的第一个出发点，可能只有 10%，就是永远不要低估这个问题有多大。我们总是认为这是困扰其他人的事情。所以我很容易指出商学院的人、哈佛大学的人或华尔街的人。我认为它确实对我们所有人都产生了深远的影响。我们总是认为广告是能对别人起作用的东西。这些愚蠢的人怎么会被电视上的广告所蒙骗呢？这些广告显然在某种程度上起了作用，而且对我们所有人都起了令人不安的作用，这是我们所有人都应该努力克服的。

非常感谢。

第六讲：增长 | Alex Schultz 脸书首席营销官 | YC 斯坦福经典创业课程 （全文 + 视频）

这太棒了。我一直在看这门课的讲座。内容是不是非常棒？现在你们今天只能听我的了。我们看看情况如何。

不像保罗（YC 创始人）在问答环节那样，你们问他如果今天在大学里会做什么，他说物理。

我其实很放纵自己。我去学了物理，在剑桥学了物理。我认为物理是一门很棒的课，可以给你可转移的技能，这些技能在其他领域非常有用，但我想这不是你们今天听我讲课的原因。

我付了大学学费做在线营销、直销营销。我从 1990 年代开始做 SEO。我创建了一个纸飞机网站。我在全球纸飞机这个小众市场占据了垄断地位，当你想创办一家初创公司时，也要看看这个市场在长期内能有多大。这不是很好。但它教会了我如何做 SEO。

在那个年代，它是 AltaVista。做 SEO 的方式是将白色文本放在白色背景上，在折叠线以下五页。如果你在文本中提到纸飞机 20 或 30 次，你就会排在 AltaVista 的首位。这就是你在 20 世纪 90 年代赢得 SEO 的方法。这是一个非常容易学习的技能。

当我上大学时，作为一名物理学家，我认为纸飞机会让我很酷。我实际上是物理课上最书呆子的人，所以我创建了一个鸡尾酒网站，这就是我学习编程的方式。它逐渐成为英国最大的鸡尾酒网站。当谷歌推出时，这让我真正进入了 SEO 领域。

所以，使用谷歌，你必须担心页面排名，你必须担心如何获得返回你网站的链接。这基本上意味着，在那个阶段，如果您在折叠下方的白色背景上也有白色文字，那么来自 Yahoo 目录的一个链接就可以将您带到 Google 的顶部列表。

当 Google 推出 AdWords 时，我才真正开始学习如何进行在线营销。那就是从 Google 购买付费点击，然后使用他们的联盟计划将其转售给 eBay，赚取 20% 左右的小额利润。这就是真正让我全力以赴去做现在每个人都在谈论的增长、增长黑客或增长营销的事情的原因。在我看来，这只是互联网营销。使用任何渠道来获得您想要的任何输出。这就是我支付大学学费的方式，也是我最终从物理学家转变为营销人员并转向黑暗面的方式。

那么你认为对增长最重要的是什么？你上过很多课，人们也反复提到过这个问题。那么你们认为对增长最重要的是什么？有人给我一个答案，我会告诉你——好产品。我同意，好产品。

好产品会带来什么？客户。你需要这些客户做什么？传播消息。有人说要让用户留在你的网站上。有人说要破解增长的秘诀。就是这样，留住用户。留住用户是增长最重要的因素。

现在，Facebook 拥有一支出色的增长团队，我非常自豪能为之工作。但事实上，我们拥有一款出色的产品。在 Facebook 从事增长工作是一种巨大的荣幸，因为我们正在推广世界上每个人都真正想使用的东西。这绝对是不可思议的。如果我们能吸引人们，并让他们兴奋起来，他们就会留在 Facebook 上。

很多时候，就像我为多家初创公司提供咨询一样，我最喜欢的是与 Airbnb 合作，但我也与 Coursera 合作过，我也与其他公司合作过，但这些公司的表现不如那些人。但有一件事是反复证明的：如果你观察这条曲线，即月活跃用户百分比与获取用户天数的关系，如果你的留存曲线渐近于与 x 轴平行的一条线，那么你就拥有了可行的业务，并且你的产品适合某个子集市场。

但是，你看到的大多数公司都飞速发展，我们谈论的是增长黑客和病毒式传播以及所有其他东西。我尽量不发誓，但这会发生。他们的留存曲线向 x 轴倾斜，最终与 x 轴相交。现在，当我向大多数人展示这张图表时，他们会说一切都很好。当你在 Facebook 成立增长团队时，你的增长量是每天 100 万人，或者你有 5000 万用户。有很多人加入该网站，所以你有大量的数据来做到这一点。

我们对 B2B 增长使用了相同的方法。让人们注册成为自助广告商，我们使用这种分析来了解我们在该市场将实现多少增长。当我加入 Facebook 时，产品才推出三天。在产品发布后的 90 天内，我们能够使用这种技术来计算出广告商一年的价值，我们预测第一年的价值将达到最终数字的 97%。所以我认为查看注意力曲线非常重要，我们就是这样做的。

如果你看到这里，这条红线表示使用你的产品一定天数的用户数量。很多人，应该说是零，但很多人会使用该产品。你所有的用户至少会使用一天。但是如果你的产品已经推出一年左右，那么你将没有用户使用过 366 天。有道理吗？曲线合理吗？很酷。那么你接下来要做的就是寻找所有使用过你产品一天的用户。他们中有多少百分比是月活跃用户？前 30 天显然是 100%，因为月活跃用户都是在一天内注册的。但是你看看第 31 天，每个用户在注册后的第 31 天，其中有多少百分比是月活跃用户？第 32 天、第 33 天、第 34 天。这样，你只需要 10,000 个客户或其他什么，就可以真正了解这条曲线对你的产品来说会是什么样子。你能分辨出它是否渐近吗？它会在右侧变得嘈杂，就像我没有使用真实数据一样。它会在右侧变得嘈杂，但你可以控制这条曲线是否变平？

如果它不变平，就不要去做增长策略，不要去做病毒式传播。不要雇佣增长黑客。专注于让产品适应市场。因为最终，正如 Sam 在本课程开始时所说的那样，创意、产品、团队、执行。如果你没有优秀的产品，那么即使它发展得很好也没有意义，因为它不会增长。

我在 Facebook 内部看到的第一个新产品问题，我所建议的创业网站的第一个问题是，他们实际上并没有找到他们认为适合市场的产品。因此，人们一遍又一遍地问的下一个显而易见的问题是，好的留存率是什么样的？当然，我的留存率可以达到 5%，但我猜 Facebook 的留存率比这要高，所以这不会是一个成功的企业。当人们问我这个问题时，我真的很生气，因为我认为你可以弄清楚。

我喜欢这个故事，这是我在这里提到的一个我喜欢的无端故事，所以其余部分可能不那么无端。但这是 1950 年《生活》杂志上发表的一张三位一体核弹试验的照片。还有一个人，杰弗里 · 泰勒。谁听说过杰弗里 · 泰勒？太棒了，是的，有人听说过他。杰弗里 · 泰勒是一位英国物理学家，最终获得了诺贝尔奖。他能够通过观察这张图片推断出原子弹的威力，美国原子弹，以及俄罗斯人发布的类似图片，仅仅使用维度推理。

我认为维度推理是我在英国学习物理期间学到的最好的技能之一。维度推理就是你查看问题所涉及的维度，因此你想计算出能量。牛顿，米。牛顿是千克、米、负二秒。所以你有千克、米的平方、负二秒。然后你试着弄清楚如何从你拥有的数据中得到这些数字。所以质量是这个球体的体积。所以你把一立方米放进去。所以，你得到了米的五分之一除以秒的负二分之一，他能够利用这个来计算出这颗原子弹的威力，俄罗斯和美国原子弹的威力比，从而揭示当时世界上存在的一个最高机密。

这是一个难题。计算出 Facebook 的留存率，并不是一个难题。

互联网上有多少人？大概，有人会说出来。24 亿，23 亿，差不多吧？所以互联网上有 20 亿人。

Facebook 在我们上次的收益电话会议上说，活跃用户数量约为 13 亿。你可以把这些数字相除。是的，这不会给你正确的答案。当然它不会给你正确答案。但是，如果我们让互联网上的每个人都注册，那么这将让你大致了解 Facebook 的留存率。然后你就会知道它比这个数字要高。

同样，如果你看看 WhatsApp，他们宣布有 6 亿活跃用户。有多少人有智能手机？你可以算出这个数字。这个数字已经出来了，而且在不断变化。它能让你了解有多少用户。

亚马逊几乎在美国注册了所有人。你知道美国有多少人上网，从他们给出的数字中，你就能知道亚马逊有多少客户。

不同的垂直行业需要不同的终端留存率，才能获得成功的业务。如果你从事电子商务，并且按月保留 20% 到 30% 的活跃用户，那么你可能会做得很好。如果您从事社交媒体业务，并且您的第一批注册产品的用户保留率不到 80%，那么您就无法拥有一个大型社交媒体网站。所以这实际上取决于你所在的垂直行业，留存率是多少。

你需要做的是拥有工具来思考谁是可比的，以及如何看待它并说，我是否接近这个垂直行业的真正成功？

因此，留存是增长最重要的因素，而留存来自于拥有一个好的想法、一个支持这个想法的好产品，以及一个好的产品市场契合度。我们判断一个产品是否具有很高的留存率的方式是，当你以群组为基础进行标准化时，安装该产品的用户是否真的会长期使用它。

我认为这是一个非常好的方法来审视你的产品，并说，好吧，我获得的第一个 100、第一个 1,000、第一个 10,000 人，从长远来看，他们会被留住吗？

那么现在你如何实现增长？假设你有非常棒的产品市场契合度。你已经建立了一个电子商务网站，每个月有 60% 的人会回来购买你的产品，这绝对是太棒了。那么你如何看待这种情况并说，现在是扩大规模的时候了。现在是执行的时候了，这是你最后想到的事情。

我认为这就是增长团队发挥作用的地方。比如，我的反向观点，是如果你是一家初创公司，你不应该有增长团队。

你不应该有增长团队。初创公司不应该有增长团队。整个公司都应该是增长团队。首席执行官应该是增长主管。你需要有人为你设定北极星。这是 NASA 页面的免费截图。你需要有人为你设定北极星，告诉你公司想要去哪里。在我看来，这个人应该成为公司的领导者。

马克就是一个很好的例子。早在 Facebook 刚开始的时候，很多人都在公布他们的注册用户数量。是的，你会看到 MySpace 的注册用户数量，你会看到 Contact 的注册用户数量，你会看到注册用户数量。Mark 公布了月活跃用户数，这是他要求每个人在内部都达到的数字，他说，我们需要 Facebook 上的每个人，但这意味着 Facebook 上的每个人都是活跃的，不是每个人都注册了 Facebook。因此，月活跃用户是他内部的数字，也是他对外公布的数字。这是他让全世界都把 Facebook 作为我们关心的数字。

如果你看看 Jan 对 WhatsApp 所做的，我认为这是另一个很好的例子。他总是公布发送数字。如果你是一个消息应用程序，发送可能是最重要的数字。如果人们每天使用一次，也许这很好，但他们发送一条消息，你并不是他们的主要消息传递机制，所以 Jan 公布了发送数字。

在 Airbnb 内部，他们会讨论预订晚数，他们还会在 TechCrunch 内部的所有信息图表中发布这些信息。他们总是将自己预订晚数与世界上最大的连锁酒店进行比较。这些公司中的每一家都有不同的北极星。北极星不一定是每个垂直行业的月活跃用户。对于 eBay，当我在那里时，它是商品交易总额。人们实际上通过 eBay 购买了多少东西？外部每个人都倾向于根据收入来判断 eBay。实际上，本尼迪克特 · 埃文斯 (Benedict Evans) 对亚马逊的业务进行了惊人的分析，这真的很有趣，可以看看他们的市场业务与直接业务。eBay 都是市场业务，因此，eBay 是根据其收入来判断的，而实际上通过该网站的商品交易总额是其十倍或更多，这就是我在 eBay 内部时查看并优化的数字。

因此，当考虑增长时，每家公司都需要不同的北极星。但是，当你为了增长而运营时，拥有北极星并将其定义为领导者至关重要。这很重要的原因是，一旦你有不止一个人在做某件事，你就无法控制其他人在做什么。我向你保证，现在我管理着 100 个人，我好像无法控制。这都是影响力。

是的，我可以告诉一个人去做这件事，但其他 99 个人会做他们想做的事。问题是，并不是每个人都清楚什么对一家公司来说是最重要的。

在 eBay 内部，人们很容易说，你知道吗，我们应该关注收入。或者，你知道吗，我们应该关注从我们这里购买商品的人数。或者，你知道吗，我们应该关注有多少人在 eBay 上列出商品。而 Pierre、Meg 和 John 等领导总是说不，重要的是通过我们网站销售的商品交易总额，重要的是通过我们网站销售的电子商务的百分比。这对公司来说才是最重要的。

这意味着当人们在交谈时，你不在房间里，或者当他们坐在电脑屏幕前思考如何打造这个特定的产品或这个特定的功能时，在他们的脑海里，他们会清楚地知道，这不是收入问题，而是商品交易总额，或者不是获得更多注册。除非他们成为长期活跃用户，否则注册并不重要。

一个很好的例子是我 2004 年在 eBay 的时候。我们改变了向联盟会员支付新用户费用的方式。联盟计划现在有点过时了，但联盟计划的理念本质上是，你向互联网上的任何人支付推荐费，以将流量引荐到你的网站。但主要还是为了接触大型营销商，他们自己独立完成这项工作。这方面也有一些非常好的故事。

我们为确认注册的用户付费。因此，我们所有的关联公司都一致同意让确认注册的用户访问 eBay 网站。我们改变了我们的支付模式，为激活的确认注册用户付费。因此，您必须确认您的帐户，然后竞标某件商品，或购买某件商品，或列出某件商品，才能成为我们付费的对象。

一夜之间，当我们做出这一改变时，我们失去了大约 20% 的由关联公司驱动的确认注册用户。但 ACRU 仅下降了约 5%。CRU 与 ACRU 的比率上升，然后 ACRU 的增长大幅加速。造成这种情况的原因是，如果您想增加 CRU，如果有人搜索蹦床，您会将他们带到注册页面，因为他们认为他们必须先注册并确认才能获得蹦床。如果你想推动 ACRU，你可以让他们进入 eBay 蹦床搜索结果页面，这样他们就可以看到他们想买的东西，为之兴奋，并在想买的时候注册。如果你只推动 CRU，人们在访问 eBay 网站时就不会有令人惊叹的魔力时刻。

接下来最重要的事情是，你如何推动让人们迷上你的服务的魔力时刻？所以在本课程的讲义中，我放了一些我认为在所有这些方面都很出色的人的链接，我之前展示的留存曲线。有一个链接是关于 Danny Ferrante 的，他对留存曲线的讨论非常精彩。

关于 “魔力时刻”，有两个视频链接。一个是 Chamath 谈论增长，他是 Facebook 增长团队的创始人。另一个是四年前我和我的朋友 Naomi 在 F8 大会上谈论我们当时如何思考增长的。在这两个视频中，我们都讨论了 “神奇的时刻”。

那么，你们认为注册 Facebook 时最神奇的时刻是什么？当你点击那个大大的绿色按钮时，用户会不会立刻想到 “啊哈”？几年前，马克甚至在创业学校谈到过这个问题：见见你的朋友。见见你的朋友。就这么简单。而且通常都很简单。

我和很多公司谈过，他们试图把自己做的事情复杂化。但其实很简单，就像你在 Facebook 上看到朋友的第一张照片一样。你会想，天哪，这就是这个网站的目的。扎克伯格在 Y Combinator 上谈到了如何在 14 天内让用户增加 10 个好友。这就是我们关注该指标的原因。社交媒体网站最重要的事情是与好友建立联系。因为没有联系，你的新闻源将完全空白，显然你不会再回来。你永远不会收到任何通知。你永远不会有任何好友告诉你他们在网站上错过了什么。所以对于 Facebook 来说，最神奇的时刻是你看到好友的脸的那一刻，以及我们为增长所做的一切。

如果你看看 LinkedIn 的注册流程，或者看看 Twitter 的注册流程，或者看看 WhatsApp 在你注册时所做的一切。所有这些服务都希望做的头等大事是尽快向你展示你想关注、联系和发送消息的人。因为在这个垂直领域，这才是最重要的。

当你想到 Airbnb 或 eBay 时，你会在 eBay 上找到一件独特的物品，比如你非常非常在意并想要得到的 Pez 糖果盒或坏掉的激光笔。就像当你看到你错过的收藏品时，那是 eBay 上真正的神奇时刻。当你在 Airbnb 上看到第一个物品时，你会发现第一个物品清单就像一间你可以住的很酷的房子，当你走进门时，那是一个神奇的时刻。同样，另一方面，当你列出你的房子时，你第一次得到付款是一个神奇的时刻。当你在 eBay 上列出一件物品时，你第一次得到付款是一个神奇的时刻。

你应该问问 Brian 是怎么想的，因为他们已经制作了这些令人惊叹的故事板，我认为这些故事板已经被分享了，就像用户在 Airbnb 上的生活之旅，以及它是多么令人兴奋。他大概讲了三堂课。这家伙在谈论神奇时刻以及让用户感受到爱和喜悦等所有这些方面非常出色。因此，请考虑一下您的产品的神奇时刻是什么，并尽快让人们与之建立联系。因为这样您就可以在蓝线渐近处向上移动。

然后，如果您可以将人们与让他们留在您网站上的东西联系起来，您就可以轻松地将保留率从 50% 提高到 60% 甚至 70%。

要考虑的第二件事是，硅谷的每个人都错了。当我们为自己考虑增长时，我们会进行优化。所以我最喜欢的例子是通知。再次，与许多公司交谈，为许多公司提供建议。每家公司在谈论通知时，都会说，哦，我收到的通知太多了。我认为这就是我们需要优化通知的原因。好吧，您的高级用户是否因为收到太多通知而离开您的网站？不。那么你为什么要优化它？他们可能是成年人，他们可以使用过滤器。你需要关注的是边际用户，即在某一天、某一月或某一年没有收到通知的人。

顺便说一句，我们的产品体验，比如打造一款出色的产品，都是为超级用户着想，打造一款令人难以置信的产品肯定是为了最常使用你的产品的人而优化。但推动增长，那些一直在使用你的产品的人，并不是你需要担心的人。

因此，在这段 Danny Ferrante 视频中，还有来自讲座页面的链接，其中还讨论了我们用于考虑增长的增长会计框架。我们研究了新用户、复活用户、30 天内没有使用 Facebook 的用户，以及流失用户。在我见过的几乎所有产品中，一旦达到合理的增长点，无论是几年后，还是其他时间，复活用户和流失用户的数量都会主导新用户数量。而所有流失和重新回归的用户的好友数量都很低。找不到朋友，因此无法了解 Facebook 上发生的精彩事情。因此，我们需要关注的首要事情是让他们结识这十个朋友，让他们结识他们需要的任何数量的好友。

因此，在考虑增长时，请考虑边际用户，不要只考虑自己。因此，为了增长而运营，您真正需要考虑的是公司的北极星是什么？如果公司中的每个人都在考虑它，并推动他们的产品朝着该指标发展，并采取行动提高该指标，那么从长远来看，您的公司将取得成功。那么这个指标是什么？顺便说一句，它们可能都相互关联，因此几乎可以选择任何指标。无论哪一个最深刻，哪个让您感觉最好，与您的使命和价值观相符，都可能选择那个。但实际上，每日活跃用户与每月活跃用户相当相关，我们可以选择其中任何一个。分享的内容量也与用户数量密切相关，因为你猜怎么着？你添加一个用户，他们就会分享内容。很多事情最终都是相关的。选择一个适合你的方向，你知道你可以长期坚持下去的，但要有一个北极星。有了北极星，当用户体验到那个神奇的时刻时，他们会在北极星上为你提供那个指标。

然后，考虑边际用户，不要只想着自己。我认为，当你为增长而运营时，这些才是真正重要的点。一切都必须从顶层开始。

所以，这里的最后一个领域是策略。我希望能谈到其中的一些，然后我会列出一份我想介绍的策略清单，最好能有白板之类的工具来讲解。但是在我介绍这些策略时，你可以问我问题，了解它们是如何工作的，以及哪种方法更好。

你需要考虑的重要策略是，顺便说一句，汤姆 · 菲什曼是个很棒的人。他住在湾区，画了一些我很喜欢的讽刺漫画。假设你找到了一个利基市场，你将在捕鼠器市场中垄断这个市场。这是一个静音捕鼠器，放在床下，这样如果老鼠在夜间爬到你的床上，你不用醒来就可以杀死它们。这就是你的利基市场。你的捕鼠器比市场上其他任何捕鼠器都好。

硅谷通常的情况是，每个人都认为营销人员没用。当我还是一名物理系学生时，我也认为营销人员没用，所以我敢肯定，作为工程系的学生，你们一定会认为我们是很糟糕的人，没有用。“建好它，他们就会来。” 这是硅谷的口头禅，但我不相信这是真的。我相信你真的必须努力工作。

讲座页面上还有一篇采访 Ben Silverman 的精彩文章，他在其中讨论了 Pinterest 的增长是如何由营销推动的。这确实是一篇值得一读的好文章。当然，我有偏见。

所以我想谈的第一个策略是国际化。**Facebook 国际化太晚了。**Sheryl 在公开场合广泛地表达了这一点，我绝对同意这一点。我们长期发展的最大障碍之一，也是我们必须处理的最大问题之一，就是所有国家都有克隆版本。众所周知，Studiefeldt 说，他们的 HTML 中有 fakebook.css，而且有很多这样的网站。Studiefeldt 称，无论是 Contactia、Mixi、Cyworld 还是 Orkut，它们都是明显的克隆。

当 Facebook 专注于美国市场时，世界各地出现了各种各样的社交网络。因此，国际化是我们需要打破的一个重要障碍，而打破障碍往往是实现增长的重要考虑因素。Facebook 最初只面向大学，因此它进入的每所大学都在打破障碍。当 Facebook 从大学扩展到高中时，我并不在公司，但那是公司震动的时刻，人们开始质疑 Facebook 是否真的能够生存下去，网站的文化是否能够生存下去。然后从高中扩展到所有人，那是在我加入之前，那是一个令人震惊的时刻，这促使公司增长到 5000 万，然后我们遇到了瓶颈。当我们遇到瓶颈时，Facebook 内部开始质疑许多存在主义问题，即任何社交网络是否能够拥有超过 1 亿用户，这现在听起来很愚蠢。但在当时，没有人实现过这个目标。每个人都已经开发出 5000 万到 1 亿用户，我们担心这是不可能的。正是在那个时候，增长团队成立了。Chamath 把我们召集在一起。他公开表示他多次想解雇我，他可能应该这么做。但是，如果没有 Chamath，我想我们都不会留在公司。我们真的是一群很奇怪的人，但最终成功了。

我认为，我们做的两件事最初真正推动了增长。第一，我们专注于在 14 天内结识 10 个朋友，并让用户体验到神奇的时刻。这是扎克推动的，因为我们都陷入了分析瘫痪，讨论这是因果关系还是相关性。扎克说，你真的认为如果没有人交朋友，他们就会在 Facebook 上活跃，你疯了吗？

第二件事是国际化，它打破了另一个障碍。当我们推出它时，我认为有两件事我们做得很好。第一，尽管我们迟到了，而且我们为迟到而感到压力，但我们还是花时间以可扩展的方式构建它。我们慢慢行动，快速行动。你可以在讲座页面链接的一个视频中阅读、聆听 Naomi 的完整故事。但我们所做的是，我们将网站中的所有字符串都包装在 FPT 中，这是我们的翻译脚本，或者翻译提取脚本。然后，我们创建了社区翻译平台。这样，我们不仅有专业翻译人员翻译网站，还可以让所有用户翻译网站。我们在 12 小时内就翻译了法语。到目前为止，我们设法让 Facebook 翻译了 104 种语言，其中 70 种是由社区翻译的。看到了吗？我们花时间构建了可以扩展的东西。

另一件事是，我们优先考虑正确的语言。所以当时，正确的语言，四大语言是法语、意大利语、德语和西班牙语。还有中文。。。我们专注于法语、意大利语、德语和西班牙语。现在看看那个列表。这就是今天的语言分布。意大利语不再上榜。法语和德语即将跌出榜单。去年，Facebook 上的印地语用户数量增加了四倍。因此，为当今世界的发展而构建是一个很容易犯的错误，而其他许多社交网络也正是这么做的。我们建立了一个可扩展的翻译基础设施，实际上使我们能够处理所有语言，因此我们可以为未来的发展做好准备。今天晚些时候，您可能会在印度的 internet.org 峰会上看到一些关于我们想要在语言翻译方面取得进展的内容，因为我认为他们正在那里讨论这些内容。这些是我现在想要介绍的策略，我会坚持使用白板来处理这些内容。但我真的很鼓励你们，在我介绍这些内容时，如果你们有任何疑问，请告诉我。我认为这应该是一个更自由的时间，但我认为其中一些策略非常有趣。

首先是病毒式传播。是的，我认为有两种方式来看待病毒式传播。有一本很棒的书，右边这本书是 Adam Penenberg 所著的《病毒循环》，书中介绍了一系列通过病毒式营销发展起来的公司案例。如果您对病毒式营销感兴趣，我强烈建议您购买这本书。

我认为广告界的奥格威也很棒，因为在第七章中，他说，如果您想不出其他方法，就用强力胶将汽车粘在广告牌上，人们就会购买您的强力胶。书中还提供了非常不错的创意技巧。这家伙已经去世 20 年了，但我认为他仍然在，我相信，我团队中的每个人都会购买这两本书，当他们开始加入我的团队时。

