1994 年前，天白先生在中国科学院计算机网络中心完成了国家顶级域名服务器的设置，中国正式接入了国际互联网，同时有了属于自己的独立运行网络，独立运行网络在配合它在 1990 年申请好的顶级域名 CN 中国互联网企业有了发展的土壤，这是一切的基石，是万物的开始。 1998 年，天天白先生心脏病突发离世，年仅 53 岁。愿中国互联网之风禁吹，永不止息。 1994 年，我们虽然有了互联网基础设施，但是没有足够的互联网应用设施，没有软件、没有浏览器、没有游戏、没有社交邮件。时灵时不灵，有网几乎等同于美网。中国第一家真正意义上的互联网公司叫做银海威。 1995 年时，互联网等于银海威绝非虚言。银海威学习美国 ll 一站式提供资讯、娱乐、中文论坛甚至是虚拟货币。张树新女士从美国归来，带来的是完整的互联网产品知识。后来 25 年间，互联网的各类产品和基础设施尹海卫都曾经尝试过。同期类似的一家公司叫做艾特信，创办者叫做张朝阳，但影响力与尹海威无法相提并论。尹海威虽然一时风头无量，但那时的中国网络带宽成本过高，用户付费遥遥无期，资本助力也尚未成熟。尹海威赢了一切对手，但输给了时代的局限。尹海威虽然倒在黎明的前夜，但后来启发了一众的互联网公司，虽然最终他们只留下了那块经典的广告派，以及属于那个年代的疑问。

中国人离信息高速公路到底有多远？崩一起，但传奇们还在沉睡，路并不遥远。 1992 年，一个叫做马云的英语老师搞了一个海博翻译社，想赚点外快，但钱没有赚到还破了产。但由于与外国人长期合作，所以他接触到了西方互联网。

1993 年，一个叫做马化腾的年轻人加入到一家叫做深圳润讯的公司做软件研发，主要是给寻呼机做软件，他们后来成为了中国互联网的双星。

但在 1995 年时，装星还未开始闪耀，他们有自己的人生第一颗星出现在 1997 年。胖乎乎的宁波商人丁磊受到银海所谓的启发，做了一个门户网站叫做网易，同时他也做收费邮箱，也是国内第一个中文搜索引擎。丁磊懂技术，但是邮箱本身的复杂程度超出了他的预期。他经常向一位网友请教。 1997 年，那位网友自己写的邮箱产品上线产品叫做 foxmail 人叫做张小龙。 1998 年，张朝阳把爱特性改命为搜狐，是那时绝对的领先者。

可惜后面的查尔斯张起了个大早，赶了个晚集。同年周鸿祎做出了第一个中文上网叫做3721，口碑两极分化。同年，网易推出了免费邮箱，彻底启蒙了国内的邮箱市场。但丁磊差点被成本搞破产，到处借钱求情。

在广州的城中村里，靠着几元钱的龙江猪脚饭过日子。这段经历和他后面沉迷养猪或许有一点关联。猪肉真香童年。马化腾联合四位同事创立腾讯，腾讯五虎，正式登上历史舞台，小朋友们的钱包哭出了声。同年，北京中关村迎来了一位摆摊的宿迁壮乐。那时他的饭店刚刚倒闭，那些跟他称兄道弟的人骗光了他的钱。从此之后，他对兄弟这个词始终怀有莫名的情节。同年，搜索引擎已经有了初步的需求，国内技术最强的人是一个网络 ID 叫做搜索引擎。9238，他刚刚毕业一年，但是只要让他做搜索引擎，不给工资，他都愿意。他是中国搜索引擎最早的布道者，也是奠基人，他叫做于军。 1999 年，一对夫妻创办了当当网，后来他们两口子离婚的故事要比公司精彩的多。 1999 年，国内第一个真正的导航网站成立，叫做好 1235 年后，他们被百度收购。 1999 年，国内第一款下载软件横空出世，叫做网季快车。这是当时唯一一个为世界 219 个国家同时提供服务的软件。毫不客气地说，这是当初国内最早扬名世界的软件。高峰时全球用户接近两亿。

1999 年，创业失败的马云带领 18 人在杭州的湖畔花园成立了一家公司，发誓要活 102 年。公司叫做阿里巴巴，因为阿里巴巴这四个字不论用哪个国家的语言读出来，都叫阿里巴巴。 20 年后，2019年，湖畔花园的开发商戴志康因正大 P2P 而自首，马云则选择离开阿里巴巴，投身教育。 20 年后，湖畔的故事终于迎来了结局。

同事 1999 年，聊天软件开始在互联网盛行，一款叫做 OI CQ 的软件是佼佼者，后来改名为腾讯 QQ 似乎是约定好了。 1999 年购路神仙下凡。自此国内互联网迎来了第一波春潮。时间进入 21 世纪，第一代互联网企业开始起舞。 2000 年，新浪、搜狐、网易这三家门户网站纷纷在纳斯达克挂牌上市，当时他们都是门户网站，可惜后来的主业都与门户网站无关。张小龙把 foxmail 卖给了博大，拿到了 1200 万现金，还污自由。

同年，国内第一家真正的电商网站上线，叫做卓越网。四年后，他们被大洋彼岸的亚马逊看中冰桶投资。但卓越网的创始人不希望亚马逊占据如此多的股份。这位年轻人试图拉着当时的巨头联想一起出资平摊亚马逊的战股，但被拒绝了。他眼睁睁的看着卓越被亚马逊合并后越来越臃肿，并在五年后的电商大战中被淘宝打成了筛子，他还失去了几十万购买腾讯的机会。那使得马化腾面对日益暴涨的成本极得到处寻找买家。他叫雷军，以他为主角的故事要在十年后手机市场的血战中，他的小米会终结山寨机在中国的命运，所有使用手机的人都要感谢小米，因为她们打掉了行业的价格底库。 16 年后，他将把联想手机的老大长城纳入麾下，大器完成。但我们都知道他最出名的身份其实是 B 站的鬼畜巨星。

are you okare you ok2001 年，李彦宏从美国回来，在北京一家宾馆创立了一家公司，专门做搜索引擎众李寻他千百度。同年 5 月，李彦宏遇到了他的第一大将，只想一心做搜索引擎的产品的俞军、技术天才李彦宏和产品天在于军开始了他们的合作，他们将在 8 年后联手抗击世界搜索引擎巨头谷歌，成为中国互联网的传奇。

而于今也凭借搜索引擎百度知道和百度贴吧成为中国产品经理中第一个风神的人。后来他在滴滴退役，在国外养老钓鱼，云淡风轻。产品之神。在 2009 年离开百度之后，百度的产品再也没有了灵魂和价值底线。同时在移动互联网时代掉队。 2011 年不仅是传奇之年，也是第一次互联网跑泡沫过灭之年。在美上市的中概股股价惨跌，广义那年赔了 2.3 亿人民币。公司停牌，丁磊命悬一线，一个叫做段永平的人慷慨出手，买下了网易 6.8% 的股权，并鼓励网易转型做游戏。段永平早年做的公司叫做小霸王，后来旗下还有两家手机公司，一家叫 OPPO 一家叫 vivo OA 将和雷军的小米，在十年后血战不止。事实上，转做游戏的网易非常快的起死回生，大话西游和梦幻西游成了一代年轻人的回忆。丁磊依靠游戏成了某一年的中国首富，但他并不大方，他穷怕了。后来梦幻西游的主策划徐波出走，做出了神物和梦幻西游对垒 10 年。但丁磊还是感激段永平。所以后来 2015 年，段永平希望丁磊一起提携一位做游戏的年轻人，转行电商时，他义不容辞。 2001 年时，那位年轻人刚刚读研究生，19年后他将是让阿里最头疼的人。游戏叫做拼好物，电商叫做拼多多，年轻人叫做黄征。而于今也凭借搜索引擎百度知道和百度贴吧成为中国产品经理中第一个风神的人。后来他在滴滴退役，在国外养老钓鱼，云淡风轻。产品之神。在 2009 年离开百度之后，百度的产品再也没有了灵魂和价值底线。同时在移动互联网时代掉队。 2011 年不仅是传奇之年，也是第一次互联网跑泡沫过灭之年。在美上市的中概股股价惨跌，广义那年赔了 2.3 亿人民币。公司停牌，丁磊命悬一线，一个叫做段永平的人慷慨出手，买下了网易 6.8% 的股权，并鼓励网易转型做游戏。段永平早年做的公司叫做小霸王，后来旗下还有两家手机公司，一家叫 OPPO 一家叫 vivo OA 将和雷军的小米，在十年后血战不止。事实上，转做游戏的网易非常快的起死回生，大话西游和梦幻西游成了一代年轻人的回忆。丁磊依靠游戏成了某一年的中国首富，但他并不大方，他穷怕了。后来梦幻西游的主策划徐波出走，做出了神物和梦幻西游对垒 10 年。但丁磊还是感激段永平。所以后来 2015 年，段永平希望丁磊一起提携一位做游戏的年轻人，转行电商时，他义不容辞。 2001 年时，那位年轻人刚刚读研究生，19年后他将是让阿里最头疼的人。游戏叫做拼好物，电商叫做拼多多，年轻人叫做黄征。

熬过第一轮互联网泡沫后，中国互联网迅速进入门户网站时代。 2002 年，个人门户兴起，门户网站进入 2.0 时代。这时产生了域名生意，很多个人站长靠囤积神奇的域名来发财，最富有的一个叫做蔡文胜，这是他炒作过的域名，建议暂停观看几秒，非常有趣。当时一起炒域名网站的还有吴新红和姚劲波，他们后来走上了不同的道路。吴新红和蔡文胜一起做出了美图秀秀，他们开启了一个 P 图成风的年代换头树，直到今天也在流行，无数网友见面和真人翻车事件的幕后主使就是这个蔡文胜。而姚劲波做了五八同城一个更加神奇的网站。

那一年，邹胜龙与程浩在美国硅谷创立迅雷，然后被网机快车打得找不着北。直到 2005 年，魔兽世界如华网机快车的创始人侯延堂沉迷其中，不再更新，也导致迅雷起飞。侯延堂因为游戏丧失了一个百亿的机会，所以年轻人不要沉迷游戏。那一年 QQ 注册用户突破 1 亿大关，马化腾也拿到了融资。从此腾讯再也没有缺过钱。事实证明，不充钱就是不会变得更强。

2003 年，暴风影音悄无声息的出现在一众明星中并不嫌疑。 2003 年，搜服研发中心迎来了新的王者，他叫王小川，做出了搜狗输入法、搜狗搜索引擎以及搜狗浏览器。但他和张朝阳一直存在间隙，因为她想独立。 2003 年上半年，淘宝网上线国内第一家做 C2C 的电商网，为了方便网上交易，才安排做了一个信用担保工具，叫做支付宝。同年肆虐的非典型肺炎，给了大量无法出门的互联网用户体验网络购物的机会，淘宝和支付宝长出了翅膀。 2003 年，大众点评成立于上海。 2004 年口碑网成立。 2004 年，美国互联网巨头雅虎购买了 3721 周弘毅财务自由去做了投资人。两年后，他将掀起杀毒软件的变革。 2004 年，中国出现了一家多媒体公司，叫做京东。 2004 年是游戏的一年，盛大上市。陈新桥那年凭借传奇成为中国首富，打工皇帝唐骏成为了盛大总裁，他写了一本书叫做我的成功可以复制。那时他意气风发，没有因为学历的事件被人吊打，在他们一年后就面临了股价暴跌的状况。无奈之下请来了普华涌道的上海办事处经理来当 CFO 解决问题。这位 CFO 上任后不久就帮助盛大解决了困难，但盛大留不住她，她的舞台更大。 15 年后，他将接替马云执战阿里路国，那年他还叫张勇，不叫逍遥子。

2004 年是双星闪耀的一年，阿里巴巴拿下 8200 万美金的投资，是当时中国互联网历史上最大的私募融资。接下来三年的电商大战，惠聪和卓越将感受到阿里战车的恐怖。同年腾讯在港股上市，后来成为了港股的基石。那年买入腾讯股票的人持有到现代早已财务自由。而今年阿里巴巴也登陆港股，阿里和腾讯的战斗即将继续展开。

2005 年到 2008 年属于所有内容工作者。那年豆瓣刚刚出生，阿北想把它打造成互联网精神家园。直到今天豆瓣确实是互联网精神家园，就是这个精神家园不赚钱。那年从美国回来的王兴宇王慧文在国内做了一个模仿 Facebook 的网站，叫做校内网，在当年学生群体中影响非常之广，后来出售给了千象互动改名人人网。 90 后的人应该都还记得人人网和 QQ 空间，我们所有的杀马特和黑历史都在那里，但那也是美好的回忆起点。

中文网从 2005 年开始，流量暴涨，网络小说正式登上历史舞台并延续至今。现在他们已是阅文集团。同年博客网站开始兴起，个人文字工作者开始出现，各路网络大 V 开始抛头露面，公知一词正式开始大规模流传。童年视频网站。元年，AC范成立，优酷成立，土豆成立。两年后，哔哩哔哩成立，与 AC 饭合成 A 站 B 站。那时整个互联网圈最大的大 V 叫做刘任，擅长写科技报道，号称中关村第一记者。所有互联网公司都要卖他的面子，因为他的一篇报道真的有可能影响股价。直到 2008 年，因为涉嫌敲诈骑虎，刘任进了监狱，刘任案件的细节至今仍是一个解不开的谜。没有当事人在张口。

对了，奇虎是周鸿祎在 2006 年创立的安全公司，全称奇虎。 360 靠着开业内先河的免费模式横扫了整个中文互联网世界。这是那时唯一可以匹敌 QQ 的国民软件。周鸿祎手下的头号大将叫做复社，后来创立了猎豹移动。同样在 2008 年，中国网民数量首次超越美国，这是 PC 时代互联网的高潮，你是移动互联网时代的先兆。 2008 年，京东商城开始崭露头角，京东与阿里的大战持续了十年，但当时最大的内容社区属于天涯和百度贴吧。 2009 年，校内网、 QQ 空间、开心网，他们是 PC 互联网时代最后的荣耀。卖掉校内网的王兴又搞了一个网站，这次模仿 Twitter 叫做饭否，这是中国最早的短博客之一。后来饭否被短暂的封停，不然后来可能就没有微博的事情