所以，病毒式营销。肖恩 · 帕克有他教授的这个模型，或者说，当我加入 Facebook 时，他告诉我们的。也就是说，从三个方面来考虑产品的病毒式营销。首先是有效载荷。那么，任何一次病毒式营销可以影响多少人？第二，他对这些的措辞比较酷，我没有那么酷。第二是转化率，第三是频率。有效载荷、频率和转化率。随便。那就对了。

那么，一次可以击中多少人就是有效载荷。每次爆炸可以击中他们多少次就是频率。他们会以什么方式转化？这让你对产品的病毒式传播有一个基本的了解。

所以 Hotmail 就是出色的病毒式营销的典型例子。当 Hotmail 推出时，有很多邮件公司获得了资金，他们在传统广告上投入了大量资金。有多少人知道 Hotmail 关于病毒式传播的故事？太棒了，很棒的新受众。对不起，只有两三个人会感到无聊。

但是 Hotmail，在那个时候，人们无法获得免费的电子邮件客户端，他们必须与他们的 ISP 绑定。Hotmail 和其他几家公司推出了，他们的客户端随处可见。您可以通过图书馆互联网或学校互联网登录并访问该网站。这对每个想要访问该网站的人来说都是一个真正巨大的价值主张。

大多数公司都开展了大型电视宣传活动、广告牌宣传活动和报纸宣传活动等，从雅虎购买了大量广告，所有这些。但 Hotmail 团队没有那么多资金，所以他们不得不四处寻找如何做到这一点的方法。所以他们所做的就是在每封电子邮件的底部添加一个小链接，上面写着，从 Hotmail 发送，在这里获取免费电子邮件。现在有趣的是，这意味着有效载荷很低。是的，你一次只给一个人发送电子邮件，不一定会产生巨大的有效载荷。也许你发送了一些病毒式垃圾邮件，但我不确定我会点击你的链接。但是频率很高，因为你一遍又一遍地给同一个人发送电子邮件。这意味着你每天要用同一个链接打他们一次、两次、三次，并真正提高印象。而且转化率也很高，因为人们不喜欢被绑定到他们的 ISP 电子邮件。因此，Hotmail 最终成为极具病毒性的传播工具，因为它具有高频率和高转化率。

另一个例子是 PayPal。PayPal 之所以有趣，是因为它有两个方面：买方和卖方。PayPal 另一个有趣的地方是它的病毒式增长机制是 eBay。因此，您可以使用各种可能看起来不一定很明显具有病毒性的东西来实现病毒式传播。所以 PayPal，如果你汇款，如果你对卖家说，我要给你汇款，我想不出更高的转化率了。频率低，有效载荷低。但是 PayPal 做了这件事，当你让你的朋友注册 PayPal 时，他们会赠送钱。这就是他们在消费者方面病毒式传播的方式。他们不必为卖家这样做，因为如果我说我要通过这个给你汇款，你就会接受。即使在消费者方面，他们也病毒式传播，因为有人说，注册这个东西，你会得到十美元。为什么你不这么做呢？所以他们能够病毒式传播，但在这两种情况下，都是因为他们在买方和卖方方面的转化率非常高，而不是因为他们的有效载荷和频率很高。有道理吗？

所以如果你想说，这个产品是病毒式传播的，这是一种非常好的方式来看待病毒式传播。Facebook 不是通过电子邮件分享或类似方式传播的。Facebook 纯粹是通过口口相传传播的。因为 PayPal 和 Hotmail 的有趣之处在于，要使用它们，第一个人必须向未使用该服务的人发送电子邮件。对于 Facebook，没有本地方式可以联系未使用该服务的人。每个人都认为 Facebook 是病毒式营销的成功案例，但实际上它的发展方式并非如此。这是口口相传的病毒式传播，因为它是一款很棒的产品。这就是你想告诉朋友的。

当你在两个例子中谈论这种低有效载荷时，在后续的轮次中，随着这种活动或无论你想叫它什么，随着越来越多的人向越来越多的人发送 Hotmail，你的有效载荷是否会更高？这样你的有效载荷就会越来越大？

所以问题是，在第一轮中，它的有效载荷较低是有道理的，但在后续轮次中，随着人们发送越来越多的电子邮件，你的有效载荷不会更高吗？

我想，首先，我认为你实际上只向少数人发送电子邮件。因此，与当今存在的大规模病毒式引擎相比，你可以导入某人的整个通讯录并发送给所有人，向他们发送一封电子邮件，或者向 Facebook 上所有人的好友发帖。实际的有效载荷仍然很小，即使你经常向每个人发送电子邮件。而且我还在想，每封发出的电子邮件中有多少人在使用。但这是一个合理的观点。就像是的，随着越来越多的人使用 Hotmail，他们会发送更多的电子邮件，随着越来越多的人使用电子邮件，产品实际上会越来越成功。所以这是一个公平的观点。

转换点也很重要吗？

所以当使用 Hotmail 时，你只需点击一下就可以注册，但如果你看到广告牌广告，注册的阻力就会更大。完全同意，这就是为什么，哦，对不起。转换点也很重要吗？所以在 Hotmail 上，你点击注册，但在广告牌上，你必须记住 URL，转到网站，输入它，找到注册按钮，点击注册并注册。是的，是的，你可以做任何事情来消除流程中的摩擦，从线下广告到线上广告显然可以消除流程中的大量摩擦。完全同意。

频率和转化率不是相关的吗？

绝对。如果你用同样的促销方式打动别人，我，我重复一遍。频率和转化率不是相关的吗？如果你一遍又一遍地向某人发送相同的电子邮件或相同的横幅广告。这是在线营销的基本原则之一。同样的规则适用于每个渠道。如果你一遍又一遍地向某人发送相同的 Facebook 广告，你向他们发送相同广告的次数越多，他们点击的次数就越少。这就是为什么我们会有创意枯竭。你必须在 Facebook 上轮换创意。横幅广告也是如此。新闻提要故事也是如此。当你第 50 次在新闻提要中看到那个 IQ 故事时，你不会点击它。如果你之前没有点击过第 49 次，你就不会点击第 50 次。这些电子邮件也完全如此。因此，如果您一遍又一遍地向人们发送相同的电子邮件以进行邀请，或者如果您一遍又一遍地向人们发送底部相同的小链接以进行 Hotmail 或 PayPal 的注册，那么因为人们刚刚注册，所以 PayPal 的链接会有所不同。但是，是的，您的转化率会降低。而且，你向人们传达的信息越多，他们的转化次数就越少，这是每个在线营销渠道的基本原则。

我认为看待病毒式传播的第二种方式很棒，这是 Ed 的观点。Ed 现在负责 Uber 的增长团队。他曾在 Facebook 的增长团队任职。他是斯坦福大学的 MBA 学生，上过类似的课程，他们讨论了病毒式传播。他们都去开发病毒式产品。事实上，有很多媒体报道过这件事。他在这方面很出色。

Uber 的有趣之处在于，如果你看看他们的增长团队，你会发现他们非常关注司机。因为作为一个双边市场，他们需要司机。这是他们团队关注的很大一部分。尽管他们公司里可能有世界上最好的病毒式传播专家。

通过病毒式传播，您可以发送出去，让某人联系导入。那么问题是，您能让多少人发送导入？有多少人点击？您可以添加额外的步骤。您可以输入打开的次数、点击的次数，等等。点击的次数？注册的次数？然后，有多少人导入？

因此，本质上，您希望注册您网站的人导入他们的联系人。然后您希望他们向所有这些联系人发送邀请。您希望将其发送给所有这些联系人，而不仅仅是其中一个联系人。然后您希望获得点击的百分比和注册的百分比。如果您在每个点上乘以百分比，这基本上就是，这不是百分比，而是一个数字。如果您将其乘以，这基本上就是您得到 K 因子是什么的问题的点？

因此，如果有人导入时，平均向 100 个人发送邀请，那么抱歉，我做错了。假设每导入一个人，100 人就会收到一个邀请。然后，在这 10% 中，点击量就变成了 10。然后，假设其中 50% 注册，就变成了 5。然后，其中只有 10% 到 20% 的人会真正导入。你的 K 因子将达到 0.5 到 1。你不会像病毒一样传播。

所以很多东西，比如 Viddy，非常擅长推送，或者非常擅长推送 K 因子超过 1 的故事。让 K 因子超过 1 是完全可行的。但是，如果你的东西在后端没有很高的留存率，那就没关系了。所以你应该看看你的邀请流程，然后说，好吧，我的导入量是多少？每次导入会向多少人发送邀请？其中有多少人收到点击？其中有多少转化到我的网站？其中有多少导入？了解您的 K 因子。但真正重要的仍然是考虑留存率，而不是病毒式传播。并且只有在每个注册用户都留住大量用户之后才可以这样做。所以，我们还要谈到其他一些事情：SEO、电子邮件、短信和推送通知。

在 SEO 方面，你需要考虑三件事。第一个是关键词研究。人们一直做得很糟糕。所以我推出了这个我跟你谈过的鸡尾酒网站。我花了一年时间对其进行优化，使其在 “鸡尾酒制作” 这个词上排名靠前。结果在英国，没有人搜索“鸡尾酒制作”，大约每月只有 500 人。我主导了该搜索词，太棒了，每月 400 名访客，太神奇了。但在英国，每个人都在搜索“鸡尾酒配方”，而在最大的市场美国，每个人都在搜索“饮料配方”。所以我优化了错误的词。因此，你必须先研究你要追求什么。

研究包括：人们搜索与您的网站相关的内容，有多少人搜索它，有多少人为它排名，以及它对您有多大价值？供给、需求和价值。我想，这很简单。因此，您进行关键词研究，找出要为哪些关键词排名。有很多很棒的工具可以帮助您做到这一点。老实说，最好的工具通常是 Google AdWords 关键字规划工具。真的。完成此操作后，下一个最重要的事情就是链接。因此，页面排名是所有 SEO 的根本驱动因素，而 Google 则基于权威。

现在，Google 的算法中还有很多其他内容。比如，人们会搜索您的网站吗？发送到您网站的锚文本的分布有很多内容，因此如果您滥用它并发送垃圾邮件，它们可能会弹出垃圾邮件。白色背景上的白色，折叠以下五页不再起作用。但最重要的事情是从高权威网站获取有价值的链接，以便您在 Google 中排名。这是最重要的事情。然后，您需要通过有效的内部链接在网站内部传播这种爱。

当我加入 Facebook 时，我们在 2007 年 9 月推出了 SEO，那是在我加入之前。我是 2007 年 11 月加入的。我们推出了它，但我们推出的页面，即公共用户资料，没有带来任何流量。所以当我进去查看它时，您访问任何公共用户资料的唯一方法是单击页面页脚的关于链接，然后单击其中一篇博客文章，然后单击其中一位作者，然后通过他们的好友蜘蛛出去找他们所有的朋友。结果发现，谷歌就像是，他们埋葬了这些页面，它们没有什么价值，我不会对它们进行排名。

我们进行了一项改动，添加了一个目录，使得 Google 可以快速访问网站上的每个页面，从而将 SEO 流量提升了 100 倍。这是一个非常简单的改变，但在内部链接分发方面带来了许多好处。

最后一点，有一些基本的事项需要注意，比如 XML 站点地图，确保你有正确的标题。关于你想要做的事情，网上都有很好的覆盖。

我现在要停下来确认一下，因为我们有几个问题，但还有其他什么问题吗？请继续。

我们实际上可以讨论电子邮件吗？。

好的，太好了。电子邮件。

在我看来，对于 25 岁以下的人来说，电子邮件已经过时了。年轻人不使用电子邮件，他们使用 WhatsApp、短信、Snapchat 和 Facebook。他们不使用电子邮件。如果你的目标是年龄较大的受众，电子邮件非常成功。电子邮件仍然适用于分发，但实际上，电子邮件对青少年来说并不是那么好，甚至对大学生来说也是如此。你们知道自己使用即时通讯应用的频率有多高，而使用电子邮件的频率有多低。你们可能在电子邮件的使用率上处于高端，因为你们身处硅谷。

话虽如此，关于电子邮件，需要考虑的事情是这样的。电子邮件、短信和推送通知的行为方式都相同。它们都存在可传递性问题。因此，要想成功，首先你必须确保你的电子邮件能够到达某人的收件箱。如果你发送大量垃圾邮件，最终会得到一个不良的 IP，或者你从其他人所在的共享服务器发送垃圾邮件，或者你从其他人发送垃圾邮件的共享服务器发送电子邮件通知，你最终会被持续放入垃圾邮件文件夹，你的电子邮件将完全失败。你最终可能会被阻止，你的电子邮件会被退回。

电子邮件周围有很多需要你查看的东西。当你从发送电子邮件的服务器收到反馈时，500 系列错误与 400 系列错误，你必须尊重它们的处理方式。如果有人给你硬退回，请重试一两次，然后停止尝试。因为如果你滥用别人的收件箱，电子邮件公司就会把你的邮件归为垃圾邮件，很难摆脱。如果你被垃圾邮件屋链接或类似的东西抓住，很难摆脱。

对于电子邮件来说，成为一个高素质的公民，做好电子邮件工作非常重要，因为你想长期保持可交付性。这也适用于推送通知和短信。使用短信，你可以通过灰色渠道购买短信流量，人们将手机挂在电脑上，然后发送短信。这种方法在一段时间内有效，但总会被关闭。我见过很多公司犯这样的错误，他们认为通过使用某种策略可以发展壮大。然而，如果你的电子邮件、短信或推送通知无法送达，你将永远不会从中获得任何成功。

在推送通知方面，你可能会向高级用户发送垃圾邮件。我知道这与我之前所说的略有不同，但实际上你确实在向高级用户发送他们不关心的通知，并且让他们很难选择退出。由于没有设置让他们选择退出，他们最终会开始屏蔽你。一旦他们选择退出你的推送通知，你就再也无法推送给他们。事实上，一旦他们关闭了推送通知，就很难再提示他们打开。

因此，关于电子邮件、短信和推送通知，首先要考虑的是你必须确保他们能够收到。除此之外，还有打开率和点击率的问题。那么，你可以如何写出引人注目的主题，让人们打开你的电子邮件呢？你如何让他们在访问时点击？

在我看来，每个人都专注于发送营销电子邮件，但这些邮件只是垃圾邮件。时事通讯很愚蠢。不要发时事通讯，因为你会向网站上的每个人发送相同的信息，无论是昨天注册你网站的人，还是使用你产品三年的人。他们需要同样的信息吗？不。

你能发送的最有效的电子邮件是通知。那么你要发送什么呢？你应该通知人们什么？这正是我们思维方式错误的地方。作为 Facebook 用户，我不希望 Facebook 每次收到点赞时都给我发邮件，因为我收到了很多点赞，因为我有很多 Facebook 好友。但作为新的 Facebook 用户，收到的第一个点赞是一个神奇的时刻。

在所有渠道上启用该通知可提高电子邮件、短信和推送通知的点击率。但我们只为参与度低、不会返回网站的用户启用它，因此它不会向他们发送垃圾邮件。所以这是一次很棒的体验。

所以想想吧。我们应该发送什么通知是你在电子邮件、短信和推送方面需要考虑的第一件事。然后你需要考虑的第二件事是，你如何创建出色的触发式营销活动？例如，当有人创建他们的第一笔跨境贸易交易时，就点击率而言，这是我在 eBay 参与过的最好的电子邮件活动之一。这太棒了，因为它非常及时，非常符合上下文，对用户来说是正确的事情。

所以我想说，确保你有可交付性，这是最重要的事情。除此之外，还要关注通知和基于触发器的电子邮件、短信和推送通知。

最后，我觉得我们没时间了。有一件事我想最后说一下，那就是，如果你们有任何问题，可以联系我。如果我收到垃圾邮件，我不会回复。我们有很好的垃圾邮件过滤器，不会让垃圾邮件通过。

我最喜欢的名言来自巴顿将军，虽然它太陈词滥调了，太疯狂了，但很棒。今天猛烈执行的一个好计划，比明天的完美计划要好。Chamath 向我们灌输的、Javi 仍然在向我们灌输的、以及 Mark 在整个 Facebook 上灌输的思想之一，就是 “行动要快，不要怕打破常规” 的精神。

如果你能比别人做更多的实验，如果你渴望成长，如果你为每一个额外的用户而奋斗甚至牺牲，如果你熬夜不眠，为了获得这些额外的用户，为了做这些实验，为了获得数据，并且一遍又一遍地重复，你就会成长得更快。

马克说他认为我们赢了，因为我们更想要成功，我真的相信这一点。我们只是非常努力。这并不是说我们非常聪明，或者我们以前都做过这些疯狂的事情。我们只是非常非常努力，而且我们执行得很快。我强烈鼓励你这样做。成长是可选的。谢谢。

第七讲：如何打造用户热爱的产品 - 和用户谈恋爱 | YC 斯坦福经典创业课程 (全文 + 视频）

这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享系列的精校全文和视频，请持续关注。

这是第七讲《How to Build Products Users Love》，由 Wufoo 创始人 Kevin Hale 主讲.

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好的，当我谈到制作用户喜爱的产品时，我具体指的是，我们如何制作拥有热情用户群的产品。我们的用户无条件地希望它能够成功，无论是我们制造的产品，还是产品背后的公司。

我们将讨论大量信息。尽量不要做太多笔记，主要是试着倾听。我会在我的 Twitter 上发布幻灯片链接。在该链接上，您可以注释幻灯片并向我提问。如果我们没有回答这些问题，我会在演讲后回答。

所以，在过去几周里，你们一直在聆听和听到很多关于增长的信息。对我来说，我觉得增长通常相当简单。它是两种概念或变量之间的相互作用：转化率和流失率。这两件事之间的差距几乎表明了你的增长速度。大多数人，尤其是商业人士，倾向于以一种非常计算和数学的方式看待这种互动。而今天，我想从更人性化的角度来谈论这些事情，因为在一家初创公司，当你与用户互动时，你会在早期阶段进行相当亲密的互动。因此，我认为从我们如何构建产品的角度来看待这些事情是不同的。

我们将研究很多不同的例子，以及如何很好地执行它。我教给初创公司的很多东西背后的理念是，获得 10 亿美元的最佳方式是专注于帮助你获得第一美元、获得第一个用户的价值观。如果你能做到这一点，其他一切都会水到渠成。这是一种信念。

所以，我以校友的身份成为 YC 的合伙人。我于 2006 年冬天参加了这个项目，所以这是第二个项目。我开发了一款名为 Wufoo 的产品。Wufoo 是一个在线表单生成器，可帮助您创建联系表单、在线调查和简单的付款表单。它基本上是一个看起来像是 Fisher Price 设计的数据库应用程序。但有趣的是，由于它相当容易使用，我们的客户来自您能想到的每个行业、市场和垂直领域，包括大多数财富 500 强公司。

我们经营公司五年，然后在 2013 年被 SurveyMonkey 收购。当时，我们是一个非常有趣的收购。我们当时只有十个人。虽然我们通过 Y Combinator 在硅谷获得资金，但我们实际上是在佛罗里达州经营公司的。我们没有办公室。每个人都在家工作，我们是一个有趣的异常值。所以这里的每个点代表一家通过 IPO 或收购退出的初创公司。我们是左边的这个异常值。底部是他们所获得的融资金额，纵轴是当时公司的估值。总而言之，平均每家初创公司筹集约 2500 万美元，而他们对投资者的回报约为 676%。Wufoo 总共筹集了约 118,000 美元，而我们对投资者的回报约为 29,000%。因此，很多人都非常感兴趣，比如，是什么让 Wufoo 与众不同，或者为什么我们以非常不同的方式经营公司？其中很多都集中在产品上。

我认为，我们对开发人们只想使用的软件不感兴趣，这让你想起你在小隔间里工作，因为它的核心是一个数据库应用程序。我们想要一款人们想要喜欢的产品，想要与之建立关系的产品。我们实际上非常热衷于如何处理这个想法，几乎可以说是以一种科学的方式。

所以我们说，好吧，就我们想要创造人们喜爱的东西而言，创业公司有趣的地方在于，爱和无条件的感情在现实生活中很难做到。而在创业公司，我们必须大规模地做到这一点。所以我们决定看看，真实的关系在现实世界中是如何运作的，我们如何将它们应用到我们经营业务和构建产品的方式中？

所以我们基本上会讨论这两个比喻。获取新用户就像我们试图约会他们，而现有用户就像是一段成功的婚姻。所以当谈到约会时，我们发现的很多东西都与第一印象有关。你们所有人经常从起源故事的角度谈论你们的关系。如果我让你告诉我初吻，你们是如何相遇的，你们是如何求婚的。这些都是我们一遍又一遍地说的事情。它们基本上是我们关系的口口相传的故事。它们和我们与公司做的事情是一样的。

人类是关系制造生物。我们情不自禁地创造和拟人化我们一次又一次与之互动的事物。所以，无论是我们驾驶的汽车、我们穿的衣服、我们使用的工具和软件，我们最终都会描述它的特征、个性，并期望它以某种方式行事。这就是我们与它互动的方式。

现在，第一印象对于任何关系的开始都很重要，因为它是我们一遍又一遍讲述的。我们对起源故事的看法有些特别。我给你举个例子。如果你和某人第一次约会，你们正在吃一顿美味的晚餐，却发现他们在抠鼻子，你可能不会再和他们约会了。但是如果你和某人结婚已经 20 到 30 年了，你发现他们在大声叫喊，挖金子，你不会立即打电话给你的律师，然后说，我们这里有问题。我需要开始起草离婚文件。你耸耸肩说，至少他有一颗金子般的心。所以第一次互动意味着通过失败的门槛要低得多。

所以在软件中，对于我们使用的大多数互联网软件产品，第一印象是非常明显的。你会看到很多公司在派营销人员去工作时会关注这些事情。我认为那些非常擅长产品的人会发现很多其他的第一次时刻，并让这些时刻令人难忘。你从软件中收到的第一封电子邮件，你第一次登录时发生的事情，链接，广告，你第一次与客户支持互动。所有这些都是诱惑的机会。那么，我们是如何想到在那里创造第一次时刻的？我们实际上是从日本人那里借鉴了这个概念。他们实际上有两个词来描述你用完东西后的样子。比如说，这是优质产品吗？质量的两个词是 "atatame hinshitsu" 和 "midiokiteki hinshitsu"。第一个词意味着理所当然的质量，基本上是功能性。最后一个词意味着迷人的品质。

以钢笔为例，有些东西有 "midiokiteki"。如果钢笔的重量、墨水流出的方式、人们阅读钢笔笔迹的方式，对钢笔使用者和体验其副产品的人来说都是令人愉悦的，将其提升到一个新的水平。

从一些例子开始。所以，这是 Wufoo 的登录链接，上面有一只恐龙，我认为这很棒。但是，如果你将鼠标悬停在它上面，该规范还有一个额外的好处，那就是有一个工具提示，它不会解释如何登录和它的作用，但基本上就是 "rawr"。我们在早期可用性研究中注意到，这毫无疑问会让人们脸上露出笑容，普遍如此。

我认为，很多时候，当我们评估产品时，我们从未想过，嘿，人们在与它互动时脸上的情绪是什么？这是 Vimeo 的登录页面。这实际上是几次迭代之前。这是我觉得最漂亮的一个。但是，它让当你开始使用 Vimeo 时，这将是不同的东西。他们在整个应用程序中都这样做。如果你搜索 “放屁” 这个词，当你上下滚动时，它会发出放屁的声音，有一些不同，就像这个网站与你互动一样。这有点神奇。这有点不同。这是你想谈论的事情。

您不必总是通过设计来实现这一点。这是 Quark 的注册表，它曾经是一个为喜欢喝葡萄酒的人提供的社交网络。上面写着电子邮件地址。这也是你的登录名，而且必须是合法的。名字，你妈妈叫你的名字。姓氏，你军队伙伴叫你的名字。密码，你记得但很难猜到的密码。密码确认，再次输入，把它当作一个测试。填写表格时，它实际上是一首诗，这就是那种让你觉得，我喜欢这背后的人。我会享受这种体验。

现在，当你在雅虎上填写这样的表格时，它会说什么？关于这个网站的个性。令我失望的是，雅虎强迫他们旗下的每一款产品和服务都使用完全相同的登录表格。我曾认为，Flickr 拥有最好的号召性用语之一。是，进来吧？

这是 Roku 的注册页面。我认为这是一个旧版本。但令人惊奇的是，你开始感觉到，扩展我的服务器和后端服务就像上下拖动不同类型的旋钮和杠杆一样简单。它将会得到很好的使用，而且看起来相当容易扩展。因为我们在一个满是计算机科学人员的房间里，我想你会喜欢这个。这是 Chocolat，这是一个代码编辑器。

他们只有一个行动号召。当时间限制结束时，他们会说，就所有功能而言，一切都完全相同，只是我们将字体改为 Comic Sans。他们基本上是在说，嘿，我们知道我们的用户是谁，谁是我们真正的客户。他们将会是关心这个问题的人。

这是 Hurl，这是一个用于检查 HTTP 请求的网站。有时，出现错误的地方正是第一时间的机会。如果遇到 404，这就是您得到的。当我们需要帮助时，我们通常会制作非常漂亮的营销材料。但是当您真正需要文档时，我们会在设计功能上偷工减料。这是您一次又一次看到的情况。

一家做对了这一点的公司是 MailChimp。他们所做的是重新设计所有帮助指南，使它们看起来像杂志封面。一夜之间，所有这些功能的读者数量基本上增加了，而帮助人们优化电子邮件的客户支持却减少了。