那年百度在搜索领域成为了 top 和电商领域的阿里，社交领域的腾讯并称为 bat 这个称呼将伴随她们很多年。直到十年后，有一家新的公司开始不断挑战 bat 便可圈可订。随后的 2010 年，团购网站开始兴起，百里门开始流行在线下单，然后到店消费。口碑早在 6 年前就做，但太早了也是错，所以口碑后来被并入了阿里。

2010 年也是各路资本开始厮杀的时候，团购网站掀起了所谓的百团大战，实际参战的公司是 1700 架，团购领域的公司总数是 5000 架百团大战。不，千团大战最后的胜利者叫做美团，它的老板还是王兴。那时还有一家聪明的从团购转型为电商的公司，叫做聚美优品，上市只用了四年，这家公司的老板要比这家公司出名，一个喜欢为自己代言的男人。

2010 年知乎成立，那时的知乎还只是小众极客的精神家园。作为图文时代最后的辉煌，知乎的崛起是七年后的事情。借妖人在美国刚下飞机，拟了同样是 2010 年，周鸿祎的 360 和马化腾的腾讯，爆发了中国互联网历史上最经典的一次公关战争史上三 Q 大战。经历了公关战的腾讯开始反思自己的模式，一个更加强大并且走生态开放路线的腾讯即将出现。

• 还记得王小川和张朝阳的故事吗？那一年，搜狗离开搜狐导向，腾讯互联网的天开始变了，流量从 PC 端的网页逐渐开始向手机流去。那年小米发布了手机以及米聊，雷军重新回到互联网中心，虽然脚步有些仓促，但仍是少年热血不认输。

那年百度在搜索领域成为了 top 和电商领域的阿里，社交领域的腾讯并称为 bat 这个称呼将伴随她们很多年。直到十年后，有一家新的公司开始不断挑战 bat 便可圈可订。随后的 2010 年，团购网站开始兴起，百里门开始流行在线下单，然后到店消费。口碑早在 6 年前就做，但太早了也是错，所以口碑后来被并入了阿里。

2010 年也是各路资本开始厮杀的时候，团购网站掀起了所谓的百团大战，实际参战的公司是 1700 架，团购领域的公司总数是 5000 架百团大战。不，千团大战最后的胜利者叫做美团，它的老板还是王兴。那时还有一家聪明的从团购转型为电商的公司，叫做聚美优品，上市只用了四年，这家公司的老板要比这家公司出名，一个喜欢为自己代言的男人。

2010 年知乎成立，那时的知乎还只是小众极客的精神家园。作为图文时代最后的辉煌，知乎的崛起是七年后的事情。借妖人在美国刚下飞机，拟了同样是 2010 年，周鸿祎的 360 和马化腾的腾讯，爆发了中国互联网历史上最经典的一次公关战争史上三 Q 大战。经历了公关战的腾讯开始反思自己的模式，一个更加强大并且走生态开放路线的腾讯即将出现。

还记得王小川和张朝阳的故事吗？那一年，搜狗离开搜狐导向，腾讯互联网的天开始变了，流量从 PC 端的网页逐渐开始向手机流去。那年小米发布了手机以及米聊，雷军重新回到互联网中心，虽然脚步有些仓促，但仍是少年热血不认输。

2011 年，移动端 App 开始发力，当时最大的杀时间工具叫做新浪微博，同样具有社交功能。当时的飞信则是移动互联网时代最大的社交工具之一。米聊微博、微信以及手机 QQ 移动社交大战一触即发。但最终的主角是张小龙。 2005 年，腾讯收购 foxmail 他加入腾讯，来到广州先做邮箱，并很快让 QQ 邮箱超越网易邮箱，成为互联网。 16 年后，他在社交之战中一记当亲，微信横空出世，成为了移动互联网的基础设施，他本人则成为了国内第二位风神的产品经理。

对于军南小龙，2012年手机网民数量首次超过了 PC 网民数量。移动互联网时代到来，张小龙帮助腾讯拿到了移动互联网的门票，逍遥子依靠手机淘宝帮助阿里拿到了门票。在 2009 年失去了于君的百度，错过了这艘船错过了一个时代。直到今天，同事 2012 年，一个只相信算法和数据的年轻人意识到移动互联网年代用户需要的是主动推送的信息流。于是他成立了一家公司做信息流推送公司叫做字节跳动产品叫做今日头条。同年，一个做 GIF 图片社交的公司开始转型做短视品产品叫做快手。同年，一个叫做快制的公司成立，做打车快滴打车老板叫做陈伟新。但他后来更有名的称呼是币圈哲学家。

确实，尽管中国的互联网企业有时代的共性，滴滴也的确有很特殊的部分。从2012年成立以来，滴滴先后经历了4年的商业战争。不论是与摇摇招车等公司的北京本地PK，与快的全国的PK，还是与Uber全球的PK，最终都是滴滴成为赢家。

在与Uber中国合并后不久，网约车新政也快速出台，网约车在中国正式合法化，众人一度以为滴滴迎来了春天。然而各地五花八门的网约车政策落地细则，让网约车合法化成为了一场长期的缠斗。

2018年，正在修炼“内功”的滴滴连续遭遇两次安全事件，整个公司的发展方向迅速向“安全”进行转移。一家曾经轻盈的科技公司变得越来越“厚重”，对交通、人性的理解成为新的难题。 如今，曾经让滴滴陷入低谷的顺风车以严谨克制的新形象回归，这给滴滴的未来发展又带来了一丝变数。 在分析其他企业时，我们会关注商业模式，关注投融资，而在滴滴身上，我们还需要关注政策，关注人性，关注更多不可控的因素，甚至要着眼人类未来可能的生活方式

移动互联网时代来了，人们的生活开始改变。 PC 年代， bat 都是打出来的，阿里打爆了易趣和亚马逊，腾讯干掉了 MSN 以及一票游戏公司。百度战胜了谷歌。虽然并不光彩，移动互联网年代也要打架上位的最好方法就是战争。移动互联网最先爆发，战争的领域是打车。 2014 年成为离开了阿里，创办了机全集和快递打成一团。滴滴和快滴两家公司开始疯狂烧补贴来满足司机和乘客。他们的背后出现了阿里和腾讯的身影，为了推广移动支付，他们大方地掏出了钞票。当时一二线城市的人们开心享受着一元打车的好日子。随后五本入华、滴滴快滴合并，更高维度的烧钱大战开始了。这次最开心的不是乘客，而是羊毛党们，这也是羊毛党第一次在互联网舞台上有了大量的影响力。后面的各路烧钱大战中，他们声名狼藉，一旦盆满钵满车大战最后以滴滴收购五本中国而结束滴滴导向腾讯，但资本烧上了瘾。

O2O 大战很快又来了，人们沉浸在互联网改变生活的美好想象中，各种烧钱换客户的互联网思维开始流行。 13 年到 17 年间，无数 O2O 公司烧干了无数资本的钱，消费者和羊毛党们被前所未有的宠粉。 O2O 大战的最终结果以美团和大众点评合并为终极，腾讯还是赢家，但阿里不服输服鼓起了饿了么和口碑战争仍在继续。

O2O 大战持续期间还出现了直播大战，无数主播在镜头前掩饰自己的人生，无数疯狂打赏的观众激发了资本的血性，杀出了斗鱼、虎牙，但最终都是腾讯的天下。直播大战并行的过程中，是视频网络大战最终还是合并。 2020 年，阿里拿下合并后的优酷土豆扳回一城。那几年资本是疯狂的疯狂到一地鸡毛的程度。最终熊猫 TV 在 2019 年的倒下，给了这段往事一个尘埃落定。直到后来的共享单车大战， ofo 的惨烈下场让资本们终于烧醒了，但钱已经消失了，退押金的人数到了 8 位数。共享单车最后的赢家和收割者是阿里唯一的寡头哈罗，背后是支付宝的微笑 O2O 外卖、网约车、游戏直播视频网站，共享单车阿里腾讯捷报不断。

• 但这段时间真正的主角并非烧钱的各类公司，也非幕后赢家阿里、腾讯，而是飞速发展的短视频平台快手。随着 4G 的大量普及，快手飞速拿下了 1 亿用户，已经成为了短视频的王者。顺手还全资收购了濒临破产倒闭的 AC 范。可惜王者的时间太短。 2016 年底，字节跳动上线了一款叫做抖音的产品，并开始推广。 2017 年春节，大学满京城都因一鸣惊人。移动互联网年代，无数原本不属于主流声音的小镇青年们也获得了登上舞台的门票，抖音、快手头条都是针对他们而产生的应用。但对他们而言，真正的钱包杀手级应用于 2015 年诞生。
  

还记得丁磊和段永平扶持的黄征吗？他在 2015 年创立了拼多多，然后用三年的时间上市，给到了阿里巴巴巨大的压力。拼多多吃下了就是小镇青年们的购物热情，以及微信生态的社交流量红利。拼多多三年上市打破了聚美优品四年上市的神话，后面的瑞幸咖啡还要快一袋更比一袋快。这个时代就是这样的，不快就要死，耐心不能当饭吃。

是否赚钱，资本们为数不多的钱投入到了带货种草领域。于是小红书崛起，小红书之后再无现象级 App 有的只是各种昙花一现。 4G 为代表的移动互联网红利已被吃尽，流量增长已经到顶，下一个风口在那里暂时还未知晓。 5G 好是好，但还需要时间和耐心以及足够的现金储备，然后等待会在沉默中死亡。

当前的江湖已是各个垂直领域的存量厮杀，有的人累了，网易把考拉卖给了阿里，后者又入股了网易云音乐，阿里和腾讯系的音乐战争要开始了。有的人厮杀震撼字节跳动，用搜索引擎挑战百度，阿里重启聚划算，对阵拼多多、快手和抖音，争做短视频王者。有的人状态正好， B 站上市，二次元破圈，年轻一代正在 B 站全面发声，而有的人早已风轻云淡。

2019 年，杭州奥体中心风清扬，马云在无数阿里人的祝福中，结束了自己在阿里的最后一天。

从此江湖再无逢青年。马云退位时，整个江湖都在纪念，但同时也在等待新的英雄出现

2013 年深圳五洲宾馆宴会厅，在大佬吴英主持的 it 领袖峰会上，刚刚登上中国富豪榜第三位的马化腾向马云提了一个相当尖锐的问题。所以当然马云你讲的就是说银行没做好的事你来做。但从这个挑战银行业的角度来看，大家还是觉得胆子挺大的，至少不像我们最近的小伙子很老实。过分的话，所以我想挑战一下你是说用什么底气来说这个当时三巨头还是三个乖孩子。所以马云反复表示，阿里从来没有想过要挑战谁。而马化腾的那句我们对运营商都很老，实则更直接的证明了当时的互联网企业和国有运营商之间的尊卑关系。

马云不敢挑战银行体系，我们都能理解，毕竟挑战的后果我们也都看到我超勇的好不好？

去年《赢在中国・蓝天碧水间》这个栏目，马云从阿里出了一部分钱。这个栏目是两队人代表两个基金会进行很激烈的角逐，而最终取得的成果，一部分钱转移到马云的大自然基金会里，另一部分转移到我们的阿拉善项目。这个栏目里，两个队既有共同的部分，也有需要互相争夺的部分。但大家的目标都很清楚，就是这个钱要用于自然环保。

监管应该对马云更开放一些

在之前政府限制互联网金融产品的支付额度，就是限制转账的事时，我当时发了两条微博支持马云。

结果中国人民银行的刘士余副行长就对我非常有意见，上次开会的时候，刘士余副行长对我说：“我跟你有什么仇啊，你这么批评我？”

我说：“我跟你没仇，但是我认为这是个全社会的事情，不是我个人的事情。我认为应该支持互联网金融，至少你要允许马云试试。不管可能有什么样的问题，你应该用一种开放的心态去进行监管，这是你的权力。政府有监管的权力，要防范对老百姓造成的伤害、对社会造成的伤害，但不是用‘禁’的方法。”

我们都知道大禹治水的故事，而大禹治水之前实际上也有人治水。那为什么前任们治水的问题没有解决好呢？因为他们用的方法是“堵”，每个地方都堵，结果每个地方都发大水。而大禹治水做的是“疏”而不是“堵”。在网络这样的新事物上，我们过于传统了。可能因为我们对新鲜事物接触不足，所以我们经常会用“堵”的办法。

对社会来说，尤其是我们建立市场经济的时候，最好的管理办法是“开”。当时国家就提出了“改革开放”，就是说光有改革没有开放是不够的，只有开放了才能实现改革。

李瑞环委员长那时候曾经说过：“对外开放，必然会有‘蚊子’‘苍蝇’飞进来，打‘蚊子’‘苍蝇’不等于就是不开放，也不能因为有‘蚊子’‘苍蝇’飞进来就不开门。”

所以是用“关窗户”来解决问题，还是用“开放”解决问题，是我们现实生活中面临的一个考验。如果我们一直都“关窗户”，那一定是错的。

学我者生，似我者死。”意思是，你可以学我作画的技术，但是你要按照我的画去学，画得很像我的画，那就死了，因为你永远不会超过我。对马云也是这样，马云的成功是不可复制的。

你一定要做一个淘宝网，一定要做个什么东西，然后跟马云走同样的路，是不可能的。我们说“学而生”，就是你要学马云的精神，比如说学他多次创业失败，但仍然在努力创业的一种精神；学他在别人都没想到某些东西的时候，他想到某些东西——B2C、B2B。可能有的人也想到了，但是淘宝网的方式让大家进行B2B的这种做法，这是马云想出来的，而且还给实现了。你可能之前也在网上开店，但是你只是开单店，而不是一个组合性的东西，那这种思想思维方法就要变的。

再比如说，马云现在的互联网金融，为什么央行就没想到呢？那些大银行为什么没做这些事情？所以学马云学的是他的精神，学他独立思考能力，学他不受现有环境的约束而去闯一条新路，这都是要学的。
马云对很多问题有自己独特的见解和看法，同时他还比较坚持自己的观点，不会随便地附和。他很执着，是懂得坚持的人。另外马云国际化的程度比较高，他的英文很好，善于和别人打交道。

马云很会创新，很会学习，他会到处看，到处走，到处沟通。凡是发觉对他企业有帮助的事情，那么他就会去做；对他企业不会有帮助的事，他也会去了解。他学习的精神奠定了他的知识面，所以当别人没有做互联网营销，没有这样市场的推广的时候，他去做了。如今他成为中国乃至全球的互联网营销的大家，跟他的知识积累、他的勇于创新、他的个性是分不开的。