说到文档，Stripe，API 公司的有趣之处在于没有用户体验。用户体验实际上只是文档，甚至在文献中也存在着机会，有点令人着迷和惊叹。我喜欢他们的一个原因是他们的例子很棒。但是如果你真的登录了应用程序，当你处理大多数人的 API 时，对大多数人来说最痛苦的事情之一就是获取你的 API 凭据和密钥。而 Stripe 所做的是，如果你登录了应用程序，我们会自动将你的 API 凭据放入示例中。所以当你尝试学习他们的 API 时，你只需要复制粘贴一次。

当 Wufoo 想要推出我们 API 的第三个版本时，我们意识到，好吧，这终于足够好了，我们希望人们能够在此基础上进行构建。我们正在试图弄清楚，我们如何向世界推出这个具有我们个性的产品？因为很多人通常会做编程 API 竞赛之类的事情，他们会发放 iPad 和 iPhone。这让你看起来像其他人一样。因此，在我们公司，他们有一个奇怪的价值观，这是我们的一个怪癖，那就是联合创始人都是中世纪的狂热爱好者。我们每年都会在公司成立周年纪念日带大家去中世纪。所以我们说，我们必须做点类似的事情。于是我们联系了 armor.com 的人。我们说，你能为我们打造一把定制的战斧吗？我们说，如果你赢得我们的编程比赛，你就会赢得一把。结果是，人们想谈论这件事。这是人们想做的事情，因为他们想说：“我在为武器编程。” 很酷的是，我们已经创建了超过 25 个不同的应用程序。质量和数量是我们无法用预算和时间支付的。我们有 iPhone 应用程序、Android 应用程序和 WordPress 插件，因为我们所做的就是改变了人们谈论他们与我们某项服务互动的起源故事的方式。

我们可以花一整天时间讨论这些例子。但我要简明扼要地说，你应该只关注那些小细节。基本上就是大量软件截图，它们运行良好，表明它们对用户和客户非常负责。

当谈到长期关系或婚姻时，我们最终不得不阅读的唯一研究是约翰 · 戈特曼所做的研究。他曾在《美国生活》和马尔科姆 · 格拉德威尔的书中出现过。他是西雅图的一名婚姻研究员，他有一个有趣的客厅魔术。他可以观看一对夫妇为某个问题争吵 15 分钟的录像带，并以 85% 的准确率预测这对夫妇四年后会在一起还是离婚。如果他把视频延长到一小时，并要求他们也谈论他们的希望和梦想，那么预测率就会上升到 94%。

他们把同样的录像带给婚姻顾问、成功结婚的夫妇、社会学家、精神病学家、牧师等。他们无法随机预测人们是否会在一起。因此，约翰 · 戈特曼了解长期关系如何运作的一些基本知识，基本上我们如何争吵，即使是在短期内，也可能表明整个系统以及它将是什么样子。

他发现的令人惊讶的事情之一并不是成功结婚的人根本不吵架。事实证明，每个人都会吵架。我们都为同样的事情而争吵：金钱、孩子、性、时间等等。其他的还有嫉妒和姻亲。

为了解决这个问题，您实际上可以将这些问题都归因于您在构建产品时在客户支持中看到的问题。所以，这花费太多了，我的信用卡出了问题。如果你正在构建一种帮助人们与客户打交道的服务，他们对任何与此相关的事情都非常敏感。性能、你待了多长时间、速度有多快。我说，其他人是嫉妒和姻亲，所以这就是竞争和合作关系。任何奇怪的事情发生，人们都会写信告诉你。

我喜欢从客户支持的角度来思考这个问题，因为在每个人的处理过程中，就像一个转化漏斗，客户支持是发生在每一个步骤之间的事情。这就是人们无法进一步深入的原因。这就是阻止转化发生的原因。

现在，当我们思考所有这些想法，并在建立公司时，我们意识到，每个人如何创办自己的公司或建立自己的工程团队存在一个大问题。那就是那里有一个破碎的反馈循环。人们与自己行为的后果脱节。这实际上是大多数公司创立的自然演变的结果，尤其是由技术联合创始人创立的公司。在启动之前，这是一个充满幸福、涅槃和机遇的时期。你做的一切都没有错，在你的手中，你的感觉就像上帝。你写的每件事，每一行代码，都感觉很完美，很对，对你来说都是天才。

事情是这样的，在启动之后，现实开始显现，然后我们必须处理的所有其他任务也开始出现。现在，技术联合创始人想要做的就是回到最初的状态。所以我们经常做的，我们经常看到的是，公司开始把所有这些其他事情都孤立起来，而这些事情实际上是让初创公司或公司变得真实的东西，然后让其他人去做。在我们看来，这些其他任务是次要的，我们让公司里的其他人去做。

因此，对于我们来说，我们试图弄清楚的是如何改变软件开发，以便我们注入一些我们谈论得不够多的价值观：责任、义务、谦逊、谦虚。我们像许多其他人一样，称之为支持驱动开发。它基本上与 TDD 或其他敏捷实践非常相似。这是一种创建高质量软件的方法，但它非常简单。你不需要像 Scrum 那样，你不需要一堆便利贴。你所要做的就是让每个人都提供客户支持。你最终得到的是修复反馈循环，构建软件的人是支持它的人，因此你会得到所有这些好处。其中之一是，支持负责任的开发人员和设计师以及构建产品的人，他们提供最好的支持。

现在我们不是第一个想到这一点的人。保罗 · 英格利什 (Paul English) 是 Kayak 这一理念的积极倡导者。他的方法是在工程楼层中间安装一条红色的客户支持电话线，这样客户支持电话就会响个不停。人们经常会问他，为什么你要付给工程师 12 万美元或更多，而你只需付给其他人一小部分费用就可以完成这项工作？他们就像呼叫中心一样处理这件事。他说，好吧，在电话第二次或第三次响起并且工程师遇到相同问题后，他们就会停止手头的工作，修复错误，我们就不会再接到有关该问题的电话。这是一种 QA 方式，也是一个很好的解决方案。

现在，约翰 · 戈特曼谈到了我们经常分手的原因，主要有四个原因，它们是警告信号。他把它们称为四骑士：批评、蔑视、防御和阻挠。批评基本上是人们开始关注的不仅仅是手头的具体问题，而是总体问题。你从来没听过你的用户，或者你从来没想过我们。蔑视是指某人故意侮辱他人。防御性是指不承担责任，为自己的行为找借口。而阻挠基本上就是封闭自己。对约翰 · 戈特曼来说，阻挠是我们在一段关系中能做的最糟糕的事情之一。而且很多时候，我们在客户支持方面不太担心这一点。批评和蔑视、防御性，这些情况在公司里尤其是随着公司的发展总是会出现。但阻挠，这是我经常在初创公司看到的事情。你接到很多客户支持电话，你只是觉得，我不需要回答，我不需要回应。而这种不回复客户的行为是你能做的最糟糕的事情之一，这可能是初创企业早期阶段客户流失的最大原因之一。

这就是 Wufoo 的支持工作方式。当我们被收购时，我们的系统上大约有 50 万用户。五百万人使用 Wufoo 表格和报告，无论他们是否知道。所有这些人都得到了同十个人的支持。通常每天只有一个人专门提供支持，或者任何班次。每周大约有 400 个问题，大约有 800 封电子邮件。但是从上午 9 点到晚上 9 点的响应时间是 7 到 12 分钟，从晚上 9 点到午夜，是一个小时。然后在周末，不会超过 24 小时。我们一直坚持到这个规模。

很多人忘记了，并且经常谈论 Airbnb，他们做了一件有趣的事情，他们去了纽约，提供专业摄影师。创始人会去那里拍摄人们的公寓照片，以帮助他们卖出更多。重点关注有关转变的故事。大多数人没有意识到的是，当我在 Airbnb 成立初期见到 Joe 时，他经常会戴着耳机，因为他一直在不停地提供电话支持。这个故事我们不喜欢一直谈论。Airbnb 的增长真正开始加快，是因为他们搞清楚了如何将容量与需求或他们接到的支持系统的电话数量相匹配。

在 Wufoo，我们实际上一直在做有关支持的实验。因为我们对此非常痴迷。我们做的一个实验是，我们听 Kathy Sierra 说过，当我们需要帮助时，我们的情绪与人们在我们从他们那里得到帮助时得到的内容和反应之间存在脱节，尤其是在线帮助，因为他们看不到所有这些非语言暗示。所以她说，除非网络上有面部识别，否则我们将永远与用户脱节。我们的感觉是，我们不是面部识别专家，但我认为还有另一种获得同理心的方法。因此，作为表单创建者，我们添加了一个下拉菜单。我们说的是，嘿，你的情绪状态如何？我们的假设是没有人会填写这个。我们基本上认为，好吧，你知道吗，这将是一个相当蹩脚的实验，但我们会看看它是如何进行的。结果发现，情绪状态下拉字段的填写率为 75.8%。相比之下，浏览器类型下拉字段的填写率为 78.1%，因此，人们基本上是在告诉我们，对于我的技术支持问题，我对这个问题的感受与弄清楚如何调试它所需的所有技术细节一样重要。目前，我们没有根据情绪对事情进行优先排序或分类，而且在大多数情况下，人们不会玩弄系统。一个有趣的副产品是，我们注意到人们在客户支持中开始对我们更友善。这是一种潜意识的变化。我们只是感叹，哇，我们的用户现在好多了。比如，发生了什么事？我们回过头来查看数据并进行了一些文本分析。我们意识到，当仅通过电子邮件等书面文字与人交流时，只有三种方式可以表达强烈的情感：感叹号、脏话以及全部大写。果然，这三项指标都下降了，客户支持人员与我们交谈的方式也发生了变化。一旦人们有了一个简单的发泄情绪的渠道，他们会更加理性，我们的工作也因此变得更加愉快。

另一个很棒的副产品是，当你这样做时，你实际上可以构建更好的软件。这实际上得到了大量研究的支持。用户界面工程部门的 Jared Spool 是该领域的领军人物，他说，我们花在直接接触用户上的时间与我们的设计质量直接相关。他强调，这必须以特定的方式进行，必须是直接接触，不能是某人生成报告或通过图表的方式。你必须与他们进行实时互动，至少每六周一次，至少要持续两个小时。否则，你的软件会随着时间的推移而变得更糟。我们的开发人员，我们在 Wufoo 上的人，每周要花四到八个小时接触用户。这改变了我们构建软件的方式。

Jared Spool 还有另一种谈论我们如何构建产品的方式。他让我们想象一下，这代表了在一定范围内使用你的应用程序所需的所有知识。这就像没有知识一样，这就是所需的全部知识。这两行基本上就是您与用户的互动，也就是您试图让他们达到的目标。这是他们目前的知识点所在，这是您试图让他们达到的目标知识点，以便他们理解和使用您的应用程序。Jared Spool 称，两者之间的差距称为知识差距。有趣的是，只有两种方法可以解决这个问题。这个差距代表了您的应用程序的直观性，您要么让用户增加他们的知识，要么减少使用您的应用程序所需的知识量。很多时候，作为工程师和产品开发者，我们会想添加新功能。新功能只意味着增加知识差距。所以，对我们来说，我们实际上非常关注另一个方向。这意味着，我们花了很多时间，30% 的工程时间花在了内部工具上，以帮助我们的客户支持工作。但很多时候，它被用来帮助人们自助。诸如常见问题、工具提示之类的东西，比如，如果你点击帮助链接，而不是带你到通用的帮助文档页面，你会转到你正在查看的特定页面，这对你正在处理的工作来说最适合。我们一遍又一遍地重新设计我们的文档，不断地进行 AB 测试。我们的文档的一次迭代在一夜之间减少了 30% 的客户支持。这种情况意味着，所有从事该产品工作的人的工作量立即减少了 30%。

现在，如果让每个人都不断地从事客户支持工作，并且以一种非凡的方式思考，会发生什么？好吧，我在一开始就谈了很多，增长是转化和流失的函数。这是 WeView 前五年的增长曲线。有趣的是，我们没有在广告和营销上花钱。所有这些都是通过口碑增长实现的，新用户和降级用户之间的互动就是这样。差距非常小，但可以产生这样的效果。

很多人一直忘记的是，转化率提高 1% 和流失率下降 1% 之间几乎没有区别。它们对你的增长的作用完全相同。但是，后者实际上更容易做到。在你的应用程序中这样做要便宜得多。很多时候，我们忽略了这一点，太久没有注意到了，我们通常让 B 团队负责这类产品和服务。

这实际上不是我们在 WeView 大部分时间跟踪的图表。这甚至不是我引以为豪的图表。这是我引以为豪的图表。因为即使我们有这种漂亮、令人惊叹的增长曲线，这也是我们扩大规模的原因。保持公司规模小，拥有出色的文化。这需要做很多事情来帮助人们做他们需要做的事情。

因此，约翰 · 戈特曼注意到，人们离婚的原因和关系中存在着不同的行为类型。基本上，会有一部分人在一起生活了 10 到 15 年，然后突然离婚。而且没有其他迹象表明这种情况会发生。他查看了数据，意识到这些人之间没有激情，没有火花。说到关系，它们遵循热力学第二定律，在封闭的能量系统中，事物往往会耗尽。所以你必须不断投入精力和努力。

现在，很多人想通过产品和公司向人们展示 “我关心你”，比如，让我们开一个博客。让我们发一份时事通讯。问题是，我们查看这些费率，发现基本上，这只占我们活跃用户的一小部分，大多数用户都不知道我们为他们做了这么多很棒的事情。所以我们开发了一个新工具，我们称之为 Wufoo 警报系统。它允许我们为用户构建的每个新功能添加时间戳。然后每次他们登录时，我们都会查看他们的登录时间或上次登录时间与实施的新功能之间的差异。然后我们就会显示这条消息：“嘿，自从你离开后，这里就是 Wufoo 为你做的所有很棒的事情。”

毫无疑问，这是我每次出去和用户交谈时谈论最多的功能。他们会说，伙计，自从你离开后，我喜欢这个功能。尽管我每个月支付的金额相同，但你们几乎每周都在为我做一些事情，这真是太棒了。这让我感觉我获得了最大的价值。

除了让每个人支持支付他们薪水的人之外，我们做的另一件事是让他们说谢谢。这在很大程度上要归功于我们在等式中注入了谦逊和谦虚。每个星期五，我们都会聚在一起，给我们的用户写简单的手写感谢卡。我知道很多人对此并不感兴趣，但这是一种仪式，它让一切变得不同，比如，拥有一个非常紧密、团结的团队，并从事他们真正关心的事情。他们总是知道任务是什么，以及我们为什么要这样做。这些不是花哨的感谢卡，它们只是简单的，比如索引卡上的手写内容，我们贴上一张贴纸，并在正面贴上一只恐龙。

有趣的是，我们在创办 Wufoo 的早期就开始了这种做法。我和 Chris、Ryan 聊了聊，想弄清楚，圣诞节期间，我们该怎么做才能向用户表达我们的感激之情？Chris 想出了这个主意，他说，嘿，伙计们，几年前，我妈妈让我给所有亲戚写感谢信，感谢他们送给我的圣诞礼物，但我并不喜欢这样做。但第二年，我收到的所有礼物都非常棒。所以，我认为我们应该在我们的业务中尝试一下，看看效果如何。

所以，第一年，我们给所有用户写了手写的圣诞贺卡。第二年，我们的客户太多了，我们仍然只有三位创始人。我们觉得，我们有点不知所措，不知道该怎么办。我们读了一本名为《终极问题》的书，书中谈到，嘿，只关注最赚钱的用户。如果您只是送他们去，并且照顾他们，事情就会顺利解决。所以我们觉得，好吧，这很有道理，这是可扩展的。所以，那一年我们只给付费最高的客户写信。

到了第二年的一月份，我们的一位长期忠实用户给我们写信。他基本上是说，嘿伙计们，我真的很喜欢你第一年寄给我的圣诞卡，我只是想让你知道我还没有收到第二张卡。我很期待，我知道你没有忘记我。非常感谢。所以我们觉得，他妈的，因为最好的超越期望的方式是从一开始就不发送任何东西。所以我们有点像陷入了这种困境。经过一段时间的思考，我们决定我们需要停止每年只做一次。这需要成为文化的一部分，甚至每周都会发生。尽管我们永远无法满足所有客户的需求，但只要这样做就会产生很大的不同。

我谈了很多关于爱情和感情的事情，我认为很多工程师不喜欢经常考虑这些事情。所以，我将以一些硬性的商业数据或研究作为结束。几年前，《哈佛商业评论》发表了一篇文章，作者是迈克尔 · 特雷西和弗雷德 · 怀瑟曼。在这篇文章中，他们讨论了市场领导者的纪律。他们指出，只有三种方法可以实现市场主导地位。根据你想要实现市场主导地位的方式，你必须以非常具体的方式组织你的公司：最优价格、最佳产品和最佳整体解决方案。

如果你想成为市场上最优惠的价格，你就要专注于物流，沃尔玛和亚马逊就是如此。如果你想成为市场上最好的产品，你就要专注于研发，苹果通常就是一个典型的例子。最佳整体解决方案，就是与客户亲密接触，这正是奢侈品牌和酒店业所走的道路。

我喜欢这条通往市场主导地位的道路，因为第三条道路是每个人在公司任何阶段都可以走的唯一道路，几乎不需要任何资金就可以开始。通常只需要一点谦逊和一些礼貌。因此，你可以像市场中的其他人一样取得成功。这就是我要说的。非常感谢。

如果你们有什么问题，让我们回答一下。

你可能有多种不同类型的用户。你如何打造一款所有用户都喜欢的产品？也许有一种功能一个人真的很喜欢，但会降低另一种功能的价值。那么，当你的产品有很多不同类型的用户时，你会怎么做呢？有些用户会喜欢一件事，而另一些人会喜欢另一件事。

我同意，这其中有一个有趣的界限。我通常告诉人们的是，专注于最有激情的人，特别是在早期阶段，无论是谁，无论它是什么利基市场，我都会全力关注。很多不同产品都做过同样的事情。我认为 Pinterest 的 Ben Solomon 是从设计博主开始的，为他们限制你的东西，最终你会找出一些能吸引很多人的普世价值观。所以一次只开始一个。

你在上面看到的很多例子中，很多人都犯了这样的错误，比如，哦，我只要让我的应用程序有趣就行了。幽默真的很难做到，你想要追求的是某种诙谐的东西。老实说，你必须把功能做好。所以，就像日本的品质。如果你那里没有榻榻米，对吧，不要试图做任何诙谐的事情，对吧，因为它会适得其反。因此，毫无疑问，我们的首要任务是让 Wufoo 尽可能易于使用，其他一切都是精益求精。

就在这里。所以，我是联合创始人，你们中的很多人都是。每个人都说要专注于你的产品。我也是开发人员。我喜欢开发产品，也喜欢把产品做到最好。但是，我们处于一个专注于产品，却得不到客户的位置的阶段。所以，第二件事，我们应该把注意力集中在产品上，但是因为我们现在应该做营销，我们应该得到一些其他客户，开始与客户交谈。但是，当你过于专注于你的产品时，用户就不会来了。

所以，当你们说要完全专注于你的产品并提供最好的产品时，你们到底是什么意思？到底是什么？

好的，所以问题是，我们如何平衡这种事情？我们想要专注于产品，但公司还需要处理所有其他技能和任务，如营销和品牌推广等等。我们如何平衡这些？

对于初创公司来说，你需要不断地处理很多事情。问题是，如果你在开发产品，那么在与用户交谈时，你也应该始终有这种反面。对于我们 Wufoo 内部人员来说，我们让人们与用户交谈的方式就是让他们只提供客户支持。他们可以立即亲眼看到该功能是否糟糕。这也影响了公司中的其他人，因为每个人都有客户支持轮班。所以你有这种社会激励来让一切正常运转。

所以，就像我说的，你不应该只关注产品。你应该始终有时间开发产品，然后看看用户对你说了什么。你应该始终有这种虚拟的反馈循环。所以当你没有这个时要小心。通常情况下，如果你足够幸运，在营销和销售方面，最终会发生的情况是，通常我的感觉是，你必须在营销和广告以及所有这些东西上花钱，这通常是你要缴纳的税，因为你没有让你的产品引人注目。口碑增长是最容易的增长方式，许多伟大的公司都是通过这种方式实现增长的。所以，你要弄清楚如何等待，如何让人们愿意讲述你的产品的故事，让他们成为餐桌上最有趣的人，然后那个人就是你的销售人员，那个人就是你的销售队伍。

比如，什么是明确的客户或用户需求？需求就在那里，而且这是正确的解决方案，你如何与工程和设计沟通以确保其高效？因为有时团队中有人有好主意，但最终你仍必须决定去哪里。那么当有很多不同的方向可供选择时，你如何做出产品决策并与你的工程团队沟通？

我的感觉是，对我们来说，我们只关注支持，这真的很容易，因为你经常会看到，人们遇到最多问题的东西是什么，或者人们一直在问什么。你不禁会收到人们的功能请求。无论你的产品或应用程序有什么空缺或不足，人们会喜欢在那里提出功能请求。所以你很容易知道他们想要什么。作为产品人员、工程师，你的工作不仅仅是按照他们说的做，因为那样的话，你就只是一个奴隶。这需要深层次地弄清楚，这些事情背后的原因是什么，然后解决深层次的原因。

问题是，如果每个人都想走不同的路，那么最终归结为，有人会想出办法。但同时，要为每个小想法制作最小版本。不要超过一周或两周的时间来构建它，然后你可以尝试它们，看看哪些可行，哪些不可行。我认为有多个不同的产品方向是危险的，这需要大量的时间来弄清楚。山姆？

与此相关，你能讲讲 “一日之王” 的故事吗？你是在谷歌上看到的吗？

所以我不喜欢黑客马拉松。我认为它们在公司内部进行的活动很糟糕，因为你花了 48 个小时来做一件你非常热衷的事情，但其中 99% 都没有投入生产，这真是太可悲了。所以对我们来说，我们就像是把事情翻了个底朝天，想出了一个主意，我们称其为 “一日之王”。这个主意在周末确实奏效了。

具体做法是公司随机抽取一个人，让他们当国王。国王可以告诉其他人在产品上该做什么，解决所有困扰他们的关于 Wufoo 的事情、客户支持的问题，或者他们真正想要构建的一些功能。他们得到了公司内部所有人的工程资源、营销资源和广告资源来实现这些想法。当然，我们会和他们一起弄清楚，比如，48 小时内到底能做什么。但我们每年会这样做一到两次。这就像一个巨大的成功，鼓舞了士气。因为人们最喜欢的是做一些事情，比如，哦，我对应用程序做出了改变。所以，对于我们来说，这是我们希望为产品方向分配时间的一种方式。有时候，为你工作的人对产品的未来方向有强烈的意见。通过轮换，这是一种稍微民主化一点的好方法。

你说你们都在家工作。这通常看起来像一场噩梦。在办公室，你如何做到这一点？

好的，我们都在家工作。我们会告诉你这个。我们仍然在坦帕湾地区工作。我们允许任何人在任何地方工作，但通常，当我们试图招募他们时，他们会与我们的团队见面。他们只是决定，好吧，我们只是想来这里。远程工作尤其棘手。很多人喜欢把它浪漫化，尤其是那些像员工一样的人。但问题是，办公室给你带来了很多好处，对吧，还有效率。当你远程工作时，你现在必须弥补这些好处。但远程工作也具有其他方面的效率。例如，我不必担心我的员工每天会因为通勤而浪费两个小时。

因此，对于远程工作，我们必须做的最重要的事情就是尊重人们的时间。因此，我们设定的方式是，在 Wufoo，我们实际上每周有四天半的工作时间。周五的半天时间用于所有会议和其他事情。我们说，不要进行业务开发交易、开会、不要与其他外部方交谈。所有这些都必须在周五的半天完成，不能在周中完成。而且，每个人已经有一天致力于客户支持。因此，我们公司的每个人实际上每周只有三天时间可以真正构建或处理他们正在做的事情。但我坚信，如果你有三天完整的时间，对吧，八到十个小时，只处理你需要构建的东西，你就可以完成很多事情。因此，我们说，如果每个人都在三天内，你必须尊重他们的时间。

我们想出了一个 15 分钟规则。其工作方式是，你可以与某人进行讨论，比如聊天或打电话等，但时间不能超过 15 分钟。所以，如果你遇到了一些无法解决的复杂问题，我们会说，15 分钟后，你要立即将该项目搁置，让我们在星期五讨论，然后你再继续处理清单上的下一个项目，以提高生产力。通常情况下，我想说 90% 的时间，该项目在星期五都没有被提出。因为通常的情况是人们会对此进行思考，然后神奇地发现，嘿，我找到了解决方案。或者，嘿，这根本不是什么大问题。因为大多数问题发生在公司内部，所以不需要实时或者立即解决。唯一的例外是网站瘫痪或付款无法使用，除此之外的一切基本上都是奢侈的。所以尽可能专注于你的优先事项。因此，我们的十人团队比许多其他公司做得更多。但要实现远程工作需要额外的工作。

我们是一支极其自律的团队，我不得不说，几乎没有多少 YC 公司能够真正复制我们所做的事情。我认为 YC 只有另外两家公司拥有同样自律的工作风格。这需要以非常不同的方式做更多的工作，办公室让你可以稍微懒一点，对吧，就所有这些与生产力有关的事情而言。