阿里巴巴上市对中国互联网企业的意义

分众2005年就在美国上市了，但这次阿里巴巴在美国的上市，是中国概念股的一次重大的转机

跟马云去交换身份，我内心一百二十个愿意。但是我知道我扛不住这个事，就是换了我之后，扛不住这些伟大的挑战。我们作为一些平常的人，不一定能扛住一个伟大人物所经历的压力和挑战。

大家看到的都是马云光鲜亮丽的一面，而马云所扛住的那种巨大的压力，没有极强的心理意志力、坚定的信念，是很难扛住的。所以我是有这“贼心”，没这“贼胆”的。

2005年，投资阿里巴巴已经有一段时间了，我是当时的“数字中国”的主席，就做了一个在美国的“中美IT领袖峰会”。

当时请了中国一帮IT企业的头儿和美国IT企业的头儿，杨致远、思科的老大都来了。

因为是我组织这个会，就希望多一些人来参加。马云这个人比较好玩儿，所以我们让他一定要来。他开始说会来，但后来又有什么事，时间冲突了，说来不了，反复了一两次以后，我给他打了电话，说：“你一定要来，哪怕你待两天就走，大家交流交流挺好的。”当时杨致远跟马云不熟，是孙正义介绍他们认识的。杨致远第一次和马云见面还是在我的办公室里。

这个峰会安排在美国很著名的圆石滩林克斯球场，会后就有一些人在那儿打高尔夫球。当时我和马云完全没打过球，甚至摸都没摸过高尔夫球杆。结果别人上场我们很无聊，有人就给我们安排到练习场上去学，找了一个教练，我就和马云打个赌。赌什么呢？谁打得远谁就赢，一杆定输赢，一百美金。

当时会打球的人，全是赌马云赢；不会打球的人，赌我赢。因为我比马云高大一些，所以不懂的人认为我一定会打赢。其实他们懂的人知道，一使劲那个球肯定打不着。

我抡圆了球杆，结果球原地纹丝没动，马云一杆打了七十码。他当时高兴得跳起来了，就是一个真情的流露，跟小孩子一样很开心，我就说：“高尔夫球这运动可能适合你。”

我输钱了，压我的人也输了，我们还约定一年以后再比，在武侠小说里的话，等于说是挑战。一年后开始比的时候，他听说我花时间练习了高尔夫球，可能比他打得好，就和我说：“商量一下，能不能让我十杆。”我说：“开玩笑，怎么能让呢？你也算金庸迷，武学比武‘让三招’，命可能就没了，这不是大侠风范，所以该怎么打还是怎么打。”后来这次比的时候，我就赢了马云。

其实这中间还有一些故事，第一次，马云不但赢了我一百美金，其实还赢得了雅虎十亿美金的投资。后来不知道这事为什么弄到网上去了，很多人以为那十亿美金是我投资的，还来找我投资呢。这就是“一百美金加十亿美金”的故事。

马云其实在生活中是非常有意思一个人，其实我对马云的很多事情印象深刻，包括淘宝一而再、再而三用免费模式，敢闯敢赌；马云看准的方向就一直往下走这些都是挺牛的。

当年我们投资马云的时候还没有淘宝，2003年，非典以后，马云才想到这模式。
淘宝模式加支付宝，对中国整个的信用体制都是一个颠覆和创新。

马云、孙正义，谁成就了谁？

当时这个投资算是巨额的投资，是非常贵的一个投资。很有意思的是若干年后，马云对我说了一句话：“现在有时候想想，到底是孙正义成就了我们，还是我们成就了孙正义。”
我后来想想马云也有道理。因为当年孙正义开始积累财富早，他也有资金，所以他早期投资我们，对我们帮助非常非常大。但是回过头来，某种程度上确实是阿里巴巴也成就了今天的软银、今天的孙正义。阿里巴巴成功上市，对软银来讲就是一个巨大的回报。

阿里这十几年，尤其这次IPO以后，已经成了全球最大的电子商务公司、全球IPO最大的一个企业。其实大家看到的只是马云的光环和成功的一面，所有人都看到他成功的一面，没看到包括马云本人，以及阿里整个集团的员工和高管，这十几年来不断的坚持——他们非常非常勤奋地努力和付出。
马云是9月10日的生日，2014年是他的50岁生日。

50岁，知天命了。我相信2014年马云的这个生日，一定是他这一辈子最难忘的一个，是非常有意义的一个生日。

话说回来，50岁的马云，心态还是很年轻的。以我对马云的了解，他的心态一直是非常年轻、积极、上进、很有激情的，这就是马云在我心目当中的形象。

从马云的企业文化来看，就能看出来，阿里巴巴这家公司似乎永远都是一个年轻状态的公司。如果董事长的心态非常守旧，那么企业文化不可能是这样——整个阿里集团到晚上十二点钟都是灯火通明的。而且马云整个公司的创新能力非常强，团队协同的精神非常强，执行力也很强。阿里整个集团里面，从上到下只要目标明确了，那是像打仗似的，所有人都会冲上去。
马云非常注重激情，很有煽动力，很会组织大家。他是先从“云端”开始进攻，但他一定要落地，所以马云肯定需要一个团队，去帮助他把项目落地。

我不崇拜任何人，但是我尊重每一个人，尤其是能让我学习的任何一个好伙伴、好朋友。

可为什么 2013 年的腾讯对运营商也会唯唯诺诺呢？其实不止腾讯，早期大部分互联网公司对运营商都是扶手贴，甚至没有运营商的帮助，他们都不知道怎样度过二千年的全球互联网行业寒冬。要说为什么会出现这种情况，还要从中国电信行业和互联网企业之间千丝万缕的孽缘说起。

2010年3月，一场在深圳举办的IT领袖峰会迎来了国内市场三家最大互联网公司的“掌门人”，进行同台对话。那是腾讯董事会主席兼CEO（首席执行官）马化腾、百度CEO李彦宏，以及阿里巴巴董事局主席马云的首次同台。这次堪称互联网顶级对话的会议掀起了论坛高潮，三位大佬妙语连珠，围绕互联网竞争、技术、电商等问题展开讨论，现场掌声不断，会议持续了一个小时。

那时的BAT尚处于PC互联网时代，百度在搜索领域占据绝对的优势，阿里巴巴刚刚结束战况最为激烈的三年，而腾讯在这个时候正与360处于惊涛骇浪的大战前夕。

对于中国互联网而言，2010年是值得纪念的一年，作为新经济的代表，一大批包含老、中、青在内的三代互联网企业实现集中上市。这是中国互联网史上的第四次上市潮。据媒体报道，当年，共有34家中国企业赴美IPO（首次公开募股），成为历史上数量最多的一年。这34家企业共计融资37.3亿美元，市值总和约246.5亿美元。其中41%的企业来自TMT（科技、媒体和通信）领域，包括两家尚未赢利的企业，搜房网、麦考林、当当网、乐视、优酷、乐淘、好乐买等纷纷获得风险投资。

那一年，许多初创公司从过去的惧怕被BAT收购，开始转变为期望能加入三巨头麾下。在当年爆发的互联网史上最具标志性事件的“3Q大战”中，百度、腾讯、金山、可牛、遨游等作为一方，而360阵营中则包括酷狗、世界之窗、鲁大师、迅雷、快播、暴风影音、多玩、UCWEB、人人网等，对立格局已经初步显现。

如果说在PC互联网时代，BAT还是三头安静的“雄狮”，那么，这三头“雄狮”暗地里无疑也正在蠢蠢欲动。

安静的较量

毋庸置疑，BAT占据了中国互联网的主要入口，并拥有雄厚的现金储备，它们希望通过并购、投资等方式在移动互联网的转折点上提前布局。它们就像森林里的雄狮一样，不断地拓展自己的领地，并通过威慑力让对手无法靠近，从而建立一个以自己为中心的王国，繁衍后代。

在PC互联网时代，这三只“雄狮”基本完成了各自领域的划分，但同时也在小心地相互试探。

当时，百度在搜索领域占据绝对的优势，而腾讯就曾试图利用搜搜入侵百度搜索的领地，为此，在互联网用户数方面拥有绝对优势的腾讯投资了数十亿元，但是最终以失败告终。有人说，因为百度具有强大的先入为主优势、技术优势及用户优势，百度的基因里就有搜索。而腾讯的基因主要在于社交，因此，腾讯的这种跨界抢地盘做法是难以成功的。

腾讯也做了拍拍这种类似于淘宝的电商平台，希望从阿里巴巴手中抢夺份额，为此还收购了易迅网这样一个类似于天猫、京东的B2C（企业到用户）电商平台，但是“烧钱”几年后，都以失败告终。

而百度也曾试图推出电商平台，切入阿里巴巴的领地，不过最终也以失败告终。百度还曾推出名为“百度Hi”的即时聊天工具，同样失败。阿里巴巴则推出阿里旺旺来切入即时通信市场，但这一工具最终仍然停留在店主与用户之间交流的电商沟通平台，无法切入腾讯所掌控的社交领地。

我们可以看到，三头“雄狮”在PC互联网时代想切入对方的领地都十分困难。它们的做法往往是通过自己研发产品，借助自有的用户优势、入口优势，侵入对方的市场。

对于BAT在PC时代进入对方市场的失败尝试，很多人将原因总结为“没有基因”。他们认为每一家企业，本来是做什么的，就必须是做什么的，在基因上不具备做其他业务的能力。这种“基因论”至今还有许多人在反复提及，但却并不意味着这种观点就正确。

三头“雄狮”不仅进入到对方的领域，而且它们的赢利模式似乎也都是相同的。百度的主要赢利模式是通过搭建搜索平台，向商家提供流量，它以流量入口的形式，将自己的流量分发到许许多多的网站上，为商家带去用户和交易；阿里巴巴构建了一个电商平台，设计了许多电商交易的规则，同时也通过其入口的价值，将用户的流量分发到商家的店铺中完成交易，所以阿里巴巴也是一个卖流量的公司；腾讯同样是以入口价值为生，同样是一家卖流量的公司，它通过免费的即时通信软件，构建了一个庞大的用户群和充沛的流量，然后向这些用户来销售自己的游戏，并展示广告。

因此，在PC互联网时代，百度、阿里巴巴和腾讯都占据了上网入口。它们的赢利模式都是将入口的流量进行贩卖，这是它们主要的商业模式。而这三家公司一家做搜索，一家做电商，一家做社交，虽然偶有相互的交叉，更多时候则相安无事。

至于BAT的三位创始人李彦宏、马云和马化腾，他们也是非常要好的朋友。在许多论坛和会议场合中，三位大佬也都把酒言欢。然而，商场如战场，只有永远的利益，没有永远的朋友。当百度开始切入O2O（线上对线下），便与腾讯和阿里巴巴开始了一场旷日持久的战斗。

2013年，在iOS和Android这两大平台上，手机App开始呈现爆炸式的高速增长。就像是移动互联网时代的淘金热，几乎每一个创业者都以开发App作为他们的主业，全球突然生出了数十万、上百万的手机App。

在中国，Android的官方电子市场被“阉割”，这给第三方电子市场提供了机会。其中，网龙集团开发的91无线与奇虎360开发的360手机助手，并列成为在中国被使用最多的两大电子市场，每天向用户的手机上分发着海量的应用。2012年年底，91无线平台应用的总下载量为129亿次，而且其在Android和iOS市场上的用户渗透率也非常高。

当时，李彦宏对于百度与奇虎360之间的搜索大战已经心有余悸：通过360安全卫士、360安全浏览器这两大占据PC桌面的应用，奇虎360将360搜索植入其中，并且抢夺了百度搜索20%的市场份额。

因此，李彦宏认为百度不能在移动互联网市场上缺失应用，必须要不惜一切代价抢夺手机应用市场。于是在2013年7月，百度宣布用19亿美元的天价全资收购91无线，然后并入百度手机助手，来共同抢占应用分发这个市场。同时，百度开始打造多款手机应用，很快就先后推出百度输入法、百度浏览器、百度卫士、百度影音、百度地图、百度魔图等10多款手机App。

在2013年，应用市场是主要的移动互联网商业模式。在那个时代，许多创业者推广自己的应用，需要通过缴纳费用，使自己的应用排在上百万的其他应用前面，从而获得更好的曝光。所以，百度转型移动互联网，抢夺移动互联网入口，除了依靠手机百度之外，收购91无线和打造10多款手机App是其抢夺移动互联网入口的标志。

百度收购91无线和腾讯匆忙推出微信都是各自抢夺移动互联网入口的标志性事件，那么阿里巴巴抢入口的标志性事件又是什么？

2013年5月，阿里巴巴宣布以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股，占据微博公司摊薄后的总股本的18%，此轮投资给予新浪微博较高的溢价，估值达32.56亿美元。2015年11月，又有传闻称阿里巴巴准备全资收购新浪微博，新浪微博因此已经停止了一切招聘任务，静待阿里巴巴的收购。

在2009年至2012年，面对移动互联网的爆发式增长，阿里巴巴通过手机淘宝、手机天猫应用继续抢夺移动互联网入口，但是马云意识到仅仅掌握电商的入口是不够的，因为在移动互联网时代，入口开始变得分散化和场景化，社交电商、搜索加电商等各类购物场景都可能对阿里巴巴的电商帝国带来威胁。

马云感到，阿里巴巴在移动互联网时代必须要掌握用户上网的搜索和社交两大重要入口，在推出一淘搜索后，阿里巴巴还需要一个强大的社交平台。在腾讯已经拥有微信之后，阿里巴巴必须要拥有微博，于是就溢价入股新浪微博。

而对于阿里巴巴入股新浪微博，有很多人认为阿里巴巴是希望拓展社交化电商，也有人认为阿里巴巴在发展电商的时候，已经出现了流量吃紧，需要通过各种渠道获得流量。其实这些说法都有一定道理，但在2013年的时候，马云确实还没有看懂到底如何玩转社交电商，入股新浪微博更多的还是一种抢位策略，抢占移动互联网的入口。

百度收购91无线、阿里巴巴入股新浪微博、腾讯推出微信可以并称为BAT转型移动互联网的三大标志性事件，体现了三头“雄狮”在移动互联网刚爆发初期的焦虑与兴奋。

百度的汹涌后起

“过去的2012年，对于百度来说，可能是近些年来最困难、最不容易的一年。外界对我们的发展有一些质疑——百度是不是错失了布局未来的先机？是不是只能躺在领先优势上吃老本？是不是缺乏创新的动力和能力？……甚至有人觉得，2012年，百度不仅遭遇了竞争和挑战，未来的前景也不是那么乐观。很多同学在问：接下来的路，百度该怎么走？我们的未来在哪里？”