好的。针对这个问题，作为团队领导，您是如何灌输公司文化的，对吧，同时又对员工负责，尤其是因为他们在同一个工作空间？

好的。作为经理，我们如何为员工设定责任制？

好的。所以在 Wufoo，我们在推出九个月后就盈利了，所以我们有利润分享，这非常简单明了。这将是我们奖金池的倍数，绩效衡量标准将基于他们在客户支持方面的表现，对吧，他们在那里的职责，以及他们说他们想要完成或做的事情。我不喜欢流程，也不喜欢用很多工具来帮助人们提高效率。所以我们唯一能帮助人们管理项目的东西就是待办事项清单。这就像我们在 Dropbox 账户中共享的简单文本文件。每个人都有自己的名字，每次有人更新他们的待办事项清单时你都能看到。我们说的是，每天晚上，你都要说出你当天所做的一切，然后到了星期五，我们就会回顾一下，好的，这就是你上周说过要做的事情。这就是你实际完成的工作。手头上的问题是什么？这非常简单，它为如何处理事情创建了一个很好的书面线索，我不必担心管理它们，他们为他们希望如何被评估定下了基调。这让事情变得非常简单。对于那些在工作中表现出色的人，它非常非常有效。当你真的遇到问题时，解雇员工也变得很容易。

我很幸运，在 Wufoo 我从来没有解雇过任何人，但我们能够非常迅速地纠正很多人的行为。因为我们只是看着这个，说：“看，这是你的行为模式。你完成了清单上的一小部分项目。你在星期五之前的最后一秒完成了大部分项目。这是个问题。你必须更好地管理你的时间。这是您向我们提供的证据。我们所要做的就是向您描述一下。” 因为公司里的每个人都看到了这一点，有社会压力促使这一切发生。

你是如何雇佣那些你认为能够在这种非标准环境中远程工作的人？

那么你如何雇佣能够远程工作的人，然后以这种方式工作？很简单，你让他们为你做一个副项目。你把他们外包出去，他们必须远程工作。通常我喜欢让他们做的项目大约持续一个月。我可以用一周的时间更快地完成工作，但通常可以很好地了解人们如何管理自己，如何从这样的项目中工作。所以这一直是第一次评估。我们从不只通过面试来做任何事情。我们必须筛选他们的另一件事是他们提供客户支持的能力。因为不是每个工程师都具备处理这种压力的同理心技能。所以，有时我会在面试中让别人给我写分手信。假装你必须和我分手。你有 15 分钟的时间把它写下来，而且你只能手写。你要说什么？这样，你就能很好地了解他们的写作技巧，因为你在客户支持中所做的 90% 的工作都是告诉他们坏消息。比如，我们不支持该功能。对不起，这行不通，或者不可用。所以人们必须有一定的技巧。

看起来你所有的这些技巧和实验都真的帮助了公司。你有什么失败的故事吗？你有所有这些技巧和实验来帮助公司。有什么失败的吗？

好吧，我来谈谈一个。我们早期为了激励自己所做的事情之一就是尝试…… 比如，我们理解这种加班模式，它对员工非常不利。比如，如果你在做订阅业务，你需要员工长期坚持下去。而视频游戏，很多时候，他们会一直加班，比如，在特定的截止日期前，或者每两周进行多次冲刺。你必须赶在截止日期前完成任务，这很累人。所以员工们，因为最终的结果是，你可能会提高生产力，但你需要的恢复期总是比你获得的生产力要长。在一家需要每个人都做客户支持、保持状态并不断推出功能的公司里，你没有时间恢复。我们在考虑如何在 Wufoo 的工作方式中加入一个公司假期，以便每年奖励我们的用户。我们认为，如果假期是为了恢复而安排的，那么在假期之前可以有一个紧张的工作时期。

我们只提供客户支持，这种支持会随着用户数量的增加而扩大。因此，我们第一次进行紧缩模式时，只在三位创始人之间进行。我们让每个人都制定一份包含十项任务的待办事项清单，这份清单会相当激进。第一个完成七项任务的人将获胜，最后一个完成七项任务的人将成为我们所说的 "Trip Bitch"。

"Trip Bitch" 的意思是，当公司度假时，这个人要为别人提行李、拿饮料。我们这样做了，在那段时间里，每个人都非常兴奋和积极。在冬天，可以选择第二年的下一个公司假期。

然而，突然之间，Ryan 基本上错误地估计了他清单上的任务。他很快意识到自己会输，于是他放弃了，然后就停了下来。因此，紧张模式对他来说变成了无聊模式，因为他知道自己会输，士气低落。因此，我们决定不再以类似的方式做这件事。

虽然我们喜欢谈论这个好主意，但我们再也没有这样做过。好的，伙计们，非常感谢。您可以通过 [email protected] 给我发送电子邮件。谢谢。

第八讲：如何开始创业，做不能扩展的事情 | YC 斯坦福经典创业课程

这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享系列的精校全文和视频，请持续关注。

第八讲《How to Get Started, Doing Things that Don't Scale, Press》是由 DoorDash 联合创始人以及 Twich 联合创始人等共同主讲。

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是的，谢谢你的邀请，Sam。我是 Stanley，是 DoorDash 的创始人。能够来到这里真的很棒，因为其实不久前我才坐在你们的座位上。我是 2014 届的毕业生，毕业于计算机科学专业，我的联合创始人是 Andy。

对于那些不知道 DoorDash 是什么的人来说，我们正在为当地城市建立一个按需配送网络。我想从几个月前拍的这张照片开始。我想这是我们刚刚完成 A 轮融资的那个晚上。我在走回住处的时候拍了这张照片。当时我住在校园里的罗布利。我拍这张照片是因为我意识到当时我手里拿着的东西组合得多么荒谬。我手里拿着我的 CS 247 作业，还有税表，因为当时是四月，我必须填税。还有那张黄色的超速罚单。下面是我刚从红杉资本签下的一份价值 1500 万美元的文件。这总结了我们这段旅程有多么荒谬。从斯坦福开始，在斯坦福读书期间做这件事，然后将其转变为一家真正的创业公司。今天我想和你们分享这个故事。

实际上，这一切都始于两年前，在一家马卡龙店。那是我在斯坦福读大三的时候，那是秋季学期。当时，我非常热衷于如何为小企业主打造技术。我和 Chloe 坐下来，她是当时帕洛阿尔托一家马卡龙店的老板，Chantal Guion。我只是采访了她，试图就我们一直在研究的这个产品原型获得反馈，同时也了解了她遇到的一般问题。正是在这次会议上，Chloe 第一次提出了这个交付问题。我记得她拿出了一本非常厚的小册子，她给我看了一页又一页的送货单。她不得不拒绝很多订单，因为她根本无法完成这些订单。她没有司机，最后她不得不亲自送货。这对我们来说是一个非常有趣的时刻。

然后，在接下来的几周里，我们又与大约 150 到 200 名小企业主进行了交谈。当我们提出送货的想法时，他们一直同意我们的观点，说是的，这对我们来说是一个很大的问题。我们没有送货基础设施，这对我们来说是一个巨大的痛苦。目前没有任何好的解决方案。这让我们怀疑，送货是一件很常见的事情，这是一件很明显的事情。为什么以前没有人解决这个问题？我们肯定在这里遗漏了一些东西。所以我们想，也许是因为人们过去尝试过这个，但他们失败了，因为没有消费者对此的需求。所以我们想，好吧，我们如何测试这个假设？当时我们只是一群大学生。我们没有卡车或配送基础设施，或者类似的东西。我们不能一夜之间就成立一家配送公司。那么我们如何测试我们的这个假设呢？

于是我们决定创建一个简单的餐厅配送实验。我们花了大约一个下午的时间制作了一个非常快速的登陆页面。当我上网时，我找到了一些帕洛阿尔托餐馆的 PDF 菜单，把它贴在那里，然后在底部放了一个电话号码。实际上，那是我们的个人手机号码。就这样，我们放出了登陆页面，并将其命名为 palotadelivery.com。它实际上就是这个样子的，超级简单，甚至有些丑陋。老实说，我们真的没有期待什么。我们刚刚推出它，只是想看看会不会有人打电话来。如果我们接到足够多的电话，那么也许这个送货理念值得追求。

所以我们把它放在那里，真的没有期待什么。当时我们正在开车回家，突然接到了一个电话。有人打电话来，他们想订购泰国菜。我们惊讶地说，哇哦，这是真正的订单。我们必须做点什么。于是我们坐在车里，决定顺便去 Siam Royale 买点泰式炒河粉，然后把它送到这个人的手中。我们想试着了解整个送货过程是如何进行的。然后，我们做到了。我记得我们把食物送到了 Alpine Road 上的这个人的手中。我问他，哦，你是怎么知道我们的？你是做什么的？他告诉我们他是一名学者，然后递给我他的名片，上面写着他是一本名为《Weed the People》的书的作者。

那是我们第一次送货，可以说是你能想到的最好的第一次送货体验，也可能是最差的。我们无法编造这些情节。是的，第二天我们又接到了两个电话，接着是五个，然后是七个，最后变成了十个。很快，我们开始通过 paloaltodelivery.com 在校园里获得关注。这真是太疯狂了，因为想想看，这只是一个登陆页面。用户必须查找 PDF 菜单才能下订单，还要打电话。这看起来并不是最专业的网站。然而，人们仍然在不断打电话下订单。那时我们就知道我们成功了。当人们愿意忍受这一切时，我们就知道我们找到了他们想要的需求。

所以，我认为要记住的另一个关键点是，我们在大约一小时内就推出了这个服务。我们没有花钱，也没有任何司机。我们没有任何算法，也没有花钱，没有后端支持。我们也没有花六个月的时间建立一个花哨的调度系统。我们什么都没有。我们刚刚推出。因为一开始，这些都不是必要的，一切都是为了测试你的想法，试图让这个项目起步，并弄清楚这是否是人们想要的东西。一开始把东西拼凑在一起是可以的。

在 YC，我们喜欢谈论的一句口头禅是，做无法扩展的事情。所以，一开始，我们是送货司机。我们会去上课，然后下课后去送外卖。我们是客户支持。有时我不得不在上课期间接电话。我们不得不花下午的时间走在大学大道上，分发传单，试图推广 DoorDash。

我们没有任何调度系统，所以我们必须做的是，使用 Square 向所有客户收费，使用 Google Docs 来跟踪我们的订单，使用 Apple 的 “查找我的朋友” 来跟踪我们所有司机的位置。诸如此类的事情。只是弄清楚是什么，只是拼凑解决方案，试图让这件事开始实施。

事实上，有一次，我们发展得如此之快，以至于 Square 实际上关闭了我们的账户，因为我们被怀疑洗钱。想想吧，我们正快速接到 15 美元、20 美元等小额订单。幸运的是，我的联合创始人托尼在 Square 工作，所以他只是给那里的几个朋友发了一封电子邮件，所有问题都解决了。

做无法扩展的事情的另一件事是，它还可以让您成为业务专家。比如，开车帮助我们了解整个送货过程是如何运作的。我们利用这个机会与我们的客户、我们的餐馆交谈。我们进行了调度，这帮助我们弄清楚了我们如何手动调度每个司机，也帮助我们弄清楚了我们的司机分配算法应该是什么样的。我们自己做客户支持，从客户那里获得实时反馈。

我记得，在我们刚开始的头几个月，我们会手动给我们的每一位新客户发送电子邮件，每天晚上结束时，我们都会问他们，哦，你的第一次送货怎么样？你是怎么听说我们的？我们会对所有这些电子邮件进行个性化设置，比如，如果我看到有人从 Orange Hummus 订购鸡肉串，我会说，哦，我喜欢 Orange Hummus。你的鸡肉串怎么样？你的第一次送货怎么样？这样的反馈真的很有价值，我们的客户非常非常感激。

我记得有一次，这是在 YC 期间，我们刚和我们的一位餐厅合作伙伴开完会，听说大学大道上新开了一家名为 Cream 的冰淇淋店，我们想去试试。然后，突然间，我们办公室的联合创始人给我们发短信说，我们需要司机上路。我们的需求激增。所以我们争论了大概十秒钟，比如，我们是去买冰淇淋，还是去送货？显然，它成功实现了目标，但这也成为了我们扩大规模的动力。比如，如果我们可以扩大规模，那么下次我们就可以去吃冰淇淋了。所以，是的，我认为是这样的。现在，当然，我们已经扩展到不同的城市。现在你必须担心建立自动化解决方案和调度系统，弄清楚如何匹配需求和供应，以及所有那些花哨的技术。但这些在一开始都不重要，因为在一开始，一切都是为了让这件事情起步，并试图找到适合市场的产品。

所以，总结一下，我想说我从 DoorDash 中学到了三件事。首先，测试你的假设。你要把你的创业想法当作实验。第二件事是快速启动。我们在不到一个小时的时间内就推出了一个非常简单的登陆页面。最后，做一些不能扩展的事情是可以的。做一些无法扩展的事情是你刚开始的时候最大的竞争优势之一。一旦有了需求，你就可以想办法扩大规模。而且，也许一旦你扩大了规模，你就可以去买冰淇淋了。谢谢。

你的第一批客户是如何知道你的？

是的，所以问题是，我们的第一位客户是如何知道我们的？我们的第一个客户，我不知道。我们刚刚推出了 PoliticalDelivery.com。我们没有做任何营销。所以我猜他一定是在网络浏览器中输入了 Political Delivery。然后，我们几乎没有做任何营销。我想我给我的宿舍发了一封电子邮件，仅此而已。全是通过口口相传。而且，这在某种程度上证实了你发现的需求有多强烈。当人们开始谈论你时，他们愿意忍受所有这些糟糕的用户体验、糟糕的设计，诸如此类。

当你开始做这件事时，你觉得这很明显，你想知道为什么没有人这样做。现在回想起来，你的答案是什么？

是的，回想起来，我认为，最重要的事情是移动。事实上，现在每个人的口袋里都有一个这样的设备，我们看到了这种趋势，并且想，如果你能设计一个完全基于移动设备的交付系统会怎么样？在你没有任何设备的地方，你不必拥有任何基础设施或交付车队。相反，你可以不用全职雇佣司机、购买车辆，如果你可以利用一个更多的按需独立承包商池，并且只在他们有时间时向他们发送订单，会怎么样？所以，这就是我们所拥有的洞察力。一切都是通过移动设备完成的。

你知道我们要成为一家初创公司吗，还是我们只是从同一个人身上赚钱？

是的，当时我们只是想，我们都非常热衷于为小企业主打造技术。老实说，这项配送服务源自一项实验，对吧，就是登陆页面。它真的是一个实验。我们没有期待任何东西，它就这么启动了，我们跟着它一起做。物流也一直是我们真正热衷的事情。比如物流、运输，它是完美的融合，你如何通过配送帮助小企业主？是的。

你是先推出移动应用程序，还是先推出网站？从有想法到首次发布花了多长时间？

我们就是在这个着陆页上开始的。我们花了一个小时才发布。

DoorDash 如何在与 Block、Postmates、Seamless 和其他公司共同构建的领域中脱颖而出？

问题是，DoorDash 如何在竞争激烈的领域中脱颖而出？

一开始，对我们来说，消费者需求从来都不是问题，直到现在。所以，对我们来说，这只是找到需求，然后专注于满足这种需求。所以，在刚开始时，竞争并不重要。是的，问题是当我们通过 YC 时，我们花了多长时间才成立一家公司。所以我们在 2013 年 1 月成立，然后我们在那个夏天做了 YC，当我们决定通过 YC 实现这个想法时，我们就成立了公司。

除了送餐之外，您下一步计划做什么，或者您打算将这项业务拓展到哪里？

是的，问题是，除了食品配送，我们计划在哪里发展？对于我们来说，当我们创办 DoorDash 时，就像我说的，我们一直在帮助小企业主，并弄清楚如何为任何当地商家提供服务，无论您是马卡龙店、餐厅还是家具店。这仍然是我们的重点。这就是长期愿景。目前，我们只是专注于餐厅配送，以此来扩大规模。但最终，这就是我们想要达到的目标。

很酷。谢谢。

Sam Altman: 好的，接下来是 Teespring 的 Walker Williams。Teespring 一年半前通过了 YC？我差点拒绝了他们，因为我认为这听起来像是一个愚蠢的想法，但现在他们每年的收入达到数亿美元，所以非常幸运的是我没有拒绝。沃克还将谈论如何按规模做事。

好的。感谢大家邀请我。我叫沃克。我是 Teespring 的首席执行官兼创始人。对于那些不知道 Teespring 是什么的人来说，我们是一个电子商务平台，允许企业家推出产品和服装品牌，而无需承担风险、成本或妥协。如今，公司大约有 180 名员工，我们每天运送数万件产品。我想和你们谈谈作为一家初创公司，你们拥有的最基本优势之一，那就是你可以做那些无法扩展的事情。我将无法扩展的事情定义为从根本上不可持续的事情。它们不会持续下去，也不会带来第 100 万名用户。而它们失败的地方通常是时间，但也可能是因为其他一些原因。但真正的增长策略不会让你拥有 100 万名用户。

今天我想重点讨论三个方面。第一个是找到你的第一批用户。第二个是将这些用户变成忠实用户。第三个是找到你的产品和市场契合点，也就是找到你的第一批用户。

首先，你必须明白，用户获取没有灵丹妙药。每个人，包括我，在我们刚开始的时候，都在寻找那个梦想的解决方案，那个具有巨大投资回报率的按点击付费广告，一些加速的合作伙伴关系将把你推向平流层，一个联盟协议，一些能帮你解决问题的东西。但现实是，对于绝大多数公司来说，事实上，对于我有机会与首席执行官交谈的每一家公司来说，这是不可能的。这些都是独角兽。大多数从外部看起来拥有这种梦幻增长曲线的公司，事实上，那些第一批用户难以获得。

让我给你讲一个极其不可持续的企业的故事。这是 2012 年的 Teespring。当我们第一次获得、第一次推出时，业务看起来再糟糕不过了。花了好几天的时间开会。我们不得不提供免费设计，经过几天的反复修改。我们必须自己推出产品，我们必须做社交媒体。所有这些都是为了向当地非营利组织销售 50 件衬衫并创造 1000 美元的收入。任何旁观者都会说，你们应该放弃了，这是一个糟糕的想法。但随着时间的推移，这些用户开始增加。

我认为你必须明白的是，当你第一次创办一家公司时，仅仅因为它是一个新产品，你就不擅长销售它，你根本不知道客户的痛点到底是什么。你以前从未卖过它，你没有任何成功案例或推荐。那些第一批用户总是最难的。因此，作为创始人，你有责任尽一切努力吸引第一批用户。

每家公司的情况都不一样。我听到的共同点是创始人需要花费个人时间和精力，大量的个人时间和精力，来吸引这些用户。它可以意味着很多事情，从每天发送 100 封电子邮件，打电话，尽可能多地打电话给人们，通过网络，如果你有一个像斯坦福或 Y Combinator 这样的网络。你可以做任何事情来获得第一个用户。我真的把它比作把一块巨石推上山。如果你想象一个非常平滑的山坡，当你开始时，斜坡是最陡的，最初的几英寸是最难的。随着时间的推移，随着你走得越来越远，斜坡逐渐稳定，变得更容易。希望最终你能到达山顶，巨石开始自己滚动。因此**，对于那些第一批用户，你不能只关注时间意义上的投资回报率。不要指望花一个小时就能赚到几千美元。**也许斯坦利就是其中一只独角兽，这是一个相当不可思议的故事。但对于我们大多数人来说，那些第一批用户需要大量的指导和个人关爱。这没关系，这对于建立一家公司至关重要。

对此有一个警告，我不建议免费赠送您的产品。虽然这条规则有很多例外，但总的来说，削减成本或免费赠送产品是一种不可持续的策略，我不会推荐。您需要确保用户重视您的产品。而且，人们对待免费产品的方式与对待付费产品的方式大不相同。很多时候，这会给你一种虚假的安全感，认为我们得到了所有这些用户，我们肯定可以将它们转化为付费用户。

第二个方面是当你获得这些用户时会发生什么？你如何将这些用户变成拥护者？拥护者是那些谈论和倡导你的产品的用户。我坚信，每家拥有出色增长战略的公司都会拥有拥护者用户。因此，将用户变成拥护者的最简单方法就是用他们会记住的体验取悦他们。提供一些不寻常的或与众不同的、非凡的体验。

早期做到这一点的最简单方法，也是完全不可持续的，它不会永远扩大，就是与那些用户交谈。人们会一直这么说，你也听到过，这是 Y Combinator 的核心原则之一，就是与用户交谈。但我无法强调花大量时间与用户交谈的重要性。你应该每天坚持这样做，尽可能长时间地这样做。

今天在 Teespring，**我仍然是万能电子邮件地址。所以，只要有人拼错了支持或写了不存在的电子邮件地址，我就会收到该电子邮件。**因此，我每天仍然要处理大约 12 到 20 张客户服务单。我每晚花几个小时阅读每一条推文，可能有点强迫症，但没关系。我阅读了所有 Teespring 社区。只有真正地倾听真实用户的意见，你才能更好地了解你的产品。尤其是在早期，您推出的产品和功能集几乎肯定不会成为您扩展的功能集。您越快与用户交谈并了解他们真正需要什么，您就能越快达到这一点。

因此，有三种方法可以与您的客户交谈。您可以自己运营客户服务。**在 Teespring 每月收入约为 13 万到 14 万美元之前，我和我的联合创始人 Evan 从事客户服务的所有工作。这是人们本能地要迅速放弃的一项工作。**那是因为它很痛苦。即使在今天，当我打开我们的客户服务门户时，我也会有一种情绪反应，感到胃沉了下去，因为与有过糟糕体验的用户交谈很糟糕。这很痛苦，这是你喜欢的事情，你为之付出了很多努力，但你做错了，或者他们有过糟糕的经历，或者有人没有正确对待他们。但经历这些并了解需要构建什么、需要修复什么非常重要。

第二步是主动联系现有客户和流失客户。流失客户是已经离开的客户。在寻找新客户的过程中，这往往被忽略。但你要确保你的客户拥有一致、良好的体验。你不想就此抛弃这些现有用户，你不想将他们视为理所当然。然后，当用户真正离开你的服务时，你要联系他们并找出原因。两者都是因为这种个人接触可以决定离开和留下。有时人们只是需要知道你关心他们，情况会变得更好。即使你不能把他们带回来，你也有机会从导致他们离开的错误中吸取教训并加以解决，这样你就不会在将来以同样的方式流失用户。

最后，我可能对此过于执着，但这是社交媒体和社区。你需要知道人们是如何谈论你的品牌的。你需要接触并确保当有人确实有不好的体验并谈论它时，你会纠正它。创业公司难免会遇到问题。会有问题。你不会有完美的产品。事情会出错。事情会出错。这并不重要。重要的是始终把事情做好。总是付出额外的努力让客户满意。一个在你的平台上有过糟糕体验的批评者足以逆转十个支持者的进步。只需要一个人说，啊，不，你不应该因为 X、Y 和 Z 原因使用那些人，就会破坏大量的势头。所以，即使在早期，我们也会搞砸大宗订单。我们会把颜色印得有点不对。尺寸也不对。这相当于我们当月 GMV 的一半。我们会知道我们做错了。客户会不高兴。这种直觉，只是有点偏差，或者不是完全错误。这样就没问题了。但现实是，你必须咬紧牙关，确保它是正确的。而那些客户，那些最初往往最沮丧的客户，往往会成为最大的支持者和最长期的用户。

最后我想谈的是找到产品和市场的契合点。我之前提到过，但你推出的产品几乎肯定不是让你扩大规模的产品。所以在创业初期，你的工作是尽快进步和迭代，以达到与市场契合的产品。作为工程师，你的直觉是建立一个具有漂亮、干净、可扩展的代码的平台，你不想编写那种会堆积技术债务的胶带代码。但你需要优化速度、可扩展性和代码整洁性。举个例子，在早期，我们有几个企业客户来找我们，他们是一些大型非营利组织，他们说，嘿，我们真的很喜欢你们的服务，但你们缺少这些基本的东西，所以我们不能，我们不会使用它。我们研究了构建这些功能需要什么，我们不确定它们是否会长期有效，但我们想尝试一下。我的联合创始人埃文是我们的首席技术官，他的开发能力比我好一百万倍，他算了一下，发现如果我们按照正确的方式做，构建这些功能大约需要一个月的时间。在一家初创公司，一个月的时间就像狗年一样漫长，一个月的工作量相当于一年的工作量，这是不可持续的。

因此，他实际上复制了代码库和数据库，基本上构建了一个完全不同的产品，而不必担心现有用户的问题，以便为企业客户提供服务。

我们为他们提供了工具，他们加入后创造了大量收入。最终，我们了解了哪些功能是核心功能，并将它们集成到核心产品中。原本需要一个月才能完成的事情，我们能够在三到四天内完成。

**一个很好的经验法则是只担心下一个数量级。**当你有第 10 个用户时，不应该想着如何为 100 万用户提供服务，而是应该担心如何达到 100 个用户。当你有 100 个用户时，应该考虑如何达到 1000 个用户。这是所有发明中，需求是发明之母的一个重要方面。

当你达到那个临界点时，就像 Twitter 的失败鲸鱼是一个很好的例子。Teespring 有几个月的时间，网站每天晚上都会崩溃，甚至白天也会崩溃。团队中的每个人都会把手机开得很大声，放在枕头下睡觉，这样当蜂鸣器响起时，我们就可以迅速起床，重启服务器，然后再回去睡觉。每天都会发生这种情况。

但事实上，这是值得的。你最终会遇到这些巨大的痛点、技术债务和遗憾。但只要能达到最终目标，让产品更快适应，这一切都是值得的。你会让它发挥作用，你会活下来。这些颠簸只是减速带，速度在早期是非常重要的。

所以，我最近学到的教训是，你想尽可能长时间地做那些不能扩展的事情。没有什么神奇的时刻，不是 A 轮融资，也不是当你达到某个收入里程碑时，你就会停止做那些无法扩大规模的事情。这是你作为一家公司最大的优势之一。一旦你放弃它，你就让那些规模较小、仍能做到这些事情的竞争对手获得了优势。

因此，只要人力所能及，只要它是净收益，你就需要花时间与用户交谈，尽快发展，尽可能快。但不要心甘情愿地放弃它，它应该从你身上夺走。

为了实践我所宣扬的，我想给你们我的电子邮件地址。如果你们有任何问题，想了解 Teespring，或者想印制一些 T 恤，请给我发电子邮件。我很乐意提供帮助，也很乐意与你们交谈。

最后一件事是，我们已经创建了一个官方的 “如何与 Sam 一起开始创业”T 恤。所有收益都将捐给 Watsi。我不能错过这个销售机会。所以，如果你们想买一件官方 T 恤，只需访问 teespring.com/startup，它将支持一项伟大的事业。当然。

问题是，T 恤印刷业务竞争激烈。是什么说服我们进入这个市场？我认为有两个因素。首先，我完全同意。从外面看，从第一天起，人们就告诉我们这是一个愚蠢的想法。而且，在我们达到的每一个数量级上，人们都会过来说，嘿，这是一个糟糕透顶的想法。你为什么要这样做？

但我们推出 Teespring 的原因是我们遇到了个人痛点，我们有一个需求，我们研究了当前的解决方案。我是布朗大学的一名学生，我试图为一家被关闭的廉价酒吧制作一件纪念酒吧的 T 恤。我意识到没有什么现有的解决方案能满足我的需求。因为我知道我有这个痛点，我知道市场契合度，而且我看到人们采用了这个产品，我知道它有潜力。这也是你能感觉到人们迅速采用产品时风力的地方之一。痛点很明显，这不是一个满足需求的地方。所以我想说，很多时候，伟大的想法都是从看起来很愚蠢的想法开始的。然后你可以通过人们的采用情况来判断这里是否有可扩展的业务。

有可能吸引客户吗？当然。非营利组织是你最大的客户群吗？不，今天我们最大的客户群是那些试图建立品牌和企业的企业家。我们有 1000 多人通过他们推出的品牌在 Teespring 上全职谋生。另一边是影响者。因此，YouTube 明星、Reddit 社区和博主希望通过添加产品和商品来创建品牌并将这种亲和力货币化。所以这是我们最大的两个市场。我们仍然与许多非营利组织合作，并且喜欢与他们合作。这仍然是我们业务的一部分，只是不是大多数。

谢谢。

是的。Justin 是 Kiko 的创始人，然后是 Justin TV，它是 Twitch，现在是 Y Combinator 的一部分，它将讨论公关。很酷。

好吧，在我等待这张幻灯片出现的同时，我创办了许多初创公司，但我想你们已经听过很多很棒的故事，我是如何开始的。所以我要谈谈人们总是有疑问的一个非常具体的事情，那就是媒体，你是如何获得它的？它是如何工作的？这有点像我们在 Y Combinator 谈论的精简版，希望你们会觉得它有用。

所以，我认为很多人在刚开始创业时，都会认为获得媒体关注和出现在媒体上是一件神奇的事情。他们认为，记者们总在努力寻找最好的故事，实际上，他们发现，这就像精英统治，但事实绝非如此。所以，在你考虑媒体之前，你真正想考虑的事情之一是你想接触谁，你的实际目标是什么。很多人，比如我在刚开始创业的时候，只想着上新闻，因为我认为这是一家重要公司应该做的事情。但事实证明，如果你没有任何目标，你就无法实现它们。几乎所有事情都是如此，对于媒体来说，如果你只是漫无目的地想被报道，这对你的创业公司没有任何帮助。

上新闻是件好事，因为你可以把它发给你妈妈，说：“嘿，我有一份真正的工作，看，我们上了《纽约时报》。” 但是如果你没有实际的目标，比如商业目标，那么这就不是很好的时间利用方式。

所以，有很多不同的目标。举个例子，你可能想要使用 SocialCam，它是 Justin.TV 的衍生产品，就像一个类似于视频版 Instagram 的应用程序。我们的目标是被称为像 Instagram 这样的视频应用程序，并在向硅谷投资者和有影响力的人推销时被考虑在内。所以我们真的想进入科技媒体，并将它定位为新的热门社交应用程序。

对于 Exec，我的第二个目标是获得客户。Exec 就像一个清洁、本地清洁服务，我们的目标是让旧金山的人使用它。获得全国性媒体的关注没什么用，因为 99% 的人都不会使用它。因此，我们最初确实瞄准了很多媒体，比如《旧金山纪事报》和旧金山当地媒体，他们可以直接与可能使用我们应用的人交流。

至于 Twitch，这可能是你们大多数人都知道的，Twitch 是游戏界的 ESPN，或者说是游戏玩家的直播社区。我们的目标是通过媒体接触游戏行业。因为当我们刚开始的时候，它有 5500 万独立用户，游戏行业的人都知道它，但当我们刚开始的时候，没有人真正知道它是一个做广告的地方。它不像一个众所周知的平台，我们是一个非常新兴的小型游戏社区。我们的目标是让游戏行业的人，无论是开发者还是广告商，都认为我们是影响者聚集的重要场所。因此，我们真正瞄准的是行业交易和游戏开发博客，以及游戏玩家、游戏节拍等行业人士阅读的地方。

那么，什么是真正的故事？我认为有很多不同类型的故事，但这些通常是您在初创公司中看到的故事。这些就像产品发布，就像您刚刚发布的应用程序的新版本。无论出于什么原因，媒体都喜欢写有关筹款的内容，即使它不是很有趣。所以，如果你筹集了一百万美元的种子轮，你几乎可以涵盖它。里程碑或指标，比如你每周的收入达到一百万美元。这是我们的一家收购 Exec 的公司刚刚宣布他们每周的收入达到一百万美元，而且报道得相当广泛。就像商业故事一样，这通常发生在你已经拥有一家成功的公司时。像《纽约时报》或《纽约客》这样的商业杂志会想要报道你的创业故事。通常你一开始不必担心这些。我喜欢称之为噱头的东西。我不知道你们是否记得，但几年前，一家名为 WePay 的 YC 公司在 PayPal 开发者大会外扔了一块冰，里面有被冻结的钱。他们这样做是因为 PayPal 因冻结各种开发者账户而登上新闻。这件事被广泛报道，因为这是一件非常有趣的事情，而且真的让他们登上了新闻。实际上，在 PayPal 的背景下根本不会谈论他们。

招聘公告。如果你的公司足够大，而且你雇佣了一个非常重要的人，人们会想要报道这件事。然后投稿文章，比如你在科技博客或类似的媒体上写一些行业概述或观点文章。所以，基本上任何这些事情都可以成为故事。

人们通常不会想到的一件事是，你真的必须考虑一切。当你创办一家初创公司时，你认为你所做的一切都很有趣，但对其他人来说并非如此。你真正需要考虑的是客观地说，如果我不是这家公司的创始人，我会想读一个关于我正在推销的故事吗？所以，你的增量功能发布，你的 2.01 版本功能发布可能并不有趣，比如，只是因为你添加了在 Facebook 上找到你的联系人之类的功能。在你花时间真正尝试推销一个故事之前，你必须退后一步，想想，有人真的想读这个吗？因为记者和博主正在寻找的是人们真正想读的东西。

另一件事是，你实际上不必非常原创。你的新闻和新闻不必是原创的。它只需要像我喜欢说的那样足够原创。所以，你不想成为第二家在 Kickstarter 上筹集 500 万美元的酷公司，第一个人会得到所有的新闻。但是，如果你是第一个在 Kickstarter 上筹集 1000 万美元的视频游戏机公司，比如 Ouya，或者他们在 24 小时内筹集了 100 万美元。这就像一个巨大的新闻，因为他们是这个类别中的第一个，即使其他人之前已经在 Kickstarter 上筹集了很多钱。

所以，想想你的故事，想想它们处于什么背景中，还有什么其他内容被写过，它们是否足够新颖，而不是新闻中刚刚写过的东西。这是获得故事的实际机制之一。这很有策略性。所以，如果你想把你的新闻发布到媒体上，基本上有一些简单的步骤。基本上，获得媒体曝光你可以把它想象成一个销售渠道。你会和很多人交谈，但并不是所有人都会转变。所以当某个人，比如某个记者或其他什么人不写你的故事时，你不应该感到沮丧。第一件事是，你必须想一个故事。它将是其中之一，可能是我之前列出的那些事情之一。第二步是，你希望被介绍给一位或多位记者，他们将撰写关于你的报道。这就像任何形式的业务发展一样，通过某人与他们取得联系要容易得多，就像给他们发冷邮件。

我发现，最好的办法是，你可以去找那些刚刚被报道过的企业家，比如你的朋友，他们可能创办了一家初创公司，并被 TechCrunch 报道过。让他们把你介绍给报道过他们的记者。这种方式很好，因为从企业家的角度来看，世界上最容易做的事情就是把你介绍给已经报道过他们的记者，他们不需要记者的任何其他东西。如果你的故事很有趣，他们实际上是在帮那个人一个忙。这并不是说你在要求投资者或潜在的人感兴趣，他们不想雇佣的人或员工。

从记者的角度来看，他们会得到一个他们已经审查过的有趣的人的介绍。就像他们从他们认识的人那里得到介绍，他们认为这个介绍很有趣，值得写。因此，根据及物性，你基本上会认为你很有趣。所以，你会收到一封电子邮件，上面写着，哦，是这个人把你介绍给记者的，你想提前联系他们，这样你就可以让他们写一篇报道。可能提前一周或更长时间，因为他们不会放下手头的一切来写你的新闻。

很多人，尤其是第一次创业的人，会来找我说，哦，贾斯汀，我明天要推出这个产品。比如，你能让我加入这个科技牧场吗？除非你已经有了关系，否则这可能不会发生。最好的办法，最好的做法是给自己一些准备时间。提前介绍。一旦你设定了新闻发布的日期，你就会在两周内推出你的产品。你有这样的介绍。你安排了某种会议，你真的想让记者在你身上投入时间和精力，因为他们不会，有一种沉没成本谬误在起作用。基本上，如果他们花在你身上的时间越多，他们就越有可能写点什么。

所以，最好的办法是进行面对面的会议。很多人，报道博主，都不想和你面对面见面。但是，如果不是这样，那就打个电话，和他们通电话。最糟糕的做法是只是通过电子邮件交流，因为他们很容易忘记它，忽略它。所以你想，实际上试着联系他们，安排一次会议。

好的，那么下一步就是向他们推销。我通常会以要点的形式写下所有我想发表的新故事。我会把故事写出来，我的理想故事，我会记住它。就像整个要点集。当我和他们交谈时，如果是面对面，我会引导他们完成这件事，就像我会进行一次像我的大纲一样结构的对话。他们会做笔记，然后将这些笔记转录成一个故事。所以，我写的东西最终会被翻译成一个真正的故事。而且，通过准备，你可以更轻松地控制对话，不会忘记关键的事情，比如提到你的联合创始人的名字，或者你那超棒应用程序中的所有功能。

如果我在电话中这样做，我会把这些要点放在我面前，并确保在谈话中包括所有这些内容。所以，你这样做。他们，你有一个宣传。他们记笔记。他们会在这个时候写故事。然后接下来就是跟进。比如，在实际新闻发布前几天或前一天，你要给他们发一封电子邮件，说，这是我们发布应用程序的时候。比如，杰夫，谢谢你的会面。这是抵押品。比如，如果你有视频或照片之类的东西，你希望他们附上截图。比如，如何拼写你的联合创始人的名字和你的名字。包括我真正关心的所有信息，我会加粗，然后，就这样了。

然后，希望有一天，你按下提交按钮，将他们的发布发布到应用商店。与此同时，他们在 TechCrunch 上发布他们的文章，你就出名了。

好的。所以，很多人问我们关于公关公司的问题。所以，我认为一开始，这有点像你在创业公司做的其他事情。在雇佣别人做之前，你要自己做。这实际上相当容易，特别是对于科技媒体和博主来说，他们总是需要不断写一些新的东西。我强烈鼓励人们自己尝试一下，在雇用任何人之前先自己学习一下这个过程。

我要说的是，公司只能帮助你联系和安排后勤，但他们不能帮助你了解公司有什么有趣的地方。我从来没有遇到过能告诉我我制作的故事是什么的人。他们只能告诉我，比如，这里有一份你可能想要联系的记者名单。所以，你真的必须负责思考，比如，你的公司有什么有趣的地方，你在做什么？你正在从事的有趣事情的路线图是什么？

它们也非常昂贵。我认为我们每月花费 5,000 到 20,000 美元，对于不同的公司来说，这已经很多了。对于一家初创公司来说，这笔钱很多。我想说，这通常不是很好的用钱方式，尤其是在早期。获得媒体报道需要做很多工作。所以你应该确保它值得。

就像我说的，获得媒体报道并不意味着，它感觉像是一种虚荣指标，感觉你正在取得成功，因为很多成功的公司，比如谷歌和 Facebook，经常受到媒体的报道。但这并不意味着你成功了。它实际上并不意味着你赚钱、获得用户、让这些用户满意。有时，这是获得前 100、200 或 1,000 名客户的好策略。但它实际上并不是一种可扩展的用户获取策略。所以它实际上就像一个引导程序。你不可能得到无数篇关于你的文章。人们最终会厌倦听到关于你公司的消息。通常这种情况很快就会发生，因为新闻的重点在于它是新的。所以除非你是谷歌，否则每周都要在媒体上报道某件事是非常非常困难的。

如果你认为这是值得的，那么你确实希望有规律地了解新闻。所以，当你在计划那些类型的内容时，你需要考虑你正在做的事情，以匹配未来可能的七种故事类型。而且，当我主要从事营销和公关工作时，我会在日历上制定时间表，记录我们何时发布产品，并确保将它们分开。但是，让它们定期出现，这样人们就不会忘记我们。这样我们就可以最大限度地扩大我们的覆盖范围。

你真的想让你的联系人保持新鲜。这真的是一项关系业务。所以一旦有人写了你，你就应该继续回头找他们，以便将来写更多关于你的东西。这有点像，当人们基本上，你更有可能为你已经做过某事的人做某事。如果你真的喜欢，我会尝试与一些记者建立良好的关系，这样你就可以随时报道新闻。如果你有幸处于这样的境地，人们会写一些关于你的负面新闻，那么建立关系会帮助你，让你的故事得到传播。

最后一件事是，这真的是一种黄金法则，或者更像是一种回馈，在这里真的适用。比如，你应该帮助你的企业家同行获得报道，因为他们会帮助你获得报道。获得报道的最佳方式是通过这些热情的介绍。所以，每当我和记者见面时，我总是会帮忙，比如，抛出一些我认为对他们来说会很有趣的事情的名字。通常这样就能得到回报。记者们喜欢它，因为它帮助他们找到了有趣的故事。而且你更有可能从你帮助过的企业家那里得到线索。

所以，如果你有兴趣了解更多关于媒体的信息，这里有两个我非常喜欢的资源。Jason Kincaid 是前 TechCrunch 记者，他刚刚写了一篇非常非常棒的概述，从博主的角度更深入地介绍了我刚才谈到的很多事情。那是一本非常棒的书。然后，这本书《相信我，我在撒谎》也是一种邪恶的资源，这本书的作者是 American Apparel 的前营销人员。他谈到了很多他非常邪恶地操纵媒体的方式。但我认为它很好地揭示了人们、事物如何在互联网上传播的心理，故事是如何在互联网上传播的。我觉得，这可能值得一看。酷。基本上就是这样。

两个问题。或者零个问题。

什么时候才是开始担心媒体报道的正确时机？

我认为这是一个非常好的方法，比如，如果你只是第一次推出，我们的第一个创业公司的第一个产品，对于很多产品来说，我们几乎没有得到任何关注。我们甚至不知道如何获得一百个用户。我认为这是一个获得一百个用户的好方法。YC 的许多公司在首次推出产品时，会鼓励他们走出去，做一个 TechMunch 故事，让一些人看到它。实践是件好事。一开始我不会过分关注在多个渠道获得报道或类似的事情。

似乎关于 Twitch 的最大新闻就是 Pokemon 的事情。那么，你们在让这件事在媒体上曝光方面实际上发挥了多大作用？或者只是觉得，哦，天哪，这太棒了？

所以，Twitch 有一个叫做 Twitch Plays Pokemon 的东西，开发人员设置了一个 Pokemon 之类的 Game Boy 游戏，可以通过聊天进行控制。数百万人会输入 A 或 B，然后角色会跑来跑去，漫无目的地四处游荡。这就像是一个重大新闻故事。

我认为我们所做的有几个部分。首先，我们通过其他新闻报道为背景，BBC 的人会谷歌搜索 Twitch，然后问 Reddit 上每个人都在谈论的这个疯狂的事情是什么？他们会有一些背景。另一件事是，我们没有想出这个主意，那真是太巧了，但我们帮助了它，比如，让公司有机会与记者交谈，并建议进行后续报道，比如，不仅仅是关于 Twitch 玩 Pokemon 的故事，因为有 100,000 人一直在观看这款 Pokemon 游戏，但因为，他们终于在通关时有了故事。当他们推出 Twitch Plays Pokemon、Crystal 或下一个 Pokemon 版本时，也有故事。所以我们给这个故事增加了一些内容。但我们并不是它的创始人。其实，是社区发起了它。

好的。我想就是这样。非常感谢。

第九讲：如何筹集资金 | 马克 · 安德森和罗恩 · 康韦 | YC 斯坦福经典创业课程

 

前言：

罗恩 · 康韦 Ron Conway，硅谷著名天使投资人，Google 和 Facebook 的早期投资者。

而马克 · 安德森 Marc Andreessen 则更加如雷贯耳，当年网景浏览器的发明者，硅谷著著著名投资人，无需再介绍。

这一讲《How to Raise Money》，由 Sam Altman 主持，主要是和这两位投资巨咖的深入探讨，主题直接了当，内容确实相当精彩，推荐。

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Sam：

我想先问马克和罗恩一个问题，这是目前为止第一个问题，可能需要很长时间来回答。是什么让你们决定投资创始人或公司？你们两个都可以开始。

Ron：

所以，我们投资一家公司是基于一系列的特点。我从 1994 年就开始做这件事了，就在马克从伊利诺伊大学毕业之前。所以，SV Angel 及其实体已经投资了 700 多家公司。要投资 700 家公司，这意味着我们已经与数千名企业家进行了面对面的交谈。

当我遇到企业家时，我的脑海里会闪过很多想法。我只想谈谈其中的一些想法。实际上，当你在第一分钟和我交谈时，我会问，这个人是领导者吗？这个人是否专注并痴迷于产品？我希望如此，因为通常我问的第一个问题是，是什么启发了你发明这个产品？我希望它基于创始人的个人问题，而这个产品是解决个人问题的解决方案。

然后我在寻找沟通技巧。因为如果你要成为一名领导者并雇用一个团队，假设你的产品成功，你必须是一个非常好的沟通者。你必须是一个天生的领导者。现在，你可能需要学习一些领导特质，但你最好掌控并能够成为一名领导者。我会切换回幻灯片，但让我们让马克继续。

Marc：

是的，我同意所有这些。我想，这个问题有很多细节我们可以讨论。我们可能与罗恩还有点不同，我们与罗恩的不同之处在于我们实际上是跨阶段投资的。因此，我们在种子期、风险投资期和成长期进行投资。然后，我们投资各种不同的商业模式，消费者、企业和许多其他变体。因此，如果有具体问题，我们可以给出一些详细的答案。

我想分享两个一般概念。一个是风险投资业务 100% 是异常值的游戏。这是极端例外，因此，传统的统计数据是，每年大约有 4,000 家公司可获得风险投资。他们想要筹集风险投资，其中大约 200 家将得到顶级风险投资公司的资助。其中大约 15 家公司将来会获得 1 亿美元的收入。当年的这 15 家公司将产生当年整个风险投资类别约 97% 的回报。所以，风险投资是一个极端的盛宴或饥荒行业。你要么是 15 家公司之一，要么不是。或者你是 200 家公司之一，要么不是。所以，您要寻找的重要事物是，无论我们讨论哪种特定标准，它们都具有寻找极端异常值的特征。

我想强调的另一件事是我们内部经常考虑的，我们有这个概念，投资于优势而不是劣势。乍一看这听起来很明显，但实际上相当微妙。这有点像，风险投资的默认方式是勾选方框，所以，真正优秀的创始人，真正好的想法，真正好的产品，真正好的初始客户。检查，检查，检查。好的，这是合理的，我会把钱投进去。

但是你会发现，这些复选框交易总是能完成。但你会发现，它们往往没有什么真正让它们变得非常出色和特别的东西，它们没有极端的优势，使它们成为异类。另一方面，拥有真正极端优势的公司往往存在严重缺陷。因此，风险投资的一个警示教训是，如果你不投资存在严重缺陷的公司，你就不会投资大多数大赢家。我们可以举出一个又一个这样的例子。但随着时间的推移，这将排除几乎所有的大赢家。因此，至少我们渴望做的是投资一家在重要方面拥有真正极端优势的初创公司，然后愿意容忍其他一些弱点。

Ron：

当你第一次见到投资者时，你必须能够用一个令人信服的句子说你应该疯狂地实践你的产品。这样，与你交谈的投资者就可以立即在自己的脑海中描绘出产品。今天我交谈过的企业家中，大概有 25% 的人在听完第一句话后仍然不知道他们在做什么。随着我年龄的增长和耐心的减少，我会说，退后一步。我甚至还不知道你在做什么。但是，努力做到完美。

然后我想跳到第二栏。你必须果断。取得进展的唯一方法就是做出决定。拖延是初创企业的魔鬼。所以无论你做什么，你都必须让这艘船继续前进。如果是决定雇用还是决定解雇，你都必须迅速做出决定。一切都是为了建立一支优秀的团队。一旦你有了优秀的产品，那么一切都是为了执行和建立一支优秀的团队。

Sam:

帕克，如果可以的话，你能谈谈你的种子轮融资以及进展如何，以及你希望自己作为父亲能做些什么不同的事情吗？

Parker：

当然，所以实际上我认为，从融资的角度来看，我现在的公司在种子轮融资的大部分内容感觉都相对较快。但实际上，我有一个经历，我在此之前创办了一家公司，在那里工作了大约六年。我和我的联合创始人几乎向硅谷的每一家风险投资公司推销过。我们去了 60 家不同的公司，他们都拒绝了我们。我们一直在试图弄清楚，应该如何调整我们的推销方式，如何制作不同的幻灯片，如何调整故事等等。有一次，我在推销时，有人给了我一个关键的见解，实际上是来自 Coastal Ventures 的某个人。这位风险投资人说，伙计们，他正在寻找一些我们手头没有的非常特殊的分析。他说，伙计们，你们不明白。如果你们是 Twitter 的人，你们可以进来，把任何东西放在这里，我们就会投资你们。但是，你们不是 Twitter 的人，所以你们需要让这一切变得非常简单，为我们准备好所有这些东西。

而我从中得到的教训与他想让我得到的完全相反，那就是，天哪，我真的应该想办法成为 Twitter 的人。这就是这样做的方法。所以，实际上我创办现在的公司的原因之一，或者说我发现 Zenefits 非常有吸引力的原因之一是，当我在思考它时，它看起来像一门生意。我对这段经历感到非常沮丧，我尝试了两年，从风险投资公司筹集资金。而我决定去死吧，你不能指望有资金可用。所以，我创办的这家公司似乎真的可以不筹集任何资金就做成。好像有一条路可以通向，有足够的现金流，这似乎足够吸引我去做。事实证明，这些正是投资者喜欢投资的那种企业。而且，这让事情变得非常容易。

所以，我认为山姆非常友善，说我是筹款专家。事实是，我甚至不认为我很擅长筹款。这可能是我不如我工作中的其他部分擅长的事情。但我认为，如果你能建立一个企业，一切都朝着正确的方向发展。如果你能成为 Twitter 的人，其他一切都不重要。如果你不能成为 Twitter 的人，其他任何事情都很难发挥作用。让事情为你走到一起。

Ron：

为什么当失败的鲸鱼主宰了该网站两年时，那位风险投资家说要像 Twitter 的人一样？因为它无论如何都在增长。因为它有效。

我想说的另一点是尽可能长时间地引导自己。我遇到了一位科技界最优秀的创始人，他正在创办一家新公司。我对她说，你什么时候筹集资金？她说，我可能不会。我说，那太棒了。永远不要忘记引导。所以我实际上打算就此结束。

marc:

但我只是想加快速度，因为我认为帕克刚刚告诉了你最重要的事情。这也是我要说的。这是我读过的最重要的建议，也是我告诉人们关于这类话题的最重要的建议，它来自喜剧演员史蒂夫 · 马丁，我认为他绝对是个天才。他写了一本关于他创业生涯的书，显然非常成功。这本书名为《生来站着》。实际上，这本书很短，描述了他如何成为史蒂夫 · 马丁。这本书的核心在于，他探讨了成功的关键是什么。他说，成功的关键是做到如此优秀，以至于他们无法忽视你。

所以，从某种意义上说，就像我们将进行的整个对话，我相信我们会继续讨论如何筹集资金。但从某种意义上说，这一切都有点离题了。因为如果你像帕克那样，建立了一个将取得巨大成功的企业，那么投资者就会主动向你投钱。如果你进来时只有理论和计划，却没有数据，而且你只是接下来的一千人中的一个，筹集资金将变得更加困难。