——摘录自2013年1月李彦宏在百度年会上的演讲

2012年的百度世界大会上，李彦宏的演讲中还多次否定移动互联网的发展：手机的屏幕小，广告的价值比PC上广告的价值差；移动支付相比PC支付仍然不方便，这会影响移动电商的发展；大型游戏在PC上可以通过免费模式获得海量用户来赚钱，而手机游戏在碎片化的时间里，如何赢利？

李彦宏甚至以酒驾比喻2012年的中国移动互联网乱象。他说：“移动互联网面临各种各样的挑战，但是我们看到无数的人在往上冲，各种各样的开发者、互联网公司，大家都觉得移动互联网是未来，一定要占到一块地。这很像一个酒驾的状况，豪车、美女，雨大、路滑，车速开到180迈，一不小心就会出人命，很刺激，但是很危险。”

但是，李彦宏对移动互联网的观点在2013年的百度世界大会上就有了本质的改变，从不看好移动互联网的发展，再到为开发者们提供百度移动云解决方案。李彦宏说：“海量移动应用很难获得用户，其原因是我们目前整个移动互联网生态当中最最关键的这一环，就是所谓的应用商店一环是有问题的，用我的话讲是‘应用商店有根本性缺陷’（App store model is fundamentally flawed）。”

就在2013年7月，百度才刚耗资19亿美元收购了中国第一大应用市场91无线，而在1个月之后的百度世界大会上，李彦宏竟然就提出“应用商店有根本性缺陷”，这着实让人摸不到头脑。紧接着，正是在2013年的百度世界大会上，百度推出了“轻应用”，并提供了开发工具。

如果将手机App称作是原生应用，那“轻应用”就是手机App的替代品H5应用。百度之所以推出“轻应用”是为了让用户通过百度搜索直接找到一款自己需要的应用，无需下载即可在网页上完成一些服务、交易的功能。例如，一款家政服务的手机App，难以在海量的手机App里获得用户，而当用户通过百度搜索去寻找家政服务的时候，就可以直接将家政服务的“轻应用”推荐给用户，让用户完成下单、交易及与商家的沟通交流。

这是2013年百度推出的最为重磅的移动互联网战略，通过百度搜索平台、百度移动云服务和“轻应用”，实现人与服务的连接，而且还实现了用户与商家之家精准的需求对接、服务闭环。

2014年百度世界大会上，百度又将“轻应用”升级为“直达号”，李彦宏在主题演讲中再次谈到原生应用、微信公众号用来提供服务的局限性，然后提出百度的“直达号”可以帮助用户更精准地找到商家，协力商家更好地服务用户。

2015年百度世界大会主题是“索引真实世界”，这是百度正式拥抱移动互联网的标志。会上，李彦宏表示，有越来越多和大家生活服务密切相关的活动已经可以实现从线上到线下的连接。百度的搜索框过去可以说是大家寻找信息的最佳入口，今天则越来越希望它成为一个“连接人和服务”的入口。在这个搜索框里既要有进行文字输入的能力，也可以接收语音、图片，尽量去满足用户各种各样的需求。

百度更提到了其在图片识别、语音识别、智能算法方面的技术布局，李彦宏说：“手机百度就已经集成了这样的智能机器人的能力，它可以像小度机器人一样，满足你各种各样的需求。”

同时，百度还提出“索引真实世界”的三个部分：其一，开放接口，让各种各样的O2O服务可以很方便地连接到百度；其二，全网数据挖掘，为所有的服务打标签，建立丰富的索引维度；其三，智能分析并满足需求，智能地跟人、跟消费者进行沟通，理解需求，把服务真正地送到用户手上。

为了抢夺“人与服务”的连接，百度开始大规模有针对性地投资：入股去哪儿网布局旅游O2O；打造百度外卖，涉足餐饮O2O；收购糯米网，并宣称投入200亿元，不惜一切代价抢入O2O市场；成为携程网股东，让去哪儿、携程网都纳入自己的生态圈，再次抢夺旅游O2O市场；入股Uber，帮助Uber在中国市场上对抗滴滴快的……

沉睡的狮子终于醒来！当“雄狮”觉醒后，其所作的决策都变得目的明确，也具有极强的杀伤力。2014—2015年的百度对于移动互联网已经不再犹豫，而是快马加鞭地抢夺市场。

李彦宏从2012年还在怀疑移动互联网的未来，到2015年开始全面拥抱移动互联网，并且理清了百度进军移动互联网的思路。百度之所以一直对移动互联网犹豫不决，错失移动互联网先机，主要是因为百度一直垄断着搜索市场，没有任何可以顾虑的对手，这让百度躺在了过去的成绩单上，不愿意大动干戈地转型。

对于移动互联网这一崭新的市场，传统互联网公司都是新手，都需要调整企业的组织架构、产品策略，而这种转型的痛苦是享受了垄断红利的企业们自己难以主动去承受的。

幸好，李彦宏这位沉着、稳重，敢于承认错误的领袖及时修正了百度的错误，加快向移动互联网转型。而百度的转型战略也很清晰，那就是以百度为平台、入口，建立商家与用户之间的连接，精准地将商家的各种服务提供给用户，并完成整个服务的闭环。

阿里巴巴：杀入南极洲

“本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让阿里巴巴的组织更加灵活地进行协同。这是阿里巴巴13年来最艰难的一次组织、文化变革。阿里巴巴无法从任何前人的经验里获得信息，但必须尝试，而这个尝试的代价是需要付出十年、二十年甚至更长的时间去试错，去完善，去改变。”

——2013年1月，马云接受媒体采访时表示

2014年1月春节前夕，马云在写给内部员工的信中表示：“以前，我们对别人、别的行业呼吁，天变了。今天，我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。这不是因为对手，而是因为我们的客户和市场，因为新技术的革命。”

在信中，他表示，2013年阿里巴巴做了三件令自己骄傲的事：

第一，以余额宝为代表的阿里小微金服，积极参与金融创新，形成了互联网金融的新型服务和产品。

第二，面对移动互联网迅速到来的变局，为了改变和防止由于微信应用而形成未来中国移动互联网的垄断格局，全体阿里人个个参与，全员接受挑战，员工积极推广“来往”产品和服务“来往”的客户。

第三，2013年，阿里巴巴集团的日均纳税超过2000万元人民币。

2013年的马云与李彦宏一样对移动互联网都感到迷茫。或许，只有战斗才能消除迷茫。2013年9月，阿里巴巴高调发布移动好友互动平台“来往”，这也是阿里巴巴新成立网络通信事业部后，首个对外正式亮相的集团核心级项目。

马云成为“来往”的第一鼓吹手，不仅频频在上面发布消息，还不断地邀请潘石屹等大V入驻，而且阿里巴巴还给每个员工下达了拉用户的指标，对于没有完成100个阿里巴巴公司外用户入驻“来往”的员工将不予发放年终红包。

在2013年10月底，马云还宣称：“与其等待被害，不如杀去南极洲。去人家家里打架，该砸的就砸，该摔的狠狠地摔。”显然，马云已经将腾讯视为阿里巴巴在移动互联网上的最重要敌人。而接下来，腾讯就对马云的“喊打喊杀”做出了回应，微信封杀了支付宝红包、来往推广链接，再到后来的淘宝链接也被封杀。

马云之所以如此恐惧，是因为腾讯的微信不仅快速普及，更推出微信支付，还入股京东联手对抗阿里巴巴，这都触动了阿里巴巴在支付、电商领域的利益，马云必须做出反击。而反击的手段就是进入腾讯赖以生存的社交网络“腹地”，攻击马化腾最心爱的宝贝——微信。这是一种商业战，似乎也是一种心理战。

除了反击腾讯为阿里巴巴的移动互联网战略壮胆外，马云还在加紧为阿里巴巴寻找移动互联网时代的重要流量入口。2013年5月，阿里巴巴入股新浪微博；2013年5月，阿里巴巴2.94亿入股高德成为第一大股东，并于2014年2月全资收购高德；2013年3月、12月两次入股UC浏览器，最终在2014年6月全资收购了UC浏览器。为了获得流量入口，阿里巴巴还投资或并购了陌陌、墨迹天气及优酷土豆。

在移动互联网大潮兴起之际，由于阿里巴巴没有百度的流量入口优势，因此疯狂地通过自建、收购、投资的方式抢夺社交、地图、浏览器、视频等移动互联网入口，生怕错失了移动互联网发展的先机。

除了布局流量入口外，马云还大肆在最火的O2O市场进行布局：投资美团、饿了么，打造口碑网；投资快的打车，抢夺网络打车市场；入股苏宁，布局线下卖场，获得苏宁的物流配送资源支持。

在文化传媒领域，马云也狂热地进行布局：入股文化中国、华谊兄弟、恒大足球等，同时利用天猫魔盒、YunOS系统、阿里影业等将这些内容进行分发，从而实现在移动数字内容市场的布局。

在金融领域，阿里巴巴还入股了天弘基金、拍拍贷、恒生电子、众安保险，为蚂蚁金服公司做全了各种金融牌照……

马云在移动互联网的战略似乎让人难以捉摸。我想，猜不透马云布局逻辑的主要原因在于，外界还是将阿里巴巴看做一家电商公司，而马云则希望通过资本、互联网资源等现有能力，加快阿里巴巴在众多未来即将有良好发展的领域进行投资和布局。这些领域之间总是存在着千丝万缕的联系，或者现阶段看似没有联系，但是马云可以通过提前布局而在这些领域培育出一个又一个出色公司，在它们之中可能诞生出第二个阿里巴巴这样的巨无霸。

有着如此长远的眼光，有着称王称霸的雄心和魄力，马云似乎不是在转型移动互联网，而是在打造一个百花齐放的商业帝国，其手法就如同他爱好的“太极”一样出神入化，令人难以捉摸！

腾讯：唯快不败

“我们恐惧的是没有发现太好的商业模式，在手机上的商业模式还不清晰，而令我们更恐惧的是这个问题全球都遇到，包括谷歌。目前，手机上的变现率和PC上比差3～7倍，也就是说只有1/3到1/7。”

——摘自2013年4月马化腾的讲话

对于移动互联网这一崭新的市场，马化腾也同样对其商业模式迷惘过，但是他比李彦宏更加相信移动互联网的未来。他认为，移动互联网暂时找不到商业模式不重要，因为在PC互联网的早期，QQ创立的初期，也难以找到赢利模式，为此还差点将QQ低价卖掉。最后，QQ成就了腾讯在PC互联网时代的霸主地位。

作为行业的领先者、既得利益者，只有面临竞争和挑战的时候才会应战，这是商业竞争的通用规则。当年腾讯与奇虎360之间爆发的“3Q大战”，让腾讯感到自己利用用户关系链优势不停入侵一些创业公司领地后所遭遇的道德审判、垄断质疑、舆论攻击，这些都不利于腾讯的未来发展。“3Q大战”也成为腾讯从封闭走向开放的标志。

特别是在2010年，在雷军的“米聊”挑战下，腾讯迅速推出了微信，并通过QQ关系链优势，迅速将微信用户数做到1亿，彻底让米聊失去希望。

因此，马化腾比李彦宏更早接受移动互联网，这或许还要感谢“3Q大战”，感谢雷军的“米聊”。如果没有这种外部力量的刺激，或许马化腾和李彦宏一样，会躺在过去的业绩上意识不到危险，也因此失去机会。

2013年10月，马化腾在腾讯内部进行了一次例行演讲，他谈到2013年腾讯进行了组织架构的调整，制定了“打造精品、拥抱移动互联网”战略，并说：“好像又回到了15年前激情燃烧的岁月，我发现我们做了15年，从零开始打造的工具、平台，从一个没有商业模式的产品，逐渐成长为丰富的商业模式。从头推翻，重新来一次，这个过程也是很让人激动的。”

2013年，腾讯把一些亏损的业务“嫁”出去：易迅网、拍拍全都转给京东商城，并入股京东；搜搜则转给了搜狗，并入股搜狗。通过这种组织架构调整，腾讯将主要精力聚焦在“打造精品、拥抱移动互联网”战略上。同时，调整了许多业务线，将移动与PC整合到一起，比如将手机安全与PC安全划到一起，将手机QQ与PC端的QQ整合到一起。

马化腾还在内部讲话中说：“以前，不少同事会抱怨，公司很多东西该变，但变得太慢，瞻前顾后，考虑的东西太多。不变的话，像行业里的诺基亚、BlackBerry等公司到最后怎么样？拖着、拖着，一个又一个季度，最终还是不行，这是非常悲惨的过程。我们希望在这个动荡的行业里，我们一定要主动求变、主动应招，有问题尽快解决，拖三个月、半年、一年，慢慢就会积重难返，谁也救不了。”

“米聊”就如同一声响雷，惊醒了打盹的狮子。而从此时起，狮子起身抖掉尘土，精神抖擞地踏入了移动互联网这个新的“猎场”。马化腾的敏锐，战略转型的果断，都让腾讯成为第一个把握移动互联网机遇的巨头。

腾讯在对内进行组织架构调整应对移动互联网的同时，也开始进行对外的投资：2014年2月入股大众点评，占20%的股权；2014年2月入股同程网；2014年3月入股京东，占比15%，接下来又连续多次增持京东；在B轮、C轮、D轮均入股了滴滴打车；2014年6月，入股58同城，占19.9%的股权。

腾讯大力布局“人与服务”连接的入口，与阿里巴巴、百度站在了移动互联网争夺战的前线。与此同时，在“连接一切”战略的指引下，微信成为了连接的平台与中心，与全国许多地市的政府建立合作关系，将许多公共事业服务、收费放到了微信上。

在BAT三巨头中，马化腾是最先觉醒并推动公司迅速转型的领袖人物，腾讯也是目前BAT中转型移动互联网最早、最稳健的公司，而这些也反映在腾讯的市值上，自微信发布至今，腾讯的市值就从不足5000亿港元上升至10000亿港元以上，实现了翻倍。

腾讯在移动互联网的战略也非常清晰，那就是打造以微信为中心的平台和流量入口，为商家提供流量，再利用微信支付将各种“人与服务”的场景串在一起，从广告、金融上构建新的赢利模式。而一系列针对性的投资，也都为微信支付打造了更多场景，让这些连接用户的服务平台能够使用微信支付，从而抢夺支付宝的份额。

BAT的未来战

进军移动互联网

2008年4月，中国发放了第一张3G牌照，为移动互联网的发展提供了条件。与此同时，智能手机开始大规模上市和普及，手机App开始成为用户手机上网的主要入口。

而仅在此一年前，手机上的App还非常少，只有手机QQ、UC浏览器、手机淘宝、手机百度等少数几款应用。那个时候，还有塞班、WP（Windows Phone）、安卓、iOS、Java等许多平台，在这些平台之上，企业需要做不同平台的应用适配，因此，开发的压力和复杂度非常高。

但是，人们已经开始意识到，手机上网时代不再像PC上网那样以浏览器为单一入口，不再以网址链接作为主要上网方式。这是一个崭新的时代，充满了机会。

在2010年下半年，小米推出了一款叫“小米通”的产品，即为米聊的前身。在小米手机发布之前，米聊依靠手机通信录关系链的推广和免费发短信的优势迅速崛起。

这种直接诞生于移动互联网时代的即时通信产品立即被用户接受，曾一度超过100万用户，让在PC时代一直垄断着即时通信市场的腾讯感到了恐慌。雷军也曾希望利用“米聊”占据移动社交的先机，颠覆腾讯在社交上的垄断地位。

然而，2011年1月，腾讯推出了一款尚不完善的手机社交软件——微信，其功能与米聊几乎完全一样，但腾讯通过8亿QQ用户的巨大优势，迅速地将QQ用户在一夜之间导入到微信中。腾讯仅用一年多的时间，就使微信获得了1亿的用户量，也直接导致了米聊的失败。

腾讯通过微信战胜了米聊，守住了自己在移动社交领域的地位。马化腾曾经回忆说，假如没有微信，真不知道今天的腾讯会是什么样子。

除了微信之外，腾讯当时还推出了一款叫QQ通信录的产品，与微信的功能十分类似，主要的区别在于QQ通信录只是和米聊一样，构建在手机联系人的社交关系之上，而没有调用QQ的关系链。战胜米聊之后，腾讯内部也进行了微信与QQ通信录的二选一，并最终力推微信而放弃了QQ通信录。

在微信刚刚诞生的时候，腾讯并没有想好如何来运作微信，而只是为了抢夺移动互联网入口。社交是腾讯的本质，是腾讯的核心，一旦在移动互联网的转折点上失去了社交的霸主地位，腾讯将如无根的浮萍一样，很容易就会被摧毁。

险些被移动互联网时代抛下的还有百度。李彦宏曾在2009年百度世界大会上表示不看好移动互联网的发展。但到了2010年和2011年，李彦宏意识到移动互联网浪潮的到来，他发现百度的许多流量都来自移动搜索，而PC搜索的流量日渐减少，这让他感觉到移动互联网的风口真正到来了，而此时，百度已经比竞争对手晚了两年。

BAT的未来战略

进入移动互联网时代，BAT似乎都选择了开放平台战略，而且还在不停地抢夺一些优质的标的进行收购和投资。因此，外界一直质疑三巨头在搞“圈地运动”，试图垄断全中国，使小创公司、传统企业在BAT的阴影之下难以存活。

对此，李彦宏以“三不政策”进行了反驳，而马化腾则称腾讯的“半条命”在合作伙伴手中。

2015年5月18日，百度联盟峰会在云南举行，李彦宏在会上不仅阐述了自己对未来互联网发展的看法，更重要的是提出了百度的“三不政策”。

李彦宏认为，未来移动互联网的发展有两种结局：一种是互联网公司在某一个行业打造垂直平台，通过平台线下吸引主要的厂商或者服务商，形成几个大的互联网平台和一些小的垂直平台；另一种是教育、医疗、房产、金融等传统主流产业真正使用互联网提升它们的效率，以它们的行业特点和积累为基础，再加上互联网的理念和技术，成为未来的主流。

而“三不政策”是指：第一，不谋求控股，更重视投资生态。“过去大家都记得百度全资收购的例子，比如爱奇艺、91，但百度也投了很多公司，只占有小股份，更重视投资生态。”

第二，以开放的心态跟所有的伙伴合作。“百度不希望划分腾讯系、小米系等阵营，百度认为小公司都有自己独立的发展道路，只要有合作点，就想办法让合作发生。”

第三，百度过去讲连接人和服务，现在是连接各个行业。“连接人和服务的这个领域是很广阔的，不可能都由百度一家来做，只能跟别人合作，因为每个行业都会出现佼佼者，所以百度是希望连接各个行业，并且不害怕被抢夺用户。”

对于移动互联网的未来，马化腾在《互联网+》这本书的前言中这样写道：“互联网不是万能的，但互联网将‘连接一切’；不必神化‘互联网+’，但‘互联网+’会成长为未来的新生态。随着移动互联网的兴起，越来越多的实体、个人、设备都连接在一起。互联网不再是虚拟经济，而是主体经济社会不可分割的一部分。”

在2015年3月23日的中国IT领袖峰会上，马化腾发言的时候首次谈到了“半条命”。他说：“过去确实有很多不放心，出于本能，很多事情都想自己去做。现在，我们真是半条命，我们把另外半条命交给合作伙伴了。在新时代所带来的风口中，腾讯要做的是搭梯子，回归到最核心的平台。我们能做的是给所有产业提供零配件工具，让它们在和移动互联网结合的浪潮中可以飞得更高，飞得更安全。”

马化腾认为，在每个企业中，管理层的精力和能力都是有限的，因此“我想应该还是要聚焦在你最擅长的领域里面。我们的商业模式就赚一层很薄的，但是很宽广的利润，而不会说很深地进入到每一个行业”。

在李彦宏、马化腾都示弱合作伙伴，坚称不搞垄断的时候，马云却另有话说。

2015年6月4日，在阿里巴巴与上海文广集团合作的发布会上，马云谈了自己对“互联网+”的看法。他说：“如果互联网企业只把上网看作是看看新闻，上网就是玩玩游戏，上网就是购购物，上网就是聊聊天，这些互联网公司很快就会变成传统互联网公司。在中国也诞生了很多传统互联网公司，它们也担忧着明天怎么办。现在，很多传统企业在担心明天的时候，很多互联网企业也在担心未来，所以如果想不担心未来，就必须担当起未来的责任，必须参与未来的建设。未来五年和十年，‘互联网+’的核心思想就是如何把互联网加上传统经济，不管是传统的制造业还是传统的各行各业加起来，只有参与传统行业的改造，整个互联网才能活得久、活得好，所以我们一直在思考如何利用互联网帮助健康产业、帮助文化产业、帮助娱乐产业发展。所以，阿里巴巴本身是一个数据公司。”

但是对于阿里巴巴的数据，马云称：“阿里今天拥有了大量的消费者数据、小企业数据、金融数据、物流数据等各方面的数据，这些数据如果放在我们身上，这不是我们的资产，这是社会的资产。因为我们认为在当前（外部大环境）无法完全保障数据安全、数据隐私的情况下，必须保障数据的安全和隐私，所以我们决定只审慎地开放给战略合作伙伴，在安全的基础上共同打造未来。”

而在2015年10月，马云亲自写了一封致全体股东的公开信，在信中说道：“我们坚信，商业帝国式发展的时代已经过去了，我们应该坚持平台生态化发展。只有生态系统里的企业共同参与发展，大家是利益共同体，才能持久发展。”

马云还表示，未来10年中国的电商占比会超过50%，未来阿里巴巴提供的服务会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商务基础设施资源。

虽然马云这封致全体股东的公开信被认为是为了提振阿里巴巴低迷的股价，但是从中我们也能够读到阿里巴巴的开放与不开放。马云认为阿里巴巴最终是一家数据公司，同时封闭的“商业帝国”不再流行，需要的是构建生态。而谈到生态就必须谈到开放，但阿里巴巴的开放只是针对阿里巴巴生态内的合作伙伴。

我们看到，无论是李彦宏、马化腾还是马云，他们对于移动互联网未来的判断都几乎是一致的，都认为移动互联网与传统经济结合是大势所趋，互联网不再孤立地存在于线上。同时，他们也都认为自己的企业是未来整个经济的基础设施之一，如同水和电一样。

开放与封闭

既然BAT三巨头都认同未来移动互联网的发展趋势，都表示要采取开放的策略与合作伙伴共赢，都准备成为中国经济的基础设施，那么问题就来了：

BAT不是政府。政府提供道路、公园、绿地等基础设施依靠的是企业、人民的纳税收入，政府虽然垄断着这些基础设施，但并非为了赢利，而是服务人民。BAT都有高尚而伟大的愿景，如同水、电一样服务企业、用户，但是它们本身就是必须要赢利的企业，因此它们无法像政府那样不追求利润，也无法像政府那样没有竞争。所以，BAT都在谈构建“开放生态”，但显然难以真正如同政府那样的开放，这也让它们必然陷入开放与封闭的质疑与矛盾中。

BAT目前基本在进行着同质化的竞争，它们抢夺打车软件、房产交易、餐饮服务、金融、旅游、医疗、智能硬件等所有行业里的垂直互联网平台资源，希望将这些资源全都纳入自己的生态系统，因此也发生了多起战争，比如为了抢夺餐饮O2O入口，马云与马化腾就在美团上打得不可开交。

而为了争夺打车市场，腾讯投资的滴滴打车与阿里巴巴投资的快的打车也曾疯狂地战斗了1年多时间，最后迫于资金的压力而采取了合并。类似的战争仍然在继续着，许多创业公司、垂直互联网平台都纷纷选择“站队”。甚至在“双11”的战场上，一些商家资源也成为天猫、京东的抢夺对象，要求商家只能在一个平台上做生意，这也是一种“站队”。

“站队”事件发生得越来越频繁，正是因为BAT各自构建了互联网生态，而这些生态之间又是同质化的竞争关系。为了让自己的生态更加壮大，于是通过收购、投资的方式抢夺资源是BAT一直在做的事情。这也让很多人担忧BAT要买下整个中国。

由于只有入股或收购，才能将合作伙伴控制，防止跑到对手的生态中去，所以我们看到在BAT的口袋里，在很多业务上都有势均力敌的“小弟”：阿里巴巴的快的打车，腾讯的滴滴打车，百度的Uber；百度的糯米网，腾讯的大众点评和美团，阿里巴巴的饿了么和口碑网；百度的去哪儿和携程，腾讯的同程网和艺龙；百度的爱奇艺和PPS，腾讯的腾讯视频，阿里巴巴的优酷土豆；阿里巴巴的天猫和淘宝，腾讯的京东……

通过收购和入股这些合作伙伴，BAT对这些企业可以实现掌控，更为重要的是这些都是用户购买商品与服务的高频次互联网平台，是接触用户消费市场的最重要入口。通过对这些入口的掌控可以将BAT互联网生态中最关键的“支付”环节做成独家占有。

滴滴打车通过腾讯的疯狂推广迅速抢占了市场份额，同时腾讯依靠用户使用滴滴打车的支付环节，带动了微信支付的使用量；在对京东进行投资之后，微信为京东打开了一个新的流量入口，而京东则在网站上提供了微信支付的接口，并封掉了支付宝；在大众点评与美团合并之后，美团的交易中也封掉了支付宝，换成了微信支付。

通过这种“烧钱”竞争，2014年年底，绑定银行账户的微信支付和QQ钱包用户超过了1亿。这种快速增长让支付宝感到严峻的挑战，让百度钱包也感叹自己发展的缓慢，更让传统银行都觉得恐惧。

马化腾说，其商业模式就赚一层很薄的，但是很宽广的利润。其实，这个薄且宽广的利润中最重要的一部分就是金融和支付。这几乎是BAT之争的最后一环。用户和商家通过支付完成了服务和交易的闭环，而BAT提供了支付工具，享受支付这一环节的利润分成。这就如同银行的信用卡向商户收取佣金一样，腾讯、阿里巴巴和百度都希望享受互联网生态中的金融收益。

因此BAT所谓的开放，似乎只是对各自所构建的互联网生态中的企业开放，而疯狂投资、抢夺资源的目的是实现对生态中企业的绝对控制权，并让它们都独家使用自己的支付工具，掌握住生态中“金融”这一关键环节。

但是在我看来，这种打造生态的竞争方式只是“初级阶段”。因为BAT所构建的连接、用户、数据、技术等资源是整个互联网经济发展的基础，这些企业是社会的企业，所以它们所拥有的这些资源是它们自己的，更是整个社会的。

通过“初级阶段”的生态竞争，BAT可以不断壮大自己的实力。而到了第二阶段，则必然是将自己所拥有的能力全面地向整个社会开放，这也是企业发展到一定阶段必须要承担的社会责任。

互联网的无边界

BAT三家公司不仅希望在自己构建的庞大互联网生态中利用支付和金融环节打造闭环、应对竞争、创造利润，它们还都申请了直销银行：百度与中信银行成立百信银行；阿里巴巴成立了浙江网商银行及蚂蚁金服公司；腾讯成立了微众银行。

直销银行并不采用传统银行吸引存款然后放贷的模式，主要是针对小微企业、用户需求，利用大数据做风险控制，与传统银行合作，为小微、个人提供贷款业务以及其他消费类金融业务。但是我们发现，基于互联网海量用户和强大的营销能力，一款2亿元的理财产品只需1分钟就可以被用户抢光，这对于传统银行来说是难以完成的任务。

互联网无边界、连接海量用户、天然的营销平台都降低了渠道、营销成本，让资金流动得更迅速，提高了银行业的效率。而通过互联网大数据，则可以迅速完成对用户、企业的信用评价，这也是传统银行所不具备的。

BAT正在进行着类似银行的赢利模式探索，支付宝、蚂蚁金服已经获得非常好的收益，微信支付正在努力着，百度钱包也匆匆赶来。然而，BAT与银行却有着本质的不同，那就是BAT不只是金融服务商的角色，它们还在利用互联网的垄断模式打造一个只属于自己的生态。

例如，一个用户可以有工商银行、建设银行、招商银行等所有银行的卡片，在一家商户中，用户可以使用自己的任何一张银行卡进行支付和消费。银行获取用户的方式是通过在线下开网点，很多人办理银行卡是因为距离上的“便利”。

而互联网支付工具和网络直销银行则没有空间的任何限制，用户开通是因为要使用一些业务，比如在淘宝、天猫上购买商品就需要开通支付宝，使用滴滴打车就必须开通微信支付并捆绑银行卡。另外，再通过一些补贴的刺激，让用户在不知不觉中就成为了BAT的支付用户。这种获取用户的成本是非常低廉的，而传统银行获取用户的成本是非常高昂的。