另一个积极的说法是，做到非常好，以至于他们无法忽视你。换句话说，让你的业务变得更好几乎总是比让你的推销更好要好。另一个消极的看法，或者说警示是，每次我说这句话都会让我陷入麻烦，但我正在服用大量的流感药物，所以我会继续下去，让它爆发。

筹集风险投资是初创公司创始人最容易做的事情，与招聘相比，尤其是与招聘第 20 名工程师相比，这比筹集风险投资要困难得多。向企业客户销售产品更难。在消费者业务上实现病毒式增长更难。获得广告收入更难。几乎你所做的一切都比筹集风险资本更难。所以，我认为帕克说得很对。如果你遇到筹集资金很困难的情况，那么与接下来的所有其他事情相比，这可能并不难。记住这一点非常重要。

人们常说，筹集资金实际上并不是一种成功。它实际上并不是一家公司的里程碑。我认为这是对的。我认为这是根本原因。它只是让你处于一个能够做所有其他更难的事情的位置。

Sam:

与此相关，你们希望创始人在筹集资金时做些什么不同的事情？具体来说，马克，你提到了金钱和风险之间的关系，以及这在这里是如何应用的，所以也许我们可以从这个开始。

Marc:

是的，所以人们忽略的最大的事情，我认为这都是我们的错，我们都没有足够地谈论它。但我认为，无论是在融资还是在经营公司方面，企业家们都忽略了风险和现金之间的关系。因此，风险和筹集现金之间的关系，以及承担风险和花钱之间的关系。

因此，我一直很喜欢安迪 · 拉德克利夫多年前教给我的东西。他称之为风险洋葱理论。基本上，你可以想象一家初创公司，比如在第一天，有各种可以想象到的风险，你基本上可以列出风险清单。所以，创始团队的风险在于创始人们能否一起工作。你是否有合适的创始人？你会面临产品风险，能否制造出产品？你会有技术风险，可能需要机器学习的突破或其他技术来实现目标，你能做到吗？你会有发布风险，发布能否顺利进行？你会有市场接受风险和收入风险。许多拥有销售团队的企业面临的一个大风险是，能否通过销售产品赚到足够的钱来支付销售成本？因此，你会有销售成本风险。如果你的产品是消费品，你会面临病毒式增长风险，这就是病毒式增长的由来。

所以，一家初创公司在刚开始时基本上就是面临一长串的风险。我始终认为，经营一家初创公司的方式也是我考虑筹集资金的方式，也就是说，这是一个在发展过程中逐渐消除风险的过程。你筹集种子资金是为了消除前两三个风险，比如创始团队风险、产品风险，可能还有初始发布风险。你筹集 A 轮资金是为了消除下一级产品风险。也许你消除了部分招聘风险，因为你已经组建了完整的工程团队。也许你消除了部分客户风险，因为你获得了前五个 beta 客户。

基本上，思考这个问题的方式是，你在发展过程中逐渐消除风险。你通过实现里程碑来消除风险。当你实现里程碑时，你的业务就会取得进展，从而证明筹集更多资金是合理的。所以你进来，向像我们这样的人推销，说你正在筹集 B 轮资金。对我们而言，最好的办法是说，好吧，我筹集了一轮种子资金，实现了这些里程碑，消除了这些风险。我筹集了 A 轮资金，实现了这些里程碑，消除了这些风险。现在我要筹集 B 轮资金。这是我的里程碑，这是我的风险。

当我开始筹集种子轮资金时，我所处的状态是这样的。然后，你根据从业务中消除的风险来调整筹集和支出的金额。我经历了这一切，从某种意义上说，这听起来有点明显，但我经历了这一切，因为这是一种系统的方式来思考如何筹集和部署资金。与现在发生的很多事情相比，尤其是现在，很多人只是想着尽可能多地筹集资金，建造豪华办公室，尽可能多地雇用员工，只是希望一切顺利。我会采取策略。

Ron:

当然，不要要求人们签署保密协议。我们很少再被问到这个问题，因为大多数创始人已经意识到，如果你在关系的前端要求某人签署保密协议，基本上就是在说，我不信任你。因此，投资者和创始人之间的关系需要很大的信任。在我看来，我职业生涯中犯下的最大错误就是没有把事情写下来。我对融资过程的建议是尽可能快速高效地完成。不要沉迷于此。出于某种原因，创始人在融资中会把自己的自尊心牵扯进去，因为这是一项个人胜利。正如马克所说，这是路上最微小的一步。这是最根本的一步。快点把它做完。

但在这个过程中，当有人对你做出承诺时，你要立即给他们发一封电子邮件，确认他们刚刚对你说的话。因为很多投资者的记忆力很差，他们忘记了他们对你做出的承诺，忘记了他们要为你提供资金，或者忘记了估值是多少，或者他们要找一个共同投资者。你只要把这件事写下来，就能消除所有的争议。当他们试图逃避时，你只需重新发送电子邮件，说，对不起。希望他们无论如何都回复了那封邮件。所以把它写下来。在会议上，做笔记，跟进重要的事情。

Sam:

我想在这里再多谈一下这些策略。这个过程是怎样的？人们可以直接给你们发邮件吗？他们需要介绍吗？你需要开多少次会议才能做出决定？你如何确定正确的条件是什么？创始人什么时候可以向你要支票？

Marc：

那大概是六个问题。(笑）

Ron：

SV Angel 投资于种子期创业公司，所以我们喜欢成为第一个投资者。我们目前通常投资大约一百万到两百万。过去只有一百万。所以如果我们投资 25 万美元，这意味着该财团中还有五六个其他投资者。SV Angel 现在有 13 名员工。我不再做尽职调查。我不再是一个挑三拣四的人。我只是帮助那些开始成熟的投资组合公司完成重大项目。但我们有一个完整的团队来处理。在 SV Angel，我们每看 30 家公司就会投资一家，我们每周都会投资一家。

我认为有趣的是，我们并没有真正接受任何超出预期的事情。我们的网络现在非常庞大，我们基本上只是从我们自己的网络中获取线索。我们会评估这个机会，这意味着你必须提交一份非常简短的执行摘要。如果我们喜欢，我们就会投票，尽管我不再参加这次会议了。但实际上小组进行投票，我们要打电话吗？时间在这个过程中的重要性可见一斑。如果 SV 团队中有足够多的人认为这很有趣，他们就会指派一个人给创始人打电话。通常是我们团队中拥有领域经验的人。如果通话顺利，那我们就想见见你。如果 SV Angel 邀请你见面，那我们就已经开始投资了。如果会议进展顺利，我们会进行一些背景调查，秘密背景调查，了解公司和他们所追求的市场，然后做出投资承诺。接下来，我们会开始帮助其他增值投资者加入财团。因为如果我们要承担同等的工作量，我们希望这家公司的其他投资者也成为优秀的天使投资者。

Marc：

所以我会谈谈风险投资阶段，也就是接下来的 A 轮融资阶段。首先，我认为现在可以说，所有顶级风险投资家几乎只投资两种 A 轮融资阶段的公司。一种是他们之前已经筹集过种子轮融资。所以，当我们进行 A 轮投资时，公司几乎总是拥有一两百万美元的种子融资，来自 Ron 和他喜欢合作的人。顺便说一句，为了清楚起见，Ron 几乎总是喜欢和人们一起工作。

所以首先，要么他们有种子轮融资。如果你要进行 A 轮融资，首先要做的就是进行种子轮融资，因为这通常是目前的进展方式。偶尔，我们会直接进入 A 轮，针对一家尚未进行种子轮融资的公司。实际上，这种情况只有在创始人过去曾是成功的创始人，而且几乎肯定是我们过去合作过的人时才会发生。因此，我们实际上有一个公告，我们刚刚做了其中的一个，我们将在几周后宣布。

如果创始人是天使投资者，实际上，我认为 Ron 也在 2006 年左右加入团队的公司，然后公司成立了，最终被另一家大公司收购。然后那个团队现在正在开始他们的新事业。因此，在这种情况下，我们将直接跳到 A 轮融资。因为他们非常出名，并且他们已经为此制定了计划。但是，那是例外。几乎总是先进行种子轮融资。

另一件事是的，我想我已经提到过这一点了，我们得到的与 Ron 所说的类似。我们每年通过我们的推荐网络获得 2,000 个推荐。其中很大一部分是通过种子投资者推荐的。所以，到目前为止，获得 A 轮风险投资公司最佳介绍的最佳方式是通过种子投资者，或者通过 Y Combinator 之类的公司。

Sam：

说到条款，创始人最应该关心什么条款，创始人应该如何谈判？也许 Parker，我们可以从你开始。

Parker：

当然，我认为可能正是因为 Mark 所说的，种子阶段最重要的是选择合适的种子投资者。因为他们将为未来的筹款活动奠定基础，他们会做出正确的介绍。我认为介绍的质量有很大的不同。所以如果你能从风险投资家真正信任和尊重的人那里得到一个非常好的介绍，这比他们不太了解的人的冷淡介绍要好得多。所以在种子阶段，你能做的最好的事情可能是找到合适的投资者。

创始人如何知道谁是合适的投资者？我认为这真的很难。最好的方法之一，不是要为 YC 做宣传，但 YC 非常擅长告诉你他们认为那些人到底是谁。而且可以真正引导你走向正确的方向。我发现他们的判断非常准确，就像你们说谁是最好的人一样。在我们进行后续融资时，他们最终提供了最大的帮助，真的提供了最好的介绍。我可能以为那些人看起来还不错，但实际上他们并没有得到 YC 的高度评价。最终的情况是，他们在种子轮中就像是真正的失败者。有一天我们会公布这些人的名单。天哪，会有很多不高兴的人。让我来做吧。

Sam：

那么你如何看待谈判？你如何确定一家公司的正确估值，以及条件是什么？

Parker：

好吧，当我开始筹集种子轮资金时，我真的不知道。而且，我们讨论过这个问题。我可能在估值方面起步过高。正如你们所知，Y Combinator 最终会在一个叫做 Demo Day 的活动上达到高潮，在那里你会同时获得所有这些关注公司的投资者。我开始试图以 1200 万或 1500 万美元的上限筹集资金。这和估值不太一样，但大致相当。每个人都觉得这太疯狂了，完全是疯了。你太自以为是了，那样完全行不通。所以我最终把它降低了一点。在几天的时间里，我说，好吧，我要把它提高 9 倍。然后突然间，无论出于什么原因，种子阶段的某个神奇阈值低于 10，似乎对这一轮的需求几乎是无限的，比如，在 900 万美元的上限。所以没有人会支付 1200 万美元，但在 900 万美元的上限下，感觉我可能筹集到了 1000 万美元。大约一周后，当我达到那个门槛时，这一轮融资就开始了。

所以似乎存在这样的阈值，特别是对于种子阶段的投资者来说，超过这个水平就太疯狂了，这无所谓。人们愿意支付的金额大致有一个范围。所以你必须弄清楚这个范围是多少，拿到你需要的钱。不要筹集超过你需要的资金，然后把事情做完。归根结底，不管你筹集了 1200 万美元、900 万美元还是 600 万美元，对公司的其他人来说都不是什么大问题。

Sam：

您认为创始人在他们经营的种子轮中出售的公司股份的最大限额是多少？超过这个限额会出现什么问题？

Parker：

天哪，我不知道。我不知道这方面的规则。我认为，棘手的是，它们似乎有点粗糙，特别是对于 A 轮融资。你可能会出售公司 20% 到 30% 的股份。因为风险投资家往往更注重所有权而不是价格。所以你可能会发现，实际上，有时当公司筹集到巨额资金时，是因为投资者基本上说，听着，我不会低于 20% 的所有权，但我会为此付出更多。所以，如果超过 30%，股权结构表可能会发生一些奇怪的事情，比如，很难在股权结构表中为每个人留出足够的空间。所以，似乎所有东西都在这个范围内。所以，在大多数情况下，情况可能就是这样。

所以，在种子阶段，我听说，这似乎没有什么魔力，但人们似乎说的是 10% 到 15%。但这主要是我听到的。我很好奇你们的想法。

Ron：

是的，我同意所有这些。我认为完成这个过程很重要。但我认为创始人在开始时对自己说，在什么时候我的所有权开始让我失去动力是很重要的？因为如果在天使轮融资中出现 40% 的稀释，我实际上已经对创始人说过，你是否意识到你已经注定要失败了？如果你是一家普通公司，你将拥有不到 5% 的股份。因此，这些指导方针很重要。10% 到 15%。因为如果你继续放弃超过这个数字，你和团队就没有足够的钱了，而你们是所有工作的人。

Marc：

实际上，我们会走开，我们已经看到，在过去五年里，我们看到了一系列有趣的公司，他们只是，我们只是走开，我们不会竞标，只是因为他们的资本表已经被摧毁了。外部投资者已经拥有太多了。有一家公司我们真的很想投资，但当我们和他们交谈时，外部投资者已经拥有了 80% 的股份。它仍然是一家相对年轻的公司，他们刚刚进行了两轮早期融资，刚刚出售了太多的公司股份。确实，我们很担心，而且我认为我们确实担心，这样的结构会打击团队的积极性。

Sam：

在开始之前，我们还有一个问题，请问 Ron 和 Mark。你们能不能讲讲你们做过的最成功的投资，以及它是如何发生的？

Ron：

对我来说，显然是 1999 年对谷歌的投资。我们从中获得了谷歌回报。但有趣的是，我是通过斯坦福大学工程学院的教授 David Cheriton 认识谷歌的。他还在这里。他实际上是谷歌的天使投资人，也是我们基金的投资者。我们与基金投资者之间的交换条件是，你必须告诉我们你看到的任何有趣的公司。我们很高兴 David Cheriton 是我们基金的投资者，因为他可以访问计算机科学系的交易流程。

我们穿着燕尾服参加了在 Vivek Ranadeve 家举行的派对。我讨厌燕尾服。这里有人认识 David Cheriton 吗？因为你肯定知道他不喜欢燕尾服。而他确实穿着燕尾服。但我走到他面前，抱怨我们的着装。然后我说，嘿，斯坦福发生了什么事？他说，有一个叫 BackRub 的项目，它是搜索，它是按页面排名和相关性进行搜索。而今天，每个人都说，页面排名和相关性，哦。这太明显了。在 1998 年，这并不明显。工程师们正在设计一种基于页面排名的产品。我们，它只是一个简单的算法，它说，如果很多人访问该网站，而其他网站将他们引导到那里，那么该网站一定发生了一些好事。那是最初的算法。而动机是相关性。

所以我对大卫说，我必须见见这些人。他说，你得等他们准备好了才能见他们。有趣的是，他们准备好了，时间是次年 5 月。我等了五个月，每个月都给他们打电话。最后终于得到了 Larry 和 Sergey 的面试机会。他们马上就采取了非常有策略性的投资策略。他们说，如果你能得到红杉资本，我们就让你投资。我们不了解红杉资本，但他们是雅虎的投资者。因为我们进入市场较晚，所以我们想与雅虎达成 OEM 协议。而我，所以我通过自己的努力获得了对谷歌的投资。

Marc：

那么，我要讲讲另一边的 Airbnb。我们实际上并不是它的早期投资者。我们把 Airbnb 作为增长轮融资。我们为 Airbnb 进行了第一轮大规模增长。是的，2011 年估值约为 10 亿美元。我认为这将成为有史以来最惊人的增长投资之一。我们拭目以待，但我认为这真的会成为一家大公司。所以，我会讲这个故事，因为这不是纯粹的天才故事。我们过去了。我们甚至没有和他们见过面。我认为我们第一次没有见过他们。或者可能是我们的一个初级员工。但这就是其中之一，我之前说过，风险投资完全是一场离群值的游戏，离群值的关键之一就是，这些想法往往一开始看起来完全是疯狂的。当然，一个允许别人住在你家里的网站的想法，如果你把最疯狂的想法列成一个清单，它肯定会排在最前面。你能想到的第二个最愚蠢的想法是，一个可以让别人住在你家里的网站。所以，Airbnb 独特地结合了这两个糟糕的想法。事实证明，他们已经解锁了一种全新的方式，基本上就是软件吞噬房地产。他们已经解锁了这一巨大的网络效应。这是一个巨大的全球现象，它将是一家非常成功的公司。

因此，我们不得不接受这样一个事实：我们对这个想法的初步分析失败了，而数字清楚地证明我们错了。而且，客户行为也清楚地证明我们错了。因此，我们公司的理念之一是多阶段发展。这样做的主要原因是，我们可以纠正错误，当我们早期犯错时，我们可以支付更多费用，以便以后再加入。

不过，我要强调的另一件事是，我们当时以高估值启动的另一个原因是，我们当时与创始人 Brian、Joe 和 Nate 共度了时光。我的一位私募股权朋友 Egon Durbin 有一句很棒的话。他说，当人们在职业生涯中取得进步时，他们会得到越来越大的工作。在某个时候，他们会得到真正的大工作。有些人，大约一半的人成长为大人物，而另一半的人则成长为大人物，你可以看出两者的区别。到了一定程度，人们就会失去理智。

这些超级成功的高速增长公司面临的一个问题是，Airbnb 就是这些超级年轻创始人的典型案例，他们之前从未经营过任何事情。那么，他们将如何经营这种庞大的全球业务？我们今天每次和这三个人打交道时，都印象深刻，他们是多么成熟，他们进步有多大。他们变得越来越成熟，判断力越来越好，随着他们的成长，他们变得越来越谦虚。这让我们感到非常高兴，因为这项业务不仅会发展壮大，而且这些人将能够创造一些东西并以非常好的方式运营它。

Ron：

人们总是问我，你为什么认为 Airbnb 是一家如此伟大的公司？有趣的是，我们对 Airbnb 如此痴迷。但是，我对人们说，这是因为三位创始人都和另一位创始人一样优秀。这种情况非常罕见。以谷歌为例，两位创始人，其中一位比另一位好一点。但是，嘿，他是首席执行官。每家公司都有首席执行官。我想我们刚刚看到了 TechCrunch 的头条新闻。每家公司都有首席执行官。每家、每家公司、每家公司都有首席执行官。我为什么这么说？

当你创办一家公司时，你必须找到一个和你一样优秀甚至比你更好的人来担任联合创始人。如果你这样做，你成功的机会就会大大增加。这就是 Airbnb 如此迅速取得成功的原因。Facebook 的马克 · 扎克伯格是个例外。是的，他有一个很棒的团队，但是，马克 · 扎克伯格现象，主要是一个人，这是异常现象。所以当你创办一家公司时，你必须找到非凡的联合创始人。

Sam：好的，观众提问。

所以，显然，关于你为什么筹集资金的传统观点是因为你需要它。但我越摆脱传统观点，我就越开始听到关于你为什么筹集资金的另一个故事。我实际上听到创始人说，这更多是为了促进大规模退出，或者在最坏的情况下，促进收购，而不是只是一无所获。在多大程度上，这种想法是准确还是有缺陷的？筹集资金是否有助于你退出或收购？

Ron：

好吧，如果你选择拥有良好人脉和公司领域专业知识的优秀投资者，他们将比金钱增加更多的价值。这些就是你应该寻找的投资者类型。是的，所以这个问题的答案显然是肯定的，但从某种意义上说，这并不重要。因为你不能根据不利因素来计划这些事情。

Marc：

所以，这不是你希望的情景，或者显然你不希望的情景。所以，虽然答案是肯定的，但可能不应该过多地影响决策过程。它可能会，它可能会影响从哪个投资者那里筹集资金。我认为，它可能不会过多地影响是否筹集资金的问题。我认为创业纯粹是资本效应。你仍然希望最终获得一些股权。

你们对如何处理这个问题有什么建议吗？你说的是动力不足等等。并不是所有的事情都像你启动一些软件，它会病毒式传播，等等。创始人应该做些什么才能让资本密集型公司仍然能够做到这一点？

Marc：

因此，我会加倍强调我之前对风险洋葱理论以及风险和现金分阶段的评论。也就是说，业务的资本密集程度越高，你就越需要认真考虑使业务正常运转所需的条件以及里程碑和风险的阶段性安排。因为在这种情况下，你想要排列整齐，你想要非常精确地排列整齐。因为风险太高，一切都会偏离轨道，所以，你想要非常精确地确定你将在 A 轮融资中实现什么目标，以及 A 轮融资的成功执行。因为如果你在 A 轮融资中筹集了太多资金，那么在以后的道路上，你会陷入严重的困境，因为你将筹集 C、D、E 轮融资。然后累积稀释会变得太多。所以，你必须在每一轮融资中都做到精确。你必须尽可能地筹集到接近准确数额的资金。然后，你必须尽可能地对投资者保持透明和清晰，并准确说明风险和里程碑。但顺便说一句，这是一件大事。实际上，我很高兴你问了这个问题。这有点回到帕克所说的。

比如，如果你走进我们的公司，你有 Twitter 或 Pinterest 或者其他正在迅速增长并火爆的平台，它会一直发展下去。这些都是简单的。我们把钱投入进去，喂饱它，它就会开始发展。

但如果你走进来，说你有一个非常棒的想法，但在未来五年内可能需要分五轮融资 3 亿美元，它可能会有一个非常大的结果。但是，这不是 Twitter。要达到这个目标，需要付出巨大的努力。我们仍会这样做，但团队的卓越运营更为重要。而传达卓越运营的方式之一就是计划的质量。

回到史蒂夫 · 马丁的事情，要做得好，他们不能忽视你。计划应该非常精确。

（Ron：如果你是资本设备密集型企业，除了风险资本外，还有借钱的方法。）

是的，你可以加入风险债务，然后再进行租赁融资。但同样，这强调了卓越运营的必要性。因为如果你要举债，那么你真的需要精确地经营公司。因为很容易违反贷款契约，也很容易失去公司。所以这是一个穿针引线的过程，需要更高级的管理水平。

对于公司来说，哪些投资者的坏迹象表明你不应该与他们合作？

Ron：

是的，这是个好问题。你怎么知道你应该避免与某个投资者合作？这与我所说的好投资者相反。如果投资者在你的公司没有领域专业知识，没有可以帮你介绍的联系人名单，无论是为了业务发展还是为了帮你做 A 轮融资的介绍，你都不应该拿那个人的钱。特别是如果他们只是为了赚钱。你可以很快地发现这些人。

Marc：

是的，我很高兴你问了这个问题。我提出了一个更广泛的观点，那就是，如果你的公司成功了，我们在谈论的是那些想要建立大型独立特许经营公司的公司。所以我们谈论的是 10 年、15 年或 20 年的旅程。10、15、20 年，你可能会注意到这比美国的平均婚姻时间要长。这很重要。我认为，选择关键投资者，特别是将进入公司董事会的投资者，与你嫁给谁一样重要。这非常重要。这些人是你将与之生活、合作和依赖的人。而且，你要长期处于压力和焦虑的环境中。我经常说的最重要的论点是，要一直这样做。有时人们相信，有时他们不相信。也就是说，如果一切都很顺利，你的投资者是谁就无关紧要了。但几乎从来都不是一切都很顺利，即使是成功的大公司，即使是 Facebook 和所有这些现在被认为非常成功的大公司。一路上，各种各样的糟糕事情发生，糟糕的事情一次又一次地发生。还有很多紧张的董事会会议、讨论和深夜会议，关系到公司的未来。每个人都必须加入同一个团队，拥有相同的目标，朝着同一个方向努力，达成共识。并且拥有正确的道德观和持久力，才能真正经受住即将到来的风暴。

你会发现，第一次创业者和第二次创业者之间的一个巨大差异是，第二次创业者在经历过一次之后，几乎总是会更加认真地对待这一点。所以这真的、真的、真的很重要。我一直认为，而且我相信确实如此，你的伴侣是谁真的很重要。这真的就像结婚一样。值得花同样的时间，也许没有那么多的时间和精力去选择你的配偶，但花大量时间真正了解你将要和谁合作是值得的。是的。因为这比我是否获得了 500 万美元的估值或 200 万美元的支票更重要。

Ron：

婚姻的比喻很棒。我知道在 SV Angel，我们的态度是，当我们投资企业家时，我们就是为终身投资。因为我们想投资，如果我们做出了正确的决定，我们就会投资他们创办的每一家公司。一旦成为企业家，就永远是企业家。所以我们确实认为这是婚姻。我们，我们为终身投资。

Parker：

有一件事，也就是马克刚才说的另一种说法，就是我在第一次见面时总是在寻找，你是否觉得你尊重这个人？你觉得你有很多东西要从他们身上学到吗？因为有时你与风险投资家见面，在初次见面时，你会感觉，他们可能反应迟钝，或者他们没有理解，或者他们没有看到。有时你走进来，他们会对你的业务有如此多的见解。你走出去时会想，即使这些人没有投资，我和他们在一起度过的那一个小时也真是物超所值。我觉得我对我需要做什么和需要去哪里有了更清晰的认识。这是未来几年将会如何的一个缩影。如果你觉得你希望这个人真正参与到公司中来，即使他们没有随身携带的支票簿，那也可能是一个非常好的迹象。如果不是，那可能是一个非常非常糟糕的迹象。

天使和风险投资的交易活动受到什么限制，时间、金钱还是缺乏公司？你们可以投资多少家公司受到什么限制？

Ron: SV Angel 已经习惯了每周一次。你当然不能做更多，而且那是 13 名员工。所以，这实际上是公司的数量。

Marc: 罗恩，如果你们的工作时间都是原来的两倍，你会投资两倍数量的公司吗？

Ron:  我不建议这么做。我宁愿为现有公司增加价值

Marc: 你能谈谈冲突政策吗？或者没有冲突政策？

Ron: 