此外，银行不会去限制一家商户必须使用它们的银行卡支付，通过银联这家公共平台可以实现任何银行之间的资金划转，因此银行对商户没有控制权。而在BAT所打造的互联网生态中，其支付工具采取了排他性的设置，在这些生态中用户只能选择使用BAT的其中一种支付工具。

当BAT不断吃进各种与线下商业相结合的电商、O2O、餐饮、医疗、房产等业务之后，它们就可以独占这些商业的支付工具，继而也许可以籍此获取垄断利润。这对于参与竞争的商家、消费者、金融企业来说，是否会带来一些负面的影响？

过去，当互联网公司只存在线上业务的时候，它们的规律就是通过垄断市场而获得海量用户，然后再通过海量用户的少量付费而获得收益。单纯的互联网公司由于提供的是无差异的免费商品，因此它们即使垄断也不会影响到商品价格，对消费者利益的损害也是有限的，因此全世界对单纯互联网公司的垄断都并未进行处罚。

而如今，互联网与传统产业融合是一个全新的课题，也引发了行业中对企业边界的讨论。对此，马云在接受采访时曾表示：“什么是边界？什么是无边界？只要对社会有利，对自己有利，对员工、股东、未来有利的事情，你又有足够的能力，就可以去做。今后，跨界才能赢。”

移动互联网所带来的融合经济是未来趋势，这开启了一个崭新的时代。

今天我们熟悉的这些互联网企业家，其实起步时候都和中国的电信系统有各种各样的关系。比如网易丁磊，他是从宁波电信局悄悄跑出来的，最后被单位除名了，来到广州之后也是得到了电信局分局长的帮助才创业成功的。

马化腾和电信行业的关系就更深了，她的姐姐就是电信体系内的人，她搭建惠多往深圳站的时候，就是走了姐姐的后门。腾讯五虎之一的曾李青也是原电信系统的市场经理，还有华为最早就是靠研发电话交换机起家的，靠和政府单位的合作以及农村包围城市的销售策略占领了市场。从这些例子中也能看出，中国的电信行业和互联网的发展从起步阶段就交互相错在一起了。从 1994 年到 2008 年，中国电信行业经历了 14 年，才最终形成一个稳定的格局。在这 14 年里，互联网行业也在快速发展，但自始至终绕不开电信运营商，而运营商对互联网企业的态度一直都比较克制。

举个例子，当年帮助丁磊的广州电信局数据分局局长张敬军使他一手推动了广州电信成立广州视窗网站，并且带人挨个敲企业的门，让他们在网站上开一个企业窗口，一个窗口收费 3 万到 5 万人民币。但张敬军觉得只做这些还不够。他曾在之后的回忆笔记里提到过，电信行业要做互联网，不能只依靠内部力量，以往那种做好基础设施就可以向用户收钱的做法是走不远的。所以张进军需要一条鲶鱼，打打破僵化的思维，而丁磊就是他最好的选择。在和丁磊长聊了一次之后，张敬军决定给丁磊提供办公室宽带服务器。丁磊呢靠这些优势资源搞出了网易 bbs163 点 net 邮箱等多款产品。张进军原本想让电信局直接投资丁磊的项目，但连续打了 12 次报告都没有，结果领导给的批复也很直接。第一，网易 BBS 里有黄报信息。第二是电信系统没有免费的先例，不能立刻收钱的产品绝对不做。后来张敬军只得通过自己掌管的飞华，也就是电信局的三产企业收购了 163 点耐的邮箱，并且一直免费。但张敬军一人的力量终究没有改变电信行业的大环境。在营收压力下，张敬君只能把邮箱以 5000 万人民币的价格卖给了深圳的一家企业。而最黑色幽默的，就是因为张敬君没有提前打报告审批，这次交易最后落了个被辞退的下场。

网易算是比较幸运的起步阶段，就能得到电信系统内部支持。

丁磊初到广州，面对陌生的城市，川流不息的车辆行人，举目无亲，人生地不熟，生活的艰难自不待言，他成了典型的南漂族。
此时丁磊身上的盘缠有限，但他不依靠父母接济。因此，他既要省吃俭用，有节制有计划地支配自己的生活费，又要准备马上找份工作，先养活自己再说。日子的拮据，可想而知。
那些日子，让丁磊体会到理想与现实的差距。他开始明白了物质的意义，明白了财富的重要。
为了实现自己的梦想，在20世纪90年代中旬，丁磊成为南下大军的一员，南飘到了广州。
丁磊一到广州就花了1万2千元买了台电脑，这笔钱基本上是他在宁波两年所有的积蓄。当时没有互联网，电脑就主要用来学习一些软件。
初到广州这座陌生的城市，看来街上过往的行人和车流，丁磊一时不知该去向何方。最要紧的，首先是解决吃住的问题。最现实的是一日三餐总得花钱吧？也不可能睡在大街上成为盲流吧？那时，丁磊身上带的钱不多，他得省着花，当初他执意要打破“铁饭碗”，现在也就不容许自己混到走投无路的时候再向父母伸手。先解决生存问题，再图发展，丁磊迅速理清思路。先找到一份能养活自己的工作，同时也先熟悉一下广州各方面的环境。
第一步就是向用人单位投递简历。紧接着就是去不同的公司面试，等待……等待，无情的等待，等待让人产生焦虑，尽管凭借他多年来在软件方面的研究，以及在Unix和数据库方面的技术优势，在广州安稳下来应该不成问题，但每天在人头攒动的劳务市场徘徊，丁磊也不敢过于自信，他在等待的煎熬中拷问自己的勇气和信心，同时也铸就了一颗不达目的誓不罢休的坚强的心。
很快，他得到了反馈，1995年5月，一家叫Sebyse的外资软件企业录用了他。这家企业是美国数据库软件公司赛贝斯广州分公司，丁磊在那里担任公司的技术支持工程师。分公司规模比较小，只有20多人。很快，他就成为公司的技术骨干，公司所有的技术几乎都由他包揽下来。一段时间之后，丁磊发现在这里，除了整天安装一些设备、调试数据库外，几乎没有其他的工作，工作范围太狭窄了。
丁磊感到，外企比国企好不了多少。外企的工作同样沉闷，天天干同样的一件事情，工作机械，对一个技术工程师来说并没有多少乐趣。简单、重复、单调的工作令他狂躁不安。重复性的工作对丁磊的创造性是一种压制。在这里呆了一年，丁磊感到苦闷和压抑。
在这段人生地不熟的艰难的日子里，丁磊也常常会“苦中作乐”，后来据一位熟知他的朋友说，他精湛的“厨艺”和“古筝”弹奏，就是在那段日子里得到锻炼和提高，由此，我们可以看到今天这位“首富”乐观而勤劳的性格。
丁磊喜欢吃上海菜，但那时收入不高，不可能每天都能到馆子里去潇洒，而且很多广州做的上海菜都不是原汁原味，于是他亲自到市场去买菜，亲自下厨。平时工作很忙，他就利用周末时间，给自己做个“醉鸡”或者清蒸鲫鱼，算是犒劳自己。
除此以外，他还喜欢爱看电影《阿甘正传》。可以说，这部电影丁磊看了不下5遍，原因是，阿甘捕虾也好，跑步也好，都是第一。丁磊也是什么都要做第一的人。这部电影中阿甘的形象与他不谋而合。丁磊认为，成长的过程肯定不会一帆风顺，一定会有跌倒，但是跌倒后千万不要放弃，只要自己认定这条路是对的，就要坚持走下去。在以后的创业过程中，每当遇到困难和挫折，他眼前总会浮现出不断奔跑进取的阿甘的形象。
工作之余，丁磊开始考虑创业的问题。当时没有人可以教他怎么创业，那时也没有一本书教他怎么当老板。但在广州，很多年轻人都在积极地办公司创业，置身在这个环境，丁磊创业的激情一次次被点燃，基于对Internet的兴趣和信心，他想创办一家与Internet相关的公司，他相信自己有这个实力。

捷——梦幻Internet
1996年，丁磊再次跳槽，他离开了Sybase公司，去了一家刚刚创立的民营ISP公司——飞捷公司，ISP（InternetServerProvider）即Internet服务提供商，就是为用户提供Internet接入或Internet信息服务的单位。前者又称为IAP（InternetAuelsProvide，Internet），即接入提供商，后者又称为ICP（InternetContentProvider），即Internet内容提供商。丁磊之所以选择这家公司，是因为这家公司开展的业务和他感兴趣的Internet紧密相关，这家公司很快就吸引了他。丁磊信心百倍地认为，飞捷将来会对国内的Internet产生影响，于是，他满怀热情地投奔进去。
是年5月，丁磊当上了飞捷公司的总经理技术助理，全面负责公司的技术事务。在飞捷的日子里，是他到广州后感到最充实的日子，因为他每天都要接触Internet，在那里，他做了许多网易前身的事情。
受“火腿”BBS的启发，丁磊在Chinanet上架设了一个名为“火鸟”的BBS，并在上面结识了许多网友。那里聚集了广州一批网民，人气鼎盛。当时人气比较旺的BBS，北有水木清华，南有深圳“一网情深”，广州则有飞捷。
在BBS上，丁磊找到了从未有过的幸福感。在飞捷BBS聚集了广州很多的Internet好手，他们中很多是中国互联网的开拓者，精英。如陈磊华、Singo、周卓林（wing）、杨震霆（carboy）、姚佳年（kaisun）、姚鸿（red）、欧胜（Neso）、何国勇（netboy）、李伟斌（009）、陈仲文（Seven）等都是飞捷BBS的常客。后来这些人中，很多人成为网易公司的骨干。如陈磊华帮助丁磊写免费邮箱软件，周卓林（Wing）成为了网易的创始人之一、早期网易的副总经理，李伟斌是163.net的总经理，何国勇是信息部经理。姚鸿、欧胜创办了中文热讯，陈仲文创办了CNTOMI（仙童数码）。
丁磊太热爱互联网了，他非常愿意与大家分享互联网带来的利益。他更像是因特网的传播者和使者，他希望用因特网架上沟通每一个人的桥梁，把信息传播给每一个人，他希望大家都来了解和运用、挖掘因特网的潜在能量。
当广州电信局发现飞捷公司在利用Internet赢利后，他们也开始做ISP。但广州电信的Internet服务不太好，速度很慢，上去后也没有什么网站，飞捷的的速度比广州电信速度快一倍，此外，飞捷还开通了一个68元包月的本地服务，所谓本地服务就是只能上飞捷的网站，不能上Internet。但飞捷网站开了免费个人主页服务，放在上面的个人主页都能访问到。
裁判“兼职”做运动员，运动员的日子自然不好过，由于激烈的竞争和昂贵的电信收费，导致ISP几乎无法生存。丁磊觉得应该有办法和电信竞争，提出了自己的想法，但遭公司老板否定了，看着公司的发展走向了极端。1997年5月，丁磊决定离开飞捷公司。

汇聚人气的“BBS”

1997年5月，丁磊毅然从飞捷辞职出来，有了三次跳槽经历的丁磊现在很矛盾，是继续到公司打工，还是自己独立创业。他用了整整5天的时间思考自己的前途。从他个人的愿望来说，他早就想创办一家Internet公司了，他感觉Internet留给市场上的空白点还很多，最起码来说，第一，用户不是很多，第二，使用不是很方便，Internet远远还未给人们提供需要的服务。但个人创业谈何容易，其中有许多意想不到的困难。比如，要创办一家Internet公司，首先要提供Internet服务。而要经营Internet服务，就需要在Internet上放置服务器。丁磊苦于找不到好的平台，他需要寻求别人的帮忙。最好是能有一台服务器架在某个大的部门。
丁磊突然想到了电信局，凭借自己曾在电信局工作的经验，他相信自己能够说服电信局。他选择了广州电信局。怎样才能不花钱就把自己的服务器架设到广州市电信局机房里去呢？丁磊为此费尽心机。丁磊给广州电信局数据分局局长张静君打了一个电话，说自己可以为ChinaNet做点事，他希望面谈一次。1997年5月的一个下午，丁磊敲开了张静君办公室的门。张静君立即对眼前这个很有才气，充满激情和志向的年轻人产生了好感，他让丁磊递交一个书面方案。
丁磊给电信局写了一个很详细的建议方案：《丰富和发展ChinaNet》建议书。方案指出：现在国内Chinanet上的服务很少，无法吸引用户上网。即使有用户上网，如果没有好的服务，也无法留住用户。为使Internet的本土化得以实现，网易提供的BBS服务能够吸引大批用户上网，使网友享受国内高速服务，而且能让网民一泡就是好几个小时，从而延长用户的上网时间，而这些服务由网易免费提供。这对双方都有好处：网易通过免费服务聚拢“人气”，增加网民和网民的上网时间；对于按用户上网时间收费的电信局来说，增加用户、增加用户的上网时间，就等于增加了收入。建议书整整写了五六页纸，按照丁磊的说法，这是他至今引以为豪的一个方案。“几乎可以打动任何一个电信局。”
广州电信局数据分局一致认可丁磊的方案，决定给他一个机会，让他试一试。于是就给他提供了服务器、网络带宽、电话以及办公室。地点就设在广州电信数据分局二楼上一个8平方米的小屋。当时没有注册公司，就叫网易工作室。
这样，丁磊成功地在ChinaNet上免费的架设了他的BBS服务。电信局一开始给他免费托管服务器，后来丁磊每个月要交给电信局一些钱，尽管这样，丁磊还是觉得非常值得。他自豪地说，网易的免费策略让更多的网络服务商看到了免费服务的重要性。 从此，丁磊每天十几个小时泡在网上。浏览国内外的一些网站，琢磨这些网站的特色，同时也和网友们聊天，交流经验。
有了先前“火腿”BBS的启发，又有飞捷“火鸟”BBS的经验，加上丁磊在BBS上的影响力，使得网易将原来飞捷BBS上的人都吸引过来，大量的人气转来，网易BBS上的人数三个月就超过了资深的“一网情深”BBS。当时有人用“北有清华(BBS)，南有网易(BBS)”来形容网易BBS的影响。当时的网易BBS是基于Internet下的非web界面使用的BBS。当时的站长是网易的创始人ding（丁磊），以及sting小康（黄志敏）和wing（周卓林）。
生活中的丁磊喜欢沉静，但在网上，他却制造了最为热闹的场景。网络的灵魂被丁磊操纵着。网易BBS是网易第一个打响名堂的项目，为网易积累了一定的知名度，网易BBS在网易的成长期间起了很多作用，积聚了人气，为以后的虚拟社区转型打下基础，为其他项目提供了很好的宣传途径，同时也为网易汇聚了一些人才。