SV Angel 实际上确实有书面的冲突政策。但大多数情况下，当我们最终遇到冲突时，通常是因为一家公司已经转向另一个领域。我们通常不会投资有直接冲突的公司。如果我们这样做，我们会向另一家公司披露，向两家公司披露。

请记住，在我们这个阶段，我们无论如何都不知道公司的产品策略。我们可能了解的信息还不够多，无法披露。但是我们的冲突政策也谈到了这个非常重要的词，那就是信任。换句话说，如果我们不信任彼此，我们的开局就会很糟糕。而对于 SV Angel，创始人与我们之间的关系是建立在信任的基础上的。如果有人不信任我们，那么他们就不应该与我们合作。

马克，你会投资有竞争的公司吗？

Marc:

是的，所以这实际上是，让我回到最初的问题，然后我会回到这个问题。最初的问题是，这是我们公司最常谈论的事情。我认为这是所有风险投资运作方式的核心问题，即约束问题。

对顶级风险投资公司来说，最大的约束是机会成本的概念。这个概念基本上就是你所做的每一件事都意味着有很多其他事情你不能做。所以成本并不是最重要的，我们一直在思考这个问题。我们投资 500 万美元给一家公司，但这家公司出了问题，我们损失了钱，这并不是成本。我们真正担心的并不是这个损失，因为理论上我们会找到赢家来弥补这个损失。

我们担心的成本是，我们所做的每一项投资都会对我们如何经营公司产生两个影响。我们所做的每一项投资首先都会排除冲突。因此，我们在风险投资和增长轮次中的政策肯定是，我们不投资有冲突的公司。因此，我们只能在一个类别中投资一家公司。因此，如果我们投资了 MySpace，然后一年后 Facebook 出现了，我们就出局了。我们做不到。因此，我们基本上锁定了，我们所做的每一项投资都会将我们排除在一个类别之外。

而且，当你在这些公司内部讨论这些事情时，这是一个非常复杂的话题，因为你只知道已经存在的公司，你甚至不知道那些还没有成立的公司。如果你投资了一家早期的公司，这家公司不会成为赢家，而三年后，当赢家出现时，你被拒之门外，你根本无法进行投资，那该有多好啊。

所以，一个问题是冲突政策。另一个问题是普通合伙人的时间和带宽机会成本。回到增值的概念，我们是一家典型的公司，我们是一家相当典型的有八个普通合伙人的公司。如果他们完全胜任，每个普通合伙人可能总共可以进入十到十二个董事会。所以基本上，沃伦 · 巴菲特经常谈论投资，因为你基本上要把它看作一张票，你可以打的洞数量是有限的。每次你进行投资，你就打一个洞。当你没有洞可打时，你就完了，你不能进行任何新的投资。这就是风险投资的运作方式。

所以，我们可以这样想，我们的普通合伙人在任何特定时间点拥有的每个空缺董事会席位都是公司的一项资产，可以用来抓住机会。但每次我们进行投资，我们能打的席位就会减少一个。因此，它降低了公司进行新交易的能力。因此，我们所做的每一项投资不仅会排除竞争对手，还会排除其他交易，因为这些交易会耗尽我们的时间。

所以，这有点像一件大事，这又回到我之前说的，这家公司相当不错。很明显，它将筹集风险投资。你为什么不资助它？好吧，如果我们的能力有限，我们可能会这样做。比如，它可能会赚钱。但相对于被排除在竞争之外，以及相对于没有更好的机会而空缺的董事会席位，我们经常以此为由放弃。

人们普遍认为，构建 MVP、发布和获得关注比以往任何时候都容易。与此同时，我们知道在 MVP 之前甚至发布前和关注之前会发生 C 交易。所以，在那些你确实看到一家公司要么还没有产品，要么没有发布产品的情况下，你已经获得了一些关注的价格，这些交易是什么样的，你根据什么做出判断？在没有产品和没有关注的情况下，我们可以看到什么值得投资？

Ron:

能说服我们的，通常是创始人和他们的团队本身。因此，我们首先投资的是人，而不一定是产品理念。产品理念往往会发生很大变化。因此，我们将首先投资团队。如果是预用户，除非创始人之一有成功的记录，否则估值往往会相应降低。

Marc:

是的，对我们来说，如果在投资时什么都没有，那么几乎就不是计划了。几乎总是我们以前合作过的创始人或非常知名的创始人。

顺便说一句，另一件值得强调的事情是，在这些对话中，在所有这些对话中，你默认的假设是我们都创办了消费者网络公司或消费者移动公司。还有其他类别的公司。资本密集型是被提及的。但是，我只想说，例如，企业软件公司或企业，如今，SaaS，应用程序公司或云公司。没有 MVP 更常见，更常见的是冷启动。而且更常见的情况是他们在 A 轮就打造出产品。MVP 毫无意义，因为客户不会购买 MVP。客户在第一次使用时实际上需要完整的产品。因此，公司实际上需要筹集 500 万或 1000 万美元来打造第一款产品。在几乎所有情况下，创始人都必须具备经验。

你能从创始人的角度谈谈理想的董事会结构和投资视角吗？你们能谈谈理想的董事会结构吗？

Parker:

我认为，在我们的董事会中，我们很幸运有我自己、我的联合创始人和 Andreessen Horowitz 的合伙人。我认为这可能消除了恐惧，创造了更多的信任，因为它消除了恐惧，不会有人随意进来解雇你，因为是时候由大公司 CEO 来做这样的事情了。

但在大多数情况下，我认为如果你信任与你共事的人，这实际上不应该是一个问题。因为这种情况很少，事情几乎从来不会像董事会投票那样。而当他们这样做的时候，就好像在那个时候有什么东西已经严重破裂了。

而风险投资家拥有的大部分权力都来自董事会结构之外。这是融资过程中建立的保护性契约。所以你不能承担债务。你不能出售公司。有些事情你不能在他们不同意的情况下做。所以它可能没有人们想象的那么重要。

我发现，在我看来，作为一名创始人，如果公司一切顺利，你对投资者就有无限的权力。几乎不受限制，无论董事会结构如何，无论回合中的契约如何。如果你说，听着，我想这样做，我认为这是我们需要做的。无论是好投资者还是坏投资者，即使是坏投资者也会说，让我们一起做吧，让我们实现它。因为他们想和你一起乘坐这艘火箭飞船。

当事情进展不顺利时，你在系统中为自己建立了什么保护措施并不重要。到最后，你需要回到低谷来获得更多的钱。如果事情进展不顺利，他们就会掌握所有的牌。他们将重新谈判所有条款。确切地说，他们会改变所有的。

Marc:

当一家公司陷入困境时，实际上就会发生这种情况。实际上，前几轮的条款是什么并不重要，它们都会重新谈判。

我认为这是筹集资金的基本规则，除了永远不要出现亏损。如果事情进展顺利，创始人掌控大局，而他的公司需要更多资金，事情进展不顺利，投资者掌控大局。

我在上市公司和私人公司的董事会任职 20 年。我从未参加过任何重要的董事会投票。许多讨论，许多争议，许多问题，从来没有投票。最终的决定总是明确的。要么是一致同意，要么非常接近一致。所以，我认为这几乎都是围绕无形资产，几乎与细节无关。

Sam：好的，非常感谢你们今天的到来。

第十讲：企业文化 | airbnb 创始人 Brian 和红杉合伙人 Alfred Lin | YC 斯坦福经典创业课程

前言

这是 YC 在斯坦福所做的一个系列创业课程。尽管时间已经过去数年，但经典不会褪色。本城将和大家陆续分享整个系列的精校全文和视频，请持续关注。

第八讲《Culture 》由 airbnb 创始人 Brian Chesky 和 2011 年加入 airbnb 董事会的红杉合伙人 Alfred Lin 主讲。

airbnb 的 Biran 现在经常出现在各大科技播客上，但看他在若干年前 Airbnb 还远没目前规模的时候的思考还是很有趣的 -- 城主在众多成功的创始人演讲里都看到了重要的一点，那就是对企业愿景和文化的一致性。十年前，十年后，企业目标或许在动态调整，但成功创始人的内核思考从不变。

另外，看到 Brian 提到在 Airbnb 创业的头两年很少人去使用这个产品，创始团队 靠卖早餐来度过了最艰难的时光，还是颇有触动。

红杉合伙人 Alfred Lin：

用几张幻灯片和一些评论来设置舞台，但主要舞台是 Brian 上台讲述他如何建立 Airbnb 文化。

你在这里，我一直在关注这些演讲。现在你知道了如何开始，已经组建了一个团队，开始构建你的产品。它已经起步，正在成长，人们喜欢它，你已经想出了如何做到这一点。你知道如何创建一个非常特别的、独一无二的公司，拥有巨大的垄断权力，你追逐的市场比纸飞机业务略大，所以你很好。那么现在呢？

我们在这里要提出的是，实际上文化对于你能够扩大业务和团队规模来说非常重要。希望在本次演讲之后，你们能够了解什么是文化，为什么文化如此重要，如何创建核心价值观，并思考哪些元素可以融合核心价值观和文化，从而打造一支高绩效团队，并获得一些文化最佳实践。

那么，什么是文化？有人想猜一下应该如何定义它吗？团队中的一套价值观？是的，很好。你有没有查过这个，因为你有电脑和互联网连接，你刚刚查过吗？这些是你可以在韦氏词典中找到的一些定义。但是，我们在斯坦福。这是一个有点刁钻的问题，这是一门计算机科学课。问题从来都不是直截了当的。真正的问题是，企业文化是什么？

我们通常谈论社会、群体、地方或事物的文化。这里，我们谈论的是企业文化。那么，如何定义企业文化？我们可以采用前面的定义并对其进行一些修改。这暗示了我们可能想要如何定义企业文化。每天，团队中每个成员的空白都在追求我们公司的空白。有些人用不同的东西来填补这些空白。A，第一个空白可能是假设、信念、价值观。我最喜欢的是核心价值观。B 空白的第二个空白，人们说是行为。我最喜欢的答案是实际行动。你如何行动？追求目标，这有点薄弱。追求宏大、艰巨、大胆的目标，这有点强。但更好的定义是追求使命。

既然我们有了这种定义，我们该用它做什么呢？为什么这很重要？这是甘地的一句名言：“你的信念会变成你的思想。你的思想会变成你的言语。你的言语会变成你的行动。你的行动会变成你的习惯。你的习惯会变成你的价值观。你的价值观会变成你的命运。” 如果公司没有良好的文化，你就无法追求自己的命运。这很重要，因为它会成为你做决定时要遵循的首要原则，成为一种让员工在公司重视的价值观上保持一致的方式。它提供了一定程度的稳定性，也提供了一定程度的信任，人们可以相互信任。它还为你提供了一份清单，你应该能够弄清楚该做什么和不该做什么。更重要的是不该做什么。最后，另一件重要的事情是它让你能够留住合适的员工。这个世界上有些人并不适合你的公司，但如果你拥有良好的文化和核心价值观，你就会知道你想留住谁，不想留住谁。如果你取这些单词的第一个字母，它恰好可以帮助你更快地行动。

另一个原因是，你认为这都是糊涂话。这实际上是更科学的东西。这里有从 1997 年到 2003 年的股票市场指数。在标准普尔 500 指数、罗素 3000 指数和财富 100 强中，最适合工作的公司。他们对所有这些公司进行了调查，并挑选出他们认为最适合工作的公司。而这些公司的股票市场回报率恰好是 11.08%，几乎是其他两个指数的两倍。因此，善待员工、充满信任、拥有强大文化的公司才具有真正的实力。

那么，你如何创建一套价值观，定义文化等等？经常有人问这个问题。你必须从公司的领导者、创始人开始。然后问问自己，对你来说最重要的个人价值观是什么？对企业来说最重要的东西是什么？你喜欢和什么样的人一起工作，他们的价值观是什么？通过这种方式，你可以提炼出一套价值观。然后想想那些你不喜欢一起工作的人。他们有什么价值观？想想这个，想想那个的反面，也许这些应该被视为你公司的价值观。

最后，记住，价值观必须支持你的使命。如果它不支持你的使命，你就错过了一些东西。然后，最后的检查是，它们必须可信，并且必须与你的使命有独特的联系。因此，在 Zappos，就独特地应用于使命而言，我们专注于创造一种能够提供优质客户服务的文化。因此，我们的第一个核心价值观是通过服务提供惊喜。我们非常明确地表示，我们希望提供优质的客户服务，这将是一次令人惊叹的体验。然后，在那下面，我们想用一段话来支持这一点，谈论我们确切的意思。希望支持他们，通过服务和支持人们，比如我们的员工、我们的客户、我们的品牌合作伙伴和我们的投资者，提供惊喜。

从相反的角度来看，我们一般不喜欢和傲慢的人一起工作。因此，我们在 Zappos 的核心价值观之一就是谦虚。这两个例子表明，我们以一种可信的方式创造了核心价值观，并且与我们的使命有着独特的联系。因此，你经历了这个过程，你就想出了一些核心价值观。这些可能是其中的一些，无论是诚实、正直、服务、团队合作，并且可能有一个列表，你可能从三个开始，你可能会得到十个列表，你可能会列出三十个列表。这是个好的开始。当 Zappos 进行这个过程时，我们首先询问当时所有的员工他们想要认同的核心价值观是什么。我们得出了 37 个核心价值观，并最初将其缩减到大约 10 个。这花费了一年的时间，可能有人会问为什么需要这么长时间。简单地提出 “诚实” 这个词并不够，每个人都希望企业文化是诚实的，没有人会说他们想每天都被骗。对于 “服务” 这个词，我们需要更深入地理解其含义，而不仅仅是表面上的解释。

团队合作也是如此。校内运动队和棒球队的团队合作水平是有区别的，那么如何更深入地了解团队合作？团队中哪些因素不起作用？很多问题都与沟通有关，也与人们研究过的内容有关。我们需要更深入地探讨这些问题。

在 Zappos，我们认为房间里有很多聪明人。当他们互相争论谁对谁错时，这可能不是最好的时间利用方式。我们希望每个人都能互相交流，帮助彼此改进想法。结果是公司得到了更好的想法，而不是任何个人是正确的。因此，我们希望灌输这样一种理念：首先是公司，然后是部门，然后是团队，最后是个人。那么如何做到这一点呢？你必须更深入地了解这一点。

我非常喜欢高绩效团队的一个重要元素，那就是 Patrick Lencioni 创建的金字塔。他在《团队的五大障碍》一书中谈到了团队的崩溃。首先，如果没有信任，很多团队就会崩溃。即使有了信任，为什么还需要信任？因为有了信任，你可以进行辩论和冲突，从而得到正确的答案。如果没有冲突和辩论，人们就像盲人领路。在你承诺某件事之前，怎么知道你真的得到了正确的答案？所以人们实际上不愿意承诺，他们害怕承诺。

假设你进入了下一个级别，并且确实能够做出承诺。那么，什么地方出了问题？通常是因为人们没有对他们承诺的事情负责。如果人们没有对他们承诺的事情负责，那么他们就无法取得成果。

如果你把公司看作一个黑匣子，那么无论是财务结果，还是你生产出优秀的产品，或者任何类似的输出，公司文化都是主要投入之一。在问答环节中，我们将讨论其他一些最佳实践，因为我认为这将融入到对话中，那就是你想将你的使命融入价值观。我们已经讨论过这个问题了。

绩效方面，你必须比你最初认为需要做的更努力、更深入、更长时间地思考你的价值观。我认为很多公司实际上没有做的一件事是，他们面试的是技术适合度、技能适合度或该领域的能力。他们实际上并没有面试文化契合度，也没有评估一个人是否真的会相信并遵循公司的使命。我认为这是一个大忌。比如，你可以拥有世界上最聪明的工程师，但如果他们不相信你的使命，他们就不会全身心地投入其中。

如果你真的开始从面试过程到绩效评估，再到确保文化成为一种日常习惯，你就会在创造一种伟大的文化方面取得更大的进步。关于养成日常习惯的最后一点，我认为文化就像客户服务或健身一样。每个人都想提供优质的客户服务，每家公司都希望拥有良好的文化，但他们没有做到的是让它成为一种日常习惯。如果你不把它作为日常习惯，你就不可能健康。最终你会走样，变胖，然后你会想，哦，我得节食减肥才能恢复体形。这不太管用。文化方面也是如此。

所以，我想我们已经检查过了所有这些，所以我们可以开始与 Brian 进行问答了。

Brian(Airbnb 创始人）：

好的，大家好。这里很安静。说实话，现在好多了。我感觉不那么紧张了。没有什么比一屋子的人非常非常安静地盯着你更糟糕的了，但现在我感觉好多了。我这样做了五到十分钟。

Alfred:

是的，你可以再忍一会儿:)。

那么 Brian，你能谈谈你是如何理解文化对 Airbnb 和公司建设的重要性的吗？

Brian:

是的，我认为我们意识到的一件事是，为了给你们一个交代，我不会讲述 Airbnb 的完整故事，你们中的一些人可能知道。但故事的简短版本是，Airbnb 不应该像我们试图创办的那家公司。我已经辞去了工作。当时住在洛杉矶。有一天，我开车去了旧金山，和大学同学乔 · 杰比亚成为了室友。我去了罗德岛设计学院，乔 · 杰比亚。我有 1,000 美元存款，房租是 1,150 美元。

那个周末，国际设计会议即将在旧金山举行，所有的酒店都卖光了。我们有了这个想法，把我们的房子改造成一个供会议使用的住宿和早餐旅馆。我没有床，乔有三张充气床。我们把它们从衣柜里拿出来，称之为充气床和早餐。这就是公司成立的由来。顺便说一句，我可能讲过这个故事 10,000 次了。这个故事的某个版本。我没想到我会再讲第二次。

我记得小时候我也上过大学，我的父母是社会工作者，他们有点担心我去上艺术学校。他们担心我大学毕业后可能找不到工作，我相信很多父母都担心这一点。所以她说，一定要答应我，你会在健康保险行业找到一份工作。我最终创办了 airbedandbreakfast.com，这是最初的名字。她记得她告诉我：“我猜你永远都不会在健康保险行业找到工作。” 但我这么说的原因是这样的。

Airbnb 从来就不是一个伟大的创意。它本来只是为了付房租，所以我们可以想出伟大的创意。在此过程中，通过解决我们自己的问题，它才成为了一个伟大的创意。所以除此之外，我不会谈论我们如何打造产品。这可能是其他人正在谈论的另一个话题。你必须建立一个团队和一个伟大的公司。

在早期，我们有三位联合创始人，乔、内特和我。我认为我们成功的原因之一是我真的很幸运。我不认为我真的很幸运是因为我们想出了 Airbnb 的想法。我不认为我们真的很幸运是因为有了团队之后就取得了成功。我认为我们本可以想出很多点子，并取得一定成功。我认为我很幸运是因为我找到了两个很棒的人，我想和他们一起创办一家公司。我钦佩他们，他们才华横溢，聪明过人，我几乎被他们吓到了。我认为这是最重要的事情之一。你必须建立一个才华横溢的团队，他们几乎让你感到有点不舒服，因为他们知道，和他们在一起，你必须提高自己的水平才能和他们在一起。

然后，当我们在早期一起工作时，就像 2008 年一样，第一件事就是我们就像一家人。你想想创始人。创始人就像父母，公司就像孩子。孩子会以多种方式表现出父母之间的关系。如果父母功能失调，他们不一起工作，那么坦率地说，孩子会很糟糕。所以你不希望这样。你希望你的文化很棒。

一开始，乔和我就像一家人一样。我们每周工作七天，每天工作 18 小时。我记得我们还是 Y Combinator 的时候。我们一起工作，一起吃饭，甚至一起去健身房。我们可能还一起穿连体衣，但我们没有走那么远。但我们就像在执行一项任务。我觉得我们就像一支特种部队之类的。我们有这种令人惊叹的共同做事方式，具有令人惊叹的责任感。然后我们意识到，这就是公司的 DNA。

然后我们开始思考，在某个时候，你会从构建产品进入第二阶段，即建立构建产品的公司。所以，很多讨论都是关于如何构建产品？如何让产品适应市场？一旦人们开始这样做，现在你就必须建立一家公司。不管你最初的产品或想法有多棒，如果你不能建立一个伟大的公司，那么你的产品就不会持久。于是我们开始思考这个问题，我们意识到，我们想要建立一家长期的公司。我最不想做的就是建立一些东西，这样想。如果你的公司就像你的孩子，父母希望孩子活得比他或她长。如果你的孩子活得比你长，那将是一场悲剧。同样地，如果我们活得比公司长，只能看着它兴衰，那也是一场悲剧。我们不希望这样。我们希望建立一家能够经久不衰的公司。

为了实现这一目标，我们开始注意到一些长寿公司的共同点。这些公司都有明确的使命和价值观，并且有独特的做事方式，这种方式非常特别。因此，当我和乔三人讨论时，我们决定去研究这些公司。

我注意到，史蒂夫 · 乔布斯谈到苹果的核心价值时，他相信有激情的人可以改变世界。他说，虽然我们的产品在变，但我们的价值从未改变。我们还研究了亚马逊、耐克以及一些早期的公司。甚至可以说，一个国家如果有强大的价值观和宣言，那么这个国家可能会持续更长时间。

我们开始意识到，我们需要有明确的意图，文化需要设计。这就是我们与红杉资本建立联系的方式。当时，Alfred Lin 刚刚从 Zappos 加入红杉资本。我听说 Zappos 拥有令人惊叹的文化，于是我们去了拉斯维加斯，与 Tony 见面，了解了这一点。

我们学到了什么？我们三个人学到的是，如果文化是一种共同的做事方式，那么它实际上有两个部分。一是行为，这些是可以改变的，也许从现在起 50 年后，礼仪和行为都会发生改变，变得不一样。但有些东西必须永远不变。有些原则和想法是经久不衰的，成就了你。

我认为核心价值观是正直和诚实。这些不是核心价值观，因为这些是每个人都应该拥有的价值观。它们就像正直的价值观。但必须有三、五、六件对你来说独一无二的东西。你可能在生活中会思考这个问题：你和其他人有什么不同？如果你只能告诉别人三四件事，你希望他们知道你什么？

我们意识到，当 Zappos 有 100 名员工时，他们写下了十个核心价值观。我从托尼那里学到的唯一一件事是，他说，他希望没有等到有 100 名员工才写下核心价值观。是的，写下核心价值观。

我记得和山姆谈话时，他说我们是唯一在雇用任何人之前就写下核心价值观的公司之一。

我们花了多长时间雇用第一位员工？

我们的第一位员工是我们的第一位工程师。我想我们找他花了四五个月的时间。我可能看过几千人，面试了几百人。

当你雇佣员工时，你是在第一天写的，还是在第三个月写的？

我们是在 Y Combinator 的时候开始工作的，应该是 2009 年 1 月。这可能是一个在六到七个月内发展的过程。我们在 2009 年 4 月完成了 Y Combinator。我想我们在 7 月份雇佣了我们的第一位工程师，大概是这个时间。所以，大概有六个月了。

有些人问，为什么要花这么多时间雇佣第一位工程师？我们是这样想的。我觉得第一位工程师就像是给公司带来了 DNA。如果我们成功了，公司里就会有 1,000 个和他或她一样的人。所以，这不是找人开发我们需要为用户提供的下三个功能的问题。这是一个更长期、更持久的问题，那就是，我想和 100 或 1,000 个这样的人一起工作吗？

现在，你想要多样性，但你不想要价值观的多样性。你想要信仰的多样性，背景、年龄的多样性，但价值观必须非常同质。这是一件不应该多样化的事情。

那么，Airbnb 的价值观是什么？

我们有六个核心价值观，我可能要谈其中三个。第一个核心价值观是拥护使命。它的真正含义是，我们想雇佣能够完成我们使命的人。我们不希望人们来这里，因为他们认为我们估值很高，喜欢我们的办公室设计，或者需要一份工作，或者认为这里很热。我们希望人们来这里是为了一件永远不会改变的事情，那就是我们的使命。

简单讲一下我们的使命，很多人把 Airbnb 描述成当你环游世界时预订房间或房子的一种方式。这就是我们所做的，但这根本不是我们这样做的原因。为了回答我们的使命是什么，我只想给你讲一个简短的故事。我想这描述了它。

2012 年初，我遇到了一个叫塞巴斯蒂安的房东。我们在世界各地举行聚会，与房东见面。我遇到了这个叫塞巴斯蒂安的房东。他大概 50 多岁，住在伦敦北部。塞巴斯蒂安看着我，说：“布莱恩，你网站上从来没有用过这个词。” 我问：“那是什么词？” 他说：“那个词是友谊。我很想给你讲讲友谊的故事。” 我说：“好吧，给我讲讲友谊的故事。” 六个月前，伦敦骚乱在我家门外爆发，我非常害怕。第二天，我妈妈打电话来确认我没事。我告诉她：“是的，妈妈，我没事。” 她又问：“房子怎么样？” 我回答：“是的，房子也没事。”

有趣的是，骚乱爆发和我妈妈给我打电话之间有 24 小时的时间间隔。在这段时间里，我之前的 7 位 Airbnb 客人给我打电话，只是为了确认我没事。想想看，在我母亲给我打电话之前，有 7 位客人已经联系过我。我不知道这更能说明我们的客人还是我母亲的问题。