网易加载在广州电信局的服务器是丁磊花了2万元钱自己动手安装的一台奔腾PRO，硬盘只有18个G的容量，但在当时已经算是最大容量的电脑硬盘了，不像现在的硬盘可以有300G、500G。当时网易的网页页面一共才3页，加上图片1M都不到。这么大的硬盘只用来放置网易一个主页和BBS，太浪费了！反正闲着也是闲着，与其资源浪费不如拿出来供大家免费使用。
丁磊于是就提议说，18G的硬盘浪费了好可惜啊，要不我们做个免费的个人主页吧！丁磊的提议得到大家的响应。于是，网易做出重大决策：免费向网友提供每人20兆的个人主页空间，让大家上传个人主页到网易的服务器上。
免费主页对网民一定会有很大的吸引力。当时丁磊看到国内可以提供个人主页服务项目的网站非常少，为此，他还专门写了一个包括计数器、留言薄功能在内的个人主页服务系统，这个系统由于使用了FreeBSDUnix，系统很稳定，WebServer用了Apache系统，速度也很快。
他当时不会想到，这么一个小小的举措，会在日后给他带来巨大的收益和回报。在此之前，要得到同样的服务得千里迢迢去外国的网站上申请，比如杨震霆（carboy）的留言簿就是在国外的一个网络服务站点guestworld上申请的。guestworld后来给世界第二大门户网站Lycos收购了。

网易推出免费个人主页服务时，并没有几个人来网易申请个人空间，因为大家都还不了解这项服务。另一方面，由于网易的知名度不够，网民对它还没有充分的信心，不愿把主页放在网易上。丁磊有点着急了，他决定化被动等待为主动出击。既然客户不找他，他就主动出击寻找客户。
他开始在网上四处寻找用户。他登陆其他网站，如果发现在其他网站上有不错的个人主页，他就发E-mail告知：网易可以提供更为丰富的个人主页空间。“如果你觉得网易的空间大，速度快，就快来这里吧！”
尽管丁磊非常努力地寻找用户，尽管网易服务系统的速度比别人快，但由于知名度的问题，还是不能吸引更多的网友。加上，靠一对一地寻找，如同在茫茫网海中捞针，即使找到了，真正有回应的网民并不多。丁磊感到个人的力量太小了，必须想一个在短时间内就能提高网站的知名度的办法。他决定做广告，动用媒体的力量，可以收到牵一动百的效果。一个新产品和服务的推出最有效的推广方式就是宣传。
是什么动力在支撑着他这样做？当时丁磊并没有找到Internet的赢利模式，他还不知道Internet的金矿在哪儿，但他感到就应该这样做，并且他极力去鼓励大家朝着这个方向去做。
那时候，网络广告还没有被人接受。丁磊花了3个月的时间，选择了当时国内的5个主力站点做广告，在北京在线、中网、瀛海威等媒体，花了好几万元的投入。
由于网易BBS的人气，加之广告的推广，网易很快吸引2万多人申请免费个人主页。当时中国的网民一共只有10万，相当于吸引了当时上网总人数的20%的网民集合到网易，也有的外国网民也来申请网易的免费个人主页。丁磊搞免费个人主页服务并没有想到过要出名，他只是抱着好玩的心态来做这些事情，因为他对网络有兴趣，同时他也有能力提供这样的服务，取得这样的成果大大超出了他的预料。
免费为别人提供主页空间，还自己花钱做广告，在当时几乎是没有人愿意这样做的。网易为何要把钱花在不赚钱的个人主页上？丁磊的回答是：“如果我当初就考虑到做站点如何赚钱，可能就把路走错了。我受Iinux的影响很深，觉得服务就应该是免费的。根本没有想到网站今后会有收益，我只是想硬盘闲着也是闲着，不如拿出来给大家用。我的目的就是想让网易变得出名一些吧。但没想到后来会这么出名，更没想到靠出名还能吸引广告赚钱。我们当初一直致力于写Internet上的软件，一心想着怎样靠技术赚钱。”有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。只有不为鱼的钓者才能钓上大鱼来。
免费个人主页服务，令网易名声大震，受到了广大网民的喜爱，是网易发展史上的里程碑。网易采用免费营销策略，靠“免费”打开市场，在广州赚足人气。
网易靠BBS和免费个人主页一炮打响，这些用户数、访问人次都是网易极有价值的用户资源，但要创办自己的公司，丁磊需要关心的问题是，如何赚更多的钱为网站的生存和发展铺路。
当网站的主页用户越来越多的时候，丁磊没有继续把自己的蛋糕做大，而是停止了个人主页的申请。他解释：“我发现如果继续这样无节制地发展，迟早网络带宽会被用光。我决定在没有多余的网络带宽之前，停止新用户的申请，这样可以保证对现有用户的服务质量。”
丁磊凭借50万元的自有资金起步，最初只能靠写软件来维持公司的正常运转。他最初开发的软件，是中文免费邮箱，正是这套邮箱，给他带来了第一桶金。与此同时，丁磊做出将网易的首页向“门户”变脸的决策，网易的主页改成了网络门户，这一决定，引来了风险投资，使丁磊跻身于亿万富翁的行列。
网易BBS运作和免费个人主页服务是丁磊自立门户的两个首推产品，随着这两项业务如火如荼的开展，在网易部落里有了固定的使用群体和稳定的流量，这时，丁磊觉得自己开公司的时机到了。
1997年6月，丁磊去工商局注册登记成立自己的公司。工商局的同志告诉他需要两个人才能开公司。丁磊就向朋友借了一个身份证。在登记之前，他和朋友签订了一个协议，约法三章。合约中规定：虽然两人共同注册，但由于丁磊是唯一的出资人，因此，公司的股份全部归丁磊。丁磊把自己平时写软件积攒下来的准备在广州买房安家用的50万元全部拿出来作为启动资金，正式开始公司化运作。就这样，凭借50万元起家，26岁的丁磊当起了自已的老板。丁磊回忆道，“1995年我辞职到了广州；1997年在广州创办网易，支撑我的信念都只不过是对互联网未来的一种信任感而已。”
从注册公司这一刻起，就注定网易走的道路与新浪、搜狐不同，网易创立时只有50万元，这笔钱全部是丁磊个人的投资，这笔启动资金实在太少了，只够买几台服务器和搞一些装修。随后的公司运作的资金，也是靠卖软件等业务慢慢滚动积累起来的。新浪王志东是用四通段永基投入的500万港币启动的，搜狐张朝阳则是从其师葛洛•庞蒂处贷他的22.5万美元开始的，他们的股份从一开始就被稀释了。因此网易发展至今，丁磊的个人股份始终占相当比例，就不足为奇了。
回顾网易创办的最初过程，丁磊说，“当我看到中国互联网刚刚有一点点机会的时候，这个市场也开始慢慢成熟起来，我自己掏钱创办网易，当时我的朋友、父母没有一个看好互联网，他们也不相信这个公司未来会怎么样，但是我热爱这个行业，我想尝试一下，一个年轻人为什么不可以尝试呢？尤其是我觉得当年就是中国的经济蓄势待发、高速增长的时候。”
网易在成立初期，用来维持公司正常运转的主要业务是开发一些有潜力的Internet应用软件。当时，丁磊将写软件、卖软件作为公司发展的重点，这样可以维持公司的正常运转。那时的网易公司还不能算是网络公司，只能算是一个软件公司，丁磊和员工只能算是程序员。他带领他的员工没日没夜地写软件，靠卖软件为生，靠做基于因特网的系统赚钱。
丁磊坦言道，“我根本不知道自己的公司未来该靠什么赚钱，只天真地以为只要写一些软件，做一些系统集成就可以了。后来才发现这种想法太天真了。这种想法后来几乎使公司无法生存。”那时候他们只知道写软件能够赚钱，并不知道互联网怎么赢利。丁磊认为，凭借过硬的技术赚钱，是实实在在的赢利，没有任何虚假的成分。他认为的赢利模式就是这样简单——软件能够直接带来利润，也不需要任何风险。
早在1997年，互联网在中国还只是个新生事物。中文网站很少，上网费很高，对大多数老百姓来说上网还是一件很奢侈的事情。因而，使用网络的人很少。当时的情况是，网络真是太不适合中国人了。在这样的情况下，丁磊既感到互联网在中国有赢利空间，但一时也看不到互联网的赢利模式，不知道怎样通过互联网赢利，甚至也从来没有想到可以利用网站的人气来寻求赢利模式。
成功之后，丁磊这样总结自己创业之路，“Internet刚进入中国，我周围的许多同事和我一样都看到了机会的存在，但是到今天为止，只有我一个人出来做互联网。我认为这一点值得思考。在你的一生中，你会面对许多这样的机会，但你能否认定它就是真正的机会，并且为了这个机会可以百分之百的努力，甚至不惜改变自己原有的、较好的、稳定的生活状态？选择冒险，确实需要魄力。但同时，你要知道，你或许已给自己选择了一条成功之路。要记住：创业需要冒险！”
网易（Netease）这个看似简单却意味深长的名字是丁磊经过长时间酝酿的结果。“网”是指因特网，“易”是指容易。之所以以此命名，是因为1997年的前后，上网还很困难，速度很慢，中文网站也还很少，服务费用也很昂贵，网民太少。对绝大多数中国人来说，上网都是件可望不可及的事，而网易的目标就是要改变这种情况，让中国人上网变得轻松容易起来。
后来，丁磊还从《周易》中对这个名字做了另外一个解释：“易”在《易经》中的解释是生生不息、博大精深，是穷尽一切变化的意思。丁磊希望网易能够经受住风云变幻，时代的变迁，能够久经历史的考验、岁月的洗礼。他希望网易能够穿越风雨，能博通“古今之变”。此外，“易”还有一个意思，就是“变化”的意思，他看到网络是在不断转型、变化和进步的，很多互联网企业会随着网络的变化而沉沉浮浮。网易的命名，无形中为网易蒙上一层神秘的面纱，好象脱离不了《易经》的昭示，网易后来大起大落大喜大悲的命运似乎印证了这一点。
网易的名字极富有民族文化色彩。不仅仅是因为与《易经》相关，还因为他言简意赅的中文意义，代表一种本土化的企业文化。网易的注册商标是中文繁体纂书“网易”二字，极具传统意境，具有鲜明的本土特色。
网易的域名是www.netease.com。但最初网易注册时，这个域名已经被美国一家公司捷足先登了，所以丁磊注册了www.nease.net和www.nease.com。非常幸运的是，那家美国公司并没有真正使用那个域名。于是丁磊竭尽全力想办法与之联系，协商转让。第一次谈判时对方开出9万美元的高价。经过一年的商量与谈判，丁磊用5万美元把www.netease.com买下。重金购买域名对丁磊来说也挺值！当丁磊从别人手中买下www.netease.com时，网易已先后推出了免费主页、免费域名、免费邮箱、虚拟社区等服务。丁磊通过实实在在的努力让中国的互联网变得容易起来，“网易（Netease）”可谓名副其实。

1998年7月，CNNIC（中国互联网信息中心）投票评选十佳中文网站，网易喜获第一。听到这个消息，丁磊简直不敢信这是真的。“因为我们一直把自己看成是搞技术的，是靠开发软件维持公司运行的公司，不是做内容的站点。”1999年1月，网易再获CNNIC十佳中文网站第一。
网易之所以能成为第一门户，很重要的原因是来源于它以往免费的回报。2万多个网易个人主页的用户首先都是网易最铁杆的支持者。每当网上新兵询问这些网上老手“哪个站点最好”时，这些人会毫不犹豫地对他们讲：“上网易看一看吧。我在那里还做了一个个人主页呢！”
网易的免费不仅对个人，它还免费为加入网易排行榜的1.5万个站点做流量统计和技术分析。一个站点如果能给其他众多站点提供统计分析服务，那么，这个站点的地位可想而知。
除此之外，网易主推的是虚拟社区。网易虚拟社区在12天内注册了4.5万人，在北京和上海的虚拟社区相继开张。虚拟社区被普遍认同的Internet理论是：现实社会中有的，Internet上同样会有。网易这一步棋可能又走对了。丁磊说，网易虚拟社区系统这次决不会像免费邮箱那样卖掉，网易要独家做。
短短两年间，网易就成了中国最著名的门户网站之一。而自从网易被CNNIC排到中文优秀网站第一名后，华尔街的投资人就在网易的门口排队了，那时，网易隔三差五都会接待香港过来的投资银行的人，他们抢着要向网易投资钱。