今年夏天，在一个典型的夜晚或高峰夜晚，我们会有 425,000 人，其中 25,000 人留在家中并生活在一起。他们来自世界 190 个国家，除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴，其他所有国家都有人参与。所以当你听到这个故事时，你会发现，我们的核心工作远不止预订房间或旅行。我们的目标是帮助世界团结起来。我们希望通过让你在任何地方都有归属感来实现这一目标。因此，我们的使命是让你在任何地方都有归属感。

五年后，二十年后，也许我们还在卖房间和房子，但也许不会了。但我可以向你保证，我们永远致力于这种归属感和让人们团结在一起。这是一个更持久的想法。所以当我们雇佣员工时，我们需要确保的第一件事是，如果这是我们的使命，你就需要支持这个使命。你通过践行使命来支持使命。你相信它吗？你有关于它的故事吗？你用过这个产品吗？你会为产品流血吗？

我曾经问过一些疯狂的问题。就像 Sam 提醒我的一个疯狂问题是，我曾经面试过人，所以我面试了 Airbnb 的前 300 名员工，人们认为我真的很神经质，这也可能是正确的。我曾经问过他们一个问题，现在我修改了。我曾经问过他们：“如果你还剩一年的生命，你会接受这份工作吗？”实际上，回答 “是” 的人，你可能并不想要这份工作，因为他们应该花时间陪伴家人。所以我把它修改为十年，因为我觉得无论什么，如果你知道你还剩十年的生命，无论你想要什么，你会在最后十年做什么，你都应该去做。我真的希望人们考虑这一点。这段时间足够你去做你真正关心的事情。答案不一定是这家公司。我说：“好吧，如果你要做的事是旅行，或者你要做的是创办一家公司，你就应该这么做。不要来这里，去做那件事。”有一个古老的寓言，很多人都听说过。故事讲述了两个人在砌砖。有人走到第一个人面前问他在做什么，他回答说在砌墙。然后他问另一个人同样的问题，第二个人回答说在建一座大教堂。这寓言说明了工作和使命的区别。我们希望雇佣那些不仅仅在找工作，而是在寻找使命的人。这就是我们的第一个价值观：支持使命。

为了不占用太多时间，我再谈一个价值观，这样我们就不会讨论所有的事情，只谈价值观。第二个价值观与创造性和节俭有关。我给你讲一个故事。顺便说一句，我们公司的创始故事最终会成为公司在拥有 1000 名员工时不断重复和谈论的事情。这有点像你的童年经历，这些东西在以后的生活中会再次出现。公司也是一样。

关于 Airbnb，我记得马克和杰森在上次谈话中说，那是有史以来最糟糕的想法，而且它真的可能是最糟糕的想法。人们认为我们疯了。我记得告诉人们这个想法，记得告诉保罗 · 格雷厄姆时说，我们有一个叫做 Airbnb 的想法。他问，人们真的会这样做吗？我回答是的。他的后续问题是，他们有什么问题？所以我知道面试进行得不顺利。在面试结束时，我想保罗 · 格雷厄姆不会接受我们。

我们告诉了他我们如何资助公司的故事。事情是这样的。我们经人介绍，认识了迈克尔 · 西贝尔，他是 Y Combinator 的合伙人，很多人都认识他。他把我和乔介绍给硅谷的 15 位投资者，包括一些曾经来过这里的投资者。他们都拒绝了这家公司。他们本可以用 10 万或 15 万美元购买公司 10% 的股份，但他们都拒绝了。他们认为这是一个疯狂的想法，没有人会住在别人家里。所以我们最终只能用信用卡为公司提供资金。

你知道孩子们用来放棒球卡的活页夹吗？我们把信用卡放在里面，因为我们必须把它们都放在某个地方。这就是我们拥有的信用卡数量。我们负债累累。2008 年秋天，我们为民主党和共和党全国代表大会提供了住房。我们有了这个奇怪而疯狂的想法，因为我们实际上并没有卖出很多房子。基本上，Airbnb 推出后一年，每天大概有 100 人访问我们的网站，但只有 2 笔预订，这通常很糟糕。这有点像发布一首歌，一年后，每天只有三个人听这首歌。这首歌可能不会很受欢迎，但我相信它，乔和内特也相信它。然而，我们负债累累，不知道该怎么办。

于是，我们有了一个想法：我们是 Airbed and Breakfast，为民主党和共和党全国代表大会提供住宿。如果我们为民主党全国代表大会制作一种可收藏的早餐麦片怎么样？我们想出了奥巴马、巴拉克 · 奥巴马主题的麦片，称之为奥巴马 O's，变革的早餐。然后我们为约翰 · 麦凯恩想出了共和党主题的麦片，发现他是海军上尉，所以我们想出了麦凯恩上尉，每一口都像一个特立独行的人。

我们身无分文，没有任何钱，试图打电话给通用磨坊，他们告诉我们不要再打电话，否则会得到限制令，所以这没用。但是我们找到了罗德岛设计学院的一位当地校友，他为我们制作了 1,000 盒麦片，我们最终把它们送去印刷。不到一周，我们就上了国家电视台和国家新闻，卖早餐麦片赚了 4 万美元。

2008 年，我们从网站上赚了 5,000 美元，卖早餐麦片赚了 4 万美元。我记得我妈妈问过，"你现在是一家麦片公司吗？" 这还不算坏事。坏事是诚实的回答，80% 是的，从技术上讲是的。所以我这么说的原因是我们的第二个核心价值观是成为麦片企业家。对不起，我使用了俗气的双关语，但要成为一名麦片企业家。我们真正的意思是，我们相信限制会激发创造力。

当你筹集到 8 亿美元时，突然间所有的斗志都消失了，很容易失去斗志。人们很容易告诉你，我只需要这份 50,000 美元的合同，或者我需要这个，或者我需要那个。每当有人表现得不节俭、缺乏创造力，或者告诉我他们做不到某件事时，我就会拿一盒麦片。甚至奥巴马的建议也表明他们需要节俭和勤奋。因此，再说一次，公司的许多创始 DNA 都变成了这些价值观、这些原则。所以每个人都知道，如果你不在乎，你就不应该在这里。这并不意味着你必须在乎，只是意味着你必须在这里。你还必须有创造力。这有点像一个非常节俭的企业家。这些是我们学到的一些价值观。

很酷。所以，你们应该开始列出清单，开始思考问题。我们将向观众开放提问。但我还有几个问题要问你。所以，这一切听起来都不错。故事很棒。这里的人是一群相当怀疑的人。这是一门计算机科学系的课程，可能侧重于左脑。这感觉像是软弱的，侧重于右脑。

我很软弱，对不起。

但是强大的文化如何帮助你做出重要而艰难的决定？

我认为，文化就是这样。

关于文化，有三件事他们从不告诉你。第一件事是他们从不告诉你任何事情。换句话说，没有人谈论文化，也没有人告诉你，你需要有强大的文化。所以，有很多关于打造优秀产品的文章，有很多关于增长和采用的文章，但关于文化的文章却很少。这是一种神秘的东西，有点软弱和模糊。这是第一个问题。

第二个问题是很难衡量。难以衡量的东西往往会被忽视。这是两个非常困难的事情。但第三件事是最大的问题。文化最大的问题是它在短期内没有回报。事实上，如果你想在一年内建立一家公司并尽快出售，我给你的第一条建议就是搞砸文化，忘掉它，快速招聘员工。文化会让你招聘的速度非常慢，让你对短期内可能减缓进展的决定深思熟虑。这有点像在短期内对公司进行投资。所以这些是人们永远不会告诉你的事情。这真的是为了长期和持久地建立一家公司。

现在，关于文化的一些事情，首先你需要非常清楚，比如，你代表的是什么，你的独特之处是什么。一旦你做到了这一点，你需要确保你雇佣相信这一点的人。所以我们面试了数百人。你需要确保你根据这些想法、这些价值观来雇佣和解雇员工。我们所做的事情之一就是我们不断地重复。因此，当我们进行面试时，我们希望确保他们是世界一流的，并且适合公司文化。

所以我过去常问别人的第一件事，在面试表的最后，就是如果你可以雇佣，这是一个实用性问题，如果你可以雇佣世界上的任何人，你会雇佣坐在你对面的人吗？如果我们的愿景已经变成了，比如，我们所做的事情是世界上最好的，为什么我们不雇佣世界上最好的人呢？所以每个人都应该雇佣一个比以前更好的人。你不断雇佣，提高标准。你不断雇佣世界级的人。

然后我们有单独的人，称为核心价值面试官，他们不属于这个职能。所以如果你是一名工程师，核心价值面试官永远不会是工程师，因为我们不希望他们有偏见，说，哦，我知道他们有多好。他们只是为了价值观而面试，以确保人们关心同一件事。我们拒绝了很多非常优秀的人才，因为我们觉得他们不适合长期与我们合作。这就是其中一件事。

我还认为，也许还有其他一些我们做出艰难决定的例子，比如，在 2011 年年末，我们遇到了这样的事情。我们主要在美国。我们有一个互联网克隆，由一群叫 Samwer Brothers 的人资助。我不知道是否有人听说过 Samwer 兄弟。他们基本上就是克隆火箭互联网，刚刚上市。他们快速复制美国网站，然后试图将其卖回给你。如果你不这样做，他们就会尝试，所以这有点像拿枪指着你的头。

他们对 Groupon 做了这样的事情。当时，Groupon 似乎是世界上增长最快的公司，是第一家最快达到 10 亿美元收入的公司。然后他们停止了 Groupon 业务。当时 Groupon 正处于世界领先地位。

他们克隆了我们。当时我们有 40 名员工，筹集了 700 万美元，而他们克隆了我们，筹集了 9000 万美元。在 30 天内，他们解雇了 400 人。我和他们想出售公司。如果他们做不到，他们就会在世界各地摧毁我们。

Airbnb 的问题在于，如果我们没有遍布世界各地，就像一个旅行网站不在欧洲一样，就像你的手机没有电子邮件一样，它实际上不起作用。所以我们有点麻烦了。

我们进行了这次谈话，并做出了务实的决定，是否应该收购他们？然后是类似的价值观决定。务实的人可能会说，收购他们，因为你不能冒失去国际市场的风险，只要保证你会走向国际。但我们最终没有收购他们。

我们最终没有买下他们的原因是，我不喜欢他们的文化。我不想引进这 400 个人。我觉得我们是传教士，他们是雇佣兵。我不认为他们是为了信仰而这么做，我认为他们这么做是为了快速赚大钱。我相信在战争中，传教士会比雇佣兵活得更久、更持久。

我也觉得对互联网初创公司、互联网克隆公司最好的报复就是让他们长期经营公司。这就像你生了孩子，现在要养育它。所以，这就是我们最终做的事情。这是一个非常有争议的决定。很多人告诉我，你应该买下这家公司。我们没有买，但我认为成功了。

让我们看看，上次董事会会议，收入中有多少百分比来自欧洲？超过 50%。我认为成功了。

还有一个问题，我们在 Zappos 的另一个说法是，文化和品牌是同一枚硬币的两面。Airbnb 拥有优秀的文化和优秀的品牌。你想谈谈品牌，因为品牌在硅谷实际上比较薄弱。我们往往不关注文化和品牌。

是的，我刚才对 Sam Altman 说了这番话。我认为，硅谷在历史上并不是特别强大，或者说我们很少谈论文化和品牌。它们是同一枚硬币的两面。文化指的是公司内部的原则和信念，是你希望人们长期遵守的准则。公司内部发生的任何事情最终都会暴露出来，你不能憋在心里。品牌实际上是公司外部每个人都认同的承诺。

因此，我认为要有一个明确的使命，确保你知道这个使命，并确保这个使命贯穿整个公司。这可能是你能为文化和价值观做的最重要的事情。其次，你需要知道的是，你的品牌，即人们对你公司的看法，往往是由你的品牌传播者决定的，也就是你的员工。

如果你的文化很弱，我们经常认为，雇佣充满热情的员工的公司会创造出客户真正热爱的公司。这些公司拥有强大的品牌。例如，Zappos 有一个非常强大的品牌，因为他们有强大的文化。很多公司，比如谷歌，非常关心文化。他们实际上有一个问题，这个人是否是谷歌人？这就像一个包罗万象的问题，他们是否适合谷歌文化？谷歌的文化非常强大，这是谷歌独有的。

顺便说一句，没有好文化或坏文化之分。文化要么是强文化，要么是弱文化。对别人来说好的文化可能对你来说并不是好的文化。因此，我认为品牌也非常重要。品牌实际上是您与客户之间的纽带。如果您拥有非常强大的文化，那么这可能是一场关于品牌的全面讨论。但是，如果您拥有相当强大的文化，那么品牌就会脱颖而出。

关于品牌，最后要说的是，很多人在谈论他们的品牌时，谈论的是他们销售的产品。例如，如果您是苹果公司，一种做法是说我们销售电脑。就像这种新产品一样，我们的新屏幕更大，速度更快，他们谈论的是比特和字节。我记得史蒂夫 · 乔布斯曾经说过一个非常重要的讲话，他说，1997 年他第一次回来时，取胜之道不是谈论比特和字节。取胜之道是谈论我们重视什么。我们的核心价值是，我们相信有激情的人可以改变世界。这就是我们推出 “非同凡想” 活动的方式。

在苹果公司实现巨大复兴并成为全球市值最高的公司之前，他们发起了 “非同凡想” 活动，基本上就是在说，这就是我们所信仰的。如果你买了一台苹果电脑，你也在说，我也相信这个。我认为，必须有一个更深层次的核心信念。如果做不到这一点，你就是一个公用事业公司，公用事业公司以商品价格出售。

那么，你是怎么知道如何传达这一点的？你是怎么知道如何向公司、文化、核心价值观或员工传达这一点的？向外界传达文化和价值观？

如何传达 Airbnb 所做的事情以及如何去做？在早期，我们面临的一个问题是如何有效地传达 Airbnb 的使命和价值。我们学到了很多，因为在早期，我们像公用事业公司一样进行沟通。我们实际上将 Airbnb 描述为酒店的一种廉价、实惠的替代品。我们的口号是 “忘掉酒店，用 Airbnb 省钱”。

随着时间的推移，我们意识到这种定位过于局限，削弱了我们的核心理念。因此，我们最终将标语改为 “像人一样旅行”。这意味着我们相信一种新的旅行方式，我们认为传统的旅行方式过于大规模生产，旅客常常感到孤立无援，像个陌生人。我们希望将世界变得更像一个村庄，服务来自其他人，让人们有归属感，真正被当作人对待。

无论你在生活中有多成功，旅行常常会提醒你，你并没有那么成功。通过 TSA 安检，住在普通的酒店，有时你会遇到一些问题。所以我们真的想让人们感到特别。这是我们早期做的一些事情。我们讲了很多故事，我可能讲过 10,000 次 Airbnb 的故事。

这与文化有点相关。前几天有人问我，首席执行官的工作是什么？**首席执行官要做很多事情，但最主要的工作是阐明愿景。你要阐明愿景，制定战略，雇佣符合文化的人。**如果你做到了这三件事，你基本上就有了一家公司，而这家公司有望取得成功。如果你有正确的愿景、正确的战略和优秀的人才，你最终要做的就是一遍又一遍地阐明愿景。

无论是雇用员工还是招募员工，与投资者交谈、筹集资金还是进行公关采访，如果你在课堂上发言，你总是在强化价值观。你在给客户的电子邮件中也是如此。所以你只需要重复做几千次。如果你重复做某件事几千次，它每次都会有所改变，而且会越来越好。所以它就这样进化了。

美国正在与房东互动。那么你如何确保房东正在强化 Airbnb 的文化？

这是一个非常好的问题。我们如何确保房东正在强化 Airbnb 的文化？答案是，我们做得相当不错，但还不算出色。

当我们刚开始创办 Airbnb 时，我采用了 Craig Newmark 学派的思想。Craig Newmark 是 Craigslist 的创始人，我认为任何人都应该能够使用 Airbnb，你不必申请。如果你想出租你的房子，你可以出租你的房子。事实证明，许多人相信我们的价值观，因为我们谈论过它，我们跟踪了他们。有些人在 Airbnb 上租房并不是因为他们认同我们的价值观，而是因为他们意识到出租房屋可以赚很多钱。并不是每个人都能很好地适应我们的文化，这些人确实给我们带来了很多问题。这对我来说是一个教训。

我并不认为我们的房东必须完全符合我们的价值观，早期我并没有真正想到这一点。现在我们遇到了这些问题，并跟踪了像我们这样的人。随着时间的推移，我们意识到房东是合作伙伴，所以他们需要相信与我们相同的价值观。因此，我们现在有一个名为 “超级房东计划” 的项目，房东必须展示这些价值观才能获得这种徽章，这让他们获得优先的客户支持和分销。

我们正在举办房东大会，把所有的房东都召集起来，讨论和强化这些价值观。虽然我们确实起步较晚，但现在我们通过每一步都在强化这些价值观。

关于 Airbnb 为开源社区做出的贡献，你认为这对开发团队文化有很大的影响吗？

总体来说，这可能与 Airbnb 的两件事有关：我们倾向于一种相当开放的文化，并且经常交流。我们相信一个共享的世界，人们回馈和贡献，让社区和行业更加强大。

在沟通方面，我们基本上在内部沟通和讨论一切，除了与员工或客户隐私有关的事情。至于开源文化和工程，我们希望确保团队有很强的认同感。我们认为每家公司都需要某种护城河来保护自己免受竞争。虽然某些技术可以成为护城河，但我们更希望从技术角度回馈社会。我们希望我们的护城河是，当您使用 Airbnb 时，我们提供世界上最好的体验和最大的网络效应，这比拥有只有我们才能使用的某些技术更重要。因此，我们决定与人们分享其中的一些技术，这确实与我们的价值观有关。

我从来没有推荐过我们做任何这些事情。我们聘请了符合价值观的工程师，当他们独立想到这一点时，他们就会去做，因为他们觉得这是正确的做法。

创业初期如何增加网站访问量？

这实际上与文化无关，但我还是要回答。Brian 谈到，当他们试图起步时，网站并没有那么多访问者。他们是如何吸引用户访问网站的？很多人给过我建议，其中最好的建议可能来自 Paul Graham。这甚至不是一个文化问题。我记得 Paul Graham 曾说过一句话，他认为拥有一百个爱你的人比拥有一百万个只是有点喜欢你的人更好。拥有一百个真正爱你的人确实更好。

原因在于，如果你有一百万客户或用户，他们根本不关心你，只是使用你的应用程序，你也许能维持运营。但要让他们关心你是非常困难的。事实上，我不知道如何让一百万人突然关心你。我所知道的是，如果你有一百个爱你的人，这些人如果感到非常热情，他们每个人都会告诉一百个人。实际上，所有的运动、公司或真正强大的想法，通常都是从一百人开始的。

这一点如此关键的原因在于，它给了我们另一个教训：如果你所需要做的就是让一百个人爱你，那么你需要做的事情是无法扩大的。比如，如果你有一百万人，你不可能见到他们所有人。但你可以见到一百个人，你可以花时间和他们在一起。这就是我们所做的。乔尼和我会在纽约市或丹佛市（民主党全国代表大会所在地）挨家挨户拜访，与我们的用户见面、一起生活。我曾经开玩笑说，当你购买 iPhone 时，史蒂夫 · 乔布斯不会来睡在你的沙发上，但我来了。

和用户生活在一起真的很重要。通过和我们的用户生活在一起并花时间与他们相处，我们所要做的就是给他们足够的时间和关注，让他们达到深深热情的地步。如果你从一百个人开始倒推，甚至从一个人开始，想象一下对于这个人来说，这将是一次多么美妙的体验。从他们喜欢你的服务开始，经历整个旅程，让它对那个人来说是完美的。一旦你为一个人提供了完美的服务，那么让几乎任何东西对另一个人来说都是非常容易的。其实没那么难。

困难的是，我们如何将其扩展到数百万人？每个人遇到的麻烦是他们试图同时解决两个问题。所以，我们要做的第一件事就是让一个人获得完美的体验。我们挨家挨户地做这件事，赢得了他们的喜爱。然后我们用大脑中另一部分来想象，现在我们如何大规模地实现这一目标？

在我停止谈论这个之前，我先举一个例子。现在在 Airbnb 上，如果你把你的房子放在 Airbnb 上，你可以点击一个按钮。而对于专业人士来说，它有点像 Uber。我们在 Uber 出现之前就做到了。一位专业摄影师来到你家，他们会免费为你的房子拍照。我们在全球有 5,000 名摄影师，已经拍摄了数十万个家庭。因此，这可能是最大的按需摄影网络之一，甚至可能是世界上唯一的一个。

这一切从乔和我开始。我们当时住在纽约市的一位房东那里。她的房子很棒，但照片却很糟糕。我们问她为什么不贴出更好的照片。这是在 2008 年，当时 iPhone 相机还很出色。她说她不知道如何将相机中的照片传输到电脑上，因为她对技术不太精通。于是我们说，好吧，我们帮你拍照。实际上，我说，如果你能按一个按钮，有人就会出现在你家门口，为你拍摄专业照片，那将是神奇的。

第二天，我敲了她的门，说我在这里，然后给她拍了照片。随后我们给人们发了电子邮件，介绍这个新的神奇摄影服务。如果你愿意，可以按这个按钮，专业摄影师就会出现在你家。只要按一下这个按钮，它就会给我或乔发送一个警报。于是我们在 2009 年 1 月在布鲁克林租了一台相机，在雪地里行走，拍摄人们的家。我们手工完成了这项工作，没有使用任何技术，仅使用电子表格进行管理。

我们不会让 Nate 承担我们在摄影之前设计的东西的负担。然后我们开始聘请合同摄影师，最终找到了一名实习生来管理所有的合同摄影师。后来我们让这名实习生成为全职员工，管理其他实习生来管理合同员工。在某个时候，有太多的人需要管理，比如有数百名摄影师。于是我们终于开发了所有工具来管理所有的摄影，但这是在我们确切知道什么是完美的服务之后才这样做的。

很多人说，最难的部分不是技术。在这里，营销和沟通是 Airbnb 最难的部分。很多人认为这不是一家科技公司，而是一家营销公司。是这样吗？

这是个好问题。我会用一个故事来回答这个问题。

_（Alfred）让我先问一组问题，__你现在有专有技术吗？_是的。

_你有护城河吗？_是的

_你有网络效应吗？_是的。

_你有定价权吗？_是的。

_你有好的品牌吗？_我想是的。

你是垄断企业吗？

我不会回答这个问题。但是，我认为与这个问题类似。忘掉所有这些。如果你的公司有网络效应，并且能够起步，飞轮在转动。

人们只是认为你很幸运。

是的，让我来回答，这是一个完全公平的问题。人们已经说过了，所以我想回答。

现在管理红杉资本的人，他的名字是道格 · 利昂。是的。有一天，我想大概是一年前，一年半前，Doug Leone 说，你的工作糟透了。我当时想，这到底是什么意思？就好像，你在我的投资组合中担任的 CEO 中工作最差。我说，告诉我为什么。

他说了。他说，好吧，让我说说我的想法。首先，你是一家科技公司。他以为我们是一家科技公司。我想说，从很多方面来说，我们本质上是一家科技公司。所以，你面临着我投资组合中所有其他公司面临的所有挑战。但除此之外，你的业务遍布 190 个国家。所以，你必须想办法实现国际化。我们必须在世界各国雇佣员工。我们几乎遍布世界每个国家，除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴。

你基本上是一家支付公司。我们每年通过我们的系统处理数十亿美元的资金，而且我们必须在加利福尼亚州获得汇款许可证。所以，我们实际上是一家支付公司。我们有严重的欺诈和风险，需要像诺克斯堡一样封锁。他说，这通常是公司倒闭的地方。但你得担心所有这些其他的废话。

他说，信任和安全。我们有 425,000 人住在别人的床上，睡在别人的床单下。想想一个来自德克萨斯州的女人住在中东，反之亦然。可能发生的文化冲突和误解。你每晚有 425,000 人。这就像当奥克兰市长一样。现在想象一下，如果你是奥克兰市长，今晚奥克兰可能发生所有这些事情。所以你有信任和安全。

现在我们有监管问题。我们分布在 34,000 个城市。每个城市都有不同的法律、不同的规则，其中许多都是在不同的世纪制定的，那时还没有这些技术。所以你必须处理这个问题。

然后你就会遇到搜索和发现等问题。因此，谷歌的品牌定位就是对搜索的重视。然而，搜索的特点是，通常如果我有问题，谷歌可以给我 40,000 个结果。但很明显，每个人都有一两个最佳选择。所以，如果我想知道一个问题的答案，通常有一个最佳答案。我们在巴黎拥有 40,000 套房屋。对于在座的任何人来说，巴黎没有最好的房子。因此，我们必须非常擅长将人与技术相匹配，成为一家能够实现这一目标的公司。

例如，Facebook 是一种数字产品，他们的产品是他们的网站。而我们的产品是你在现实世界中的体验。因此，我们不仅仅是一个在线产品，还必须是一个离线产品。我们需要从你使用应用程序时过渡到城市。这些只是技术和设计的一些例子。

从根本上来说，我们的技术必须达到世界一流水平，我们的设计也必须达到世界一流水平。我们必须打造世界一流的品牌，让人们相信这并不疯狂，使用它不会有危险。我们还必须让政府相信这对社区有好处。如果互联网进入你的社区会发生什么？人们希望这是一件好事。我们必须确保信任和安全确实是世界一流的。我们处理所有这些付款，不会有风险问题。

这甚至与文化无关，我甚至没有提到文化。所以我是这样描述的：我认为伟大的公司，或者在各方面都非常强大的公司，应该聘请世界上最优秀的工程师和技术人才。我绝对不认为我们是一家营销公司。

谢谢大家。