此时，新浪、搜狐、网易三大门户网站鼎立的局面已开始形成。

从1999年年初到2000年6月30日网易美国上市，18个月时间网易一共融资了1亿1千5百万美金。
1999年初，网易在广州的发展步入顶峰。就在它在广州大红大紫的时候，丁磊决定将网易大本营转移到北京。从内心深处来说，丁磊已经习惯了广州地生活，但从互联网当时发展所需要地各种环境来看，北京的环境更适合互联网发展，更适合网易在中国打出品牌。当时，南方的网络公司比较少，没有形成规模，而北京却完全不一样，气氛浓，公司多，网络发展已经形成规模，况且，那里媒体众多，容易扩大知名度，且外企多，容易争取到网络广告。思虑再三，丁磊决定在广州“退一步”，大踏步地在北京“进一步”。
1999年4月，网易在长城饭店隆重举行“网易北上”仪式，标志网易公司大本营迁到北京，丁磊称此行为“回家”。
丁磊为什么称去北京为“回家”呢？在1995年从宁波出来发展的时候，丁磊就在广州和北京之间选择上犹豫不决。在广州发展了两年之后，丁磊有点后悔，后悔没有去北京。在经济市场化方面广州虽然赶在最前列，但要讲互联网的传播，北京却是发展最快的。北京应该是互联网的家。因此，丁磊将这次北迁称为“回家”。在长城饭店，一曲《回家》荡气回肠。5年前，丁磊为了自己的梦想，只身一人到广州，那时候，他是一个南漂青年。5年后，他从广州杀进北京，这一次，他带的是一个团队，他将开辟一个新领地，让北京了解网易，让中国了解网易，让世界了解网易。
网易北迁是网易公司发展的一个新起点，是网易的一次重大战略调整，为日后登陆纳斯达克（NASDAQ）奠定了坚实的基础。
进京后，网易宣布公司的定位和发展方向为“网络新媒体——中国数字生活与数字商务的新特点”。
丁磊进京后，一面融资，一面招人，1999年1月，整个网易只有12名员工。到了北京，网易开始招兵买马。到第二年4月，网易北京公司已经发展成为拥有160人的大公司。网易门户网在频道开发上，立足于本土特色和民族特色。
到北京后不到一年的时间，网易取得如下佳绩：
1999年底，十佳个人主页，9个来自网易个人主页基地。
2000年1月，CNNIC公布第四次中国互联网调查，网易以57164票名列第二，仅次于63918票的新浪。
2000年，网易已办成一个内容丰富风光无限的中国著名门户网站，与新浪、搜狐并称中国三大网络巨头。三大门户网站鼎立的格局形成。
2000年初，网易为上市做准备，推出一证通行的“网易通行证”系统，将公司拥有的大多数域名、免费邮箱、虚拟社区等服务整合到163.com名下。
截止2000年6月30日网易在纳斯达克上市当天，网易的日平均页面浏览量超过了2400万（为期一周的日平均数）。网易公司的网站已有超过590万名登记用户，465，000个个人主页，34，000位聊天室的同时使用者，以及360万个电子邮件帐号。
丁磊成功了，他一脸学生味的笑容里，我们看到的是他对互联网的热爱与执着。2000年是中国互联网最火热的一年，这一年，大街小巷都张贴着大大小小的网站的广告牌，网易的“网聚人的力量”更是无所不在。当媒体的聚光灯频频打在丁磊的身上，当报刊杂志的封面特意为他量身打造，当丁磊作为中国互联网最前卫的先锋和最大的赢家而被无数人追捧着，把他视为神话、视为榜样的时候，谁能知道，他在成功背后所付出的艰辛。而当年轻的丁磊成了这个网络时代的英雄的时候，他同样没有想到，还有更大的磨难在等待着他。
2001年9月，网易因财报问题被纳斯达克停牌，2002年1月，复牌之前整整5个月网易的股价一直处于0.64美元，其中四个月交易量为零。然而就在这一年之后，32岁的丁磊带着新一代“中国首富”的名头回归。网易的成功是一个震撼世界的奇迹，丁磊创办网易的确走过了一段充满艰辛而又辉煌的路程。丁磊就是看到后天太阳的少数人之一。
2005年11月12日，丁磊在浙江大学演讲时，吟诵李白的《行路难》：“行路难，行路难，多歧路，今安在？长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”表达网易自创业以来磕磕绊绊的发展历程。
网易1997年在广州成立，两年后在广州已经很有名气。1999年4月，丁磊将网易的大本营转移到北京。一年后的2000年6月30日，丁磊如愿以偿，网易顺利登陆纳斯达克。
但纳斯达克的股价在网易上市之前就已经开始全线下跌，网易股票上市当天就跌破了发行价。当时的互联网泡沫已到了濒临全线崩盘的边缘，疯狂向互联网公司投钱的股东们开始不相信单纯炒作概念会给他们的钱包里带进真金白银。从2000年7月开始，随着全球互联网泡沫的破灭，纳斯达克指数从高峰时的5000点跌到了1500点，网易上市赶在了一个不好的时机。
网易一夜暴“负”，被称为“流血上市”。随后，网易因财务误报事件触犯了纳斯达克规则，2001年9月4日，网易被宣布停止交易。谈到摘牌，丁磊他说：“我不怕被摘牌，他实际并不影响网易的实体业务。”此刻的纳斯达克在丁磊眼里，明显成为“鸡肋”。
，在激烈的竞争中逐渐获胜。为了争取更多的发展时间和机会，网易决定走出国门。2000年7月1日晚上11时(美国东部时间6月30日上午11时)，网易在美国纳斯达克股票交易所正式挂牌上市。
与先期上市的“中华网”和“新浪网”不一样，在美国纽约纳斯达克股市报价牌上，网易的商标是带有中文字样的，以本土化的互联网英雄的形象出现，那一刻，丁磊异常感动。
网易的发行价是15.50美元。按照丁磊所持58.5％股份算，丁磊当时的身价为2.7亿美元。
在网易上市前，中国概念的中华网China.com（CHINA）和新浪网Sina.com（SINA）初登美国股市时正值纳斯达克狂炒网络之时。
然而上天似乎和网易开了个玩笑，当网易上市之时，网络股已经开始走下坡路。丁磊从一开始就遭到了前所未有的打击。网易上市当天，就跌破了发行价。网易首发上市每份存托凭证(ADR)股价为15.0美元，截至当日收盘时，网易股价跌至12.25美元。网易此次共发行了450万份存托凭证，每份存托凭证合普通股100股。上市前，由于认购需求小于预期，网易将发行数量由750万份削减至当前规模。丁磊的财富在8小时内缩水了1/5，不过仍有2.亿美元（合人民币18亿元）。
跌破发行价给网易带来很大的压力。它意味着战略投资者的账面损失，以后他们会更密切地关注公司的经营状况，从而给经营者带来较大的压力。这种压力随着网络经济的大幅回落而变得日益沉重。
网易的股票随后急剧下滑，令所有人愕然，投资人疼心。11月24日，网易股票的收市价为4.5美元。进入“垃圾股”行列。在随后的一段时间里，网易连续9个月跌至1美元左右徘徊，最低到0.65美元。
整个2000年纳斯达克指数缩水过半。2000年7月以后，纳斯达克指数从50000点跌至1500点，市值蒸发2/3。2001年对全球互联网行业都是极富挑战性的一年。整个互联网行业遭遇冰点。互联网的泡沫来临。不仅网易遭殃，同样在纳斯达克股市上市的另外两个门户网站――新浪、搜狐也十分不景气，股指接连走低。中国互联网进入了寒冬时期，科技股开始崩盘，从2000年7月开始，国内不知倒闭了多少家互联网公司。这是整个互联网的泡沫，也是中国网络概念股的泡沫期。大浪淘沙，只剩下为数不多的几家互联网公司。整个大环境既是如此，网易也无法乘风破浪。凭借雄厚的实力，网易能够捱过这一阵，没有倒闭，也算创造了一个奇迹。
纳斯达克上市公司达4100多家，1999年有440家公司接到停牌通知。2001年前三季度，300多家企业接到“黄牌”警告。持有100股以上的股东已经少于400家。三大门户网站的上市流通股都有近500万股，只要能股价维持在1美元偏上的水平，流通股市值也不会在500万美元之下。因此主要问题是股价。如果连续30个交易日买方要价低于1美元，公司将收到市场监管机构的通知，要求在90个日历日内使买方要价至少在连续10个交易日中升高至1美元以上。所以公司在除牌前尚有一个“以观后效”的缓冲期。一般说来，公司的市值不会低于公司的账面资产净值，股价不会低于每股股票分得的公司资产净值。三大门户网站和那些已被纳斯达克除牌或将要被除牌的公司相比，最大的优势就是现金的优势，它们当前股价中的现金含量之高，在纳斯达克的上市公司中是相当罕见的。
网易这时面临的挑战是如何在极端不利的市场氛围中想办法挽救股价，不会被除牌。过低的股价不会让华尔街的分析师感兴趣，也不会受到机构投资者的青睐，回升应是相当乏力的。因为机构投资者的投资策略中有一条，就是避免买入股价低于某个价位的股票――谁也不愿冒股票被摘牌的风险。
尽管网易上市之前已经融资1.15亿美金，但上市后，为了支持门户建设，网易不停地往里投钱。门户网站的主要收入是靠网络广告，由于广告收入的有限，相对于股市的跌落只是杯水车薪。
由于中国互联网广告市场疲软，广告客户在投放广告时更加谨慎，网络广告大滑坡，以及公司内部管理层和员工变动，公司扩展业务，特别包括互联网连接费用的增加，为支持网上流量不断投入服务器和带宽，网易在2000年净亏损1.29亿元人民币（1560万美元）。2001年净亏损2.3亿元人民币（2820万美元），网易如同行走在纳斯达克的钢丝上。
面临互联网的寒冬，纳斯达克指数的巨跌与网络泡沫的破碎，丁磊不知熬过了多少个失眠的夜晚。上市的梦想在劈里啪啦地破碎，网易的未来在哪？但在投资人眼里，丁磊即使是在最危难的时刻也表现出最诚挚的努力和最冷静的谨慎。

2000年下半年和2001年是丁磊最痛苦的时期。曾经风光无限的纳斯达克瞬间成了鸡肋。中国三大门户网站的遭遇使很多的国内公司望而却步，谁会最先摘牌的话题也成了众多媒体关注的话题。幸灾乐祸者在笑着说：“让他们来比赛吧。”
真是冰火纳斯达克。上市带来的兴奋已荡然无存。从沸点到冰点，从巅峰到山谷，网易股价持续下跌，对丁磊的挫伤很大。丁磊已感到不堪重负，该如何拯救命运多舛的网易？
现实的残酷却让丁磊不能不考虑卖掉网易的想法。与其悲壮的死去，不如委曲求全放一条生路！至少活着就有希望。哪怕在他人的旗帜下，网易终归是生存的，只要网易在，丁磊的一片事业之心就永远驻留在那里。可谁愿意成为网易的买家？谁愿意背上如此沉重的包袱？
根据美国的法律，如果有公司提出高于股价的较高收购价格时，对方一定要做出回应，否则会被起诉。为此，2000年11月，网易聘请高盛公司做顾问，委托高盛帮助他到海外寻找买家。
从那以后，关于网易的流言蜚语不绝于耳。媒体正愁没有新闻看点，此刻，纷纷在丁磊要卖网易的问题上大做文章。
面临一些难以预料的攻击，丁磊开始还极力声讨，为自己辩白。在出席2001年新年媒体答谢会时，丁磊这样回答记者的话。“我为什么不这么做？你给我理由，当一家网络公司被比它大十倍、大一百倍的跨国公司看上时，这是该公司的荣幸和骄傲。”丁磊表现镇定的心态。尽管他心里清楚，卖掉有多么不情愿！可网易的前途远远超越自己的个人愿望。
“其实买与卖都是很正常的，看你怎么衡量。做一个企业应该有开放的思想。”
在丁磊看来，如果一家网络公司通过几年的努力，没有达到预期的市场目标，而此时又有其他公司到互联网市场来寻找并购机会，这是一件好事情。网易在短短的三年时间里，发展经营得如此有起色，应该是公司最明显的闪光点，也是被其他公司看好的主要原因。
事实上，即使在网易最困难的时候，网易的财务报告中显示仍然有6300多万美元的现金，假如有公司愿意接受网易，这笔钱的数量应该非常可观，而有能力接受的公司也并不在少数。
然而，当丁磊找到中华网，与Lycos、i－Cable数家国际买家频频接触，找了无数家公司，但都是只开花不结果。网易成了“烫手的山芋”，没人敢要。
据美国网讯的创始人朱敏回忆，丁磊当年还找过他，同他谈过收购网易的事。“如果当初我买了网易的股票，现在我的钱可能比丁磊还多。”
在媒体方面，关于网易“卖身”的说法一浪高过一浪。很长一段时间，网易一直生存在媒体关注的“生存还是死亡”的话题之中。
丁磊变得越来越很低调，不想再进行辩解，媒体愿意炒作就让他们炒作去吧。只不过，不管是用什么手段，丁磊只是希望网易能有一个好的归宿，毕竟，网易能够发展到今天，倾注了他太多太多的心血，他对网易的感情，完全是父亲之于儿子的感情。
2001年3月，是香港有线宽频有了购买的意向。随后，有线宽频频频与网易接触，香港有线宽频愿意出8500万美元收购网易。在临近签署正式并购协议的关键时刻，对方反悔了，丁磊也反悔了。
对方反悔的原因，有小道消息传出是因为得知网易的财务问题。事实上，并购不成的原因，是有些条件没有满足，而不是传说中的误报财务事件。丁磊出于自己的考虑，决定终止与包括有线宽频在内的几家公司，就收购网易股份进行的谈判。因为在同这些公司的谈判交涉过程中，丁磊明显感到，在有线宽频的整体布局，尤其是它对于中国大陆地区的整体布局中，网易所具备的资源能够起到极其重要的作用。在与多家国际买家的接触磋商过程中，丁磊产生了新的想法。
在这些涉及并购的谈判中，丁磊了解到他们对于中国互联网产业的期许。也懂得了自己所拥有的资源是何等可贵，既然已经有了这样的资源，为什么不能咬紧牙关自己干下去？
丁磊想起上大学的时候，每次放假和开学的时候，从宁波到成都他每次都需要坐72小时的火车硬座，不但时间漫长，还要忍受车厢内脏乱而拥挤的恶劣环境。这种感受，他在大学期间整整经历了16次，从来没有想过要去坐一趟飞机。火车上的经历磨练了他的意志和耐力，创业中，无论遇到什么困难，每当回想到当年坐火车那么脏、那么拥挤，这种环境都过来了，眼下遇到的困难算什么？挺一挺就过来了。这对丁磊人生的磨砺很大。每每想到这些，丁磊还真有些感谢父母对自己的严格要求。
网易不卖了。丁磊对外界称，网易“一年之内都不会再考虑寻求出售”。如果说2001年9月以前，丁磊最大的愿望是卖掉网易，那么2001年9月以后，丁磊最大的愿望就是重整雄风。
。这份报告在纳斯达克上市的三大门户网站中是最晚公布的，它提供的数字并不能给人们带来网络回暖的期望。
4月30日，丁磊在清理公司财务状况时发现诸多漏洞。在此之前，他一直专注的是公司的远景规划、战略指导、技术架构等，很少过问财务的问题，也从未预料到财务会出问题。
在对公司内部财务审计时，丁磊进一步发现，公司雇员有虚报合同之事，而且数目不小，在100万美元左右。5月8日，网易宣布有100万美元的合同和收入误报。6月11日，公司宣布收入高估将影响到其整个2000财年的收入，高估金额高达300万美元。8月31日，网易最终公布了高估的全部内容。并宣布，将重新发布2000年财报，因为其中420万美元的收入被高估，占全年收入的50%。10月23日，美国律师事务所CauleyGellerBowman＆Coates，LLP宣布向纽约南区的美国地方法院提起上诉。原告将网易公司、何海文、美林证券、Pierce、Fenner＆Smith、DeutscheBanksecurities、ChaseSecurities、SalomonSmithBarney和UBSWarburg列为联合被告。
据称，被告方通过在2000年7月3日到2001年8月31日之间发布一系列虚假信息误导市场，其行为违反了1933年证券法案的11和12部分及1934年证券法案的12和15部分。原告方宣称，与网易首次公开发行（IPO）ADS相关的招股说明书及股权登记声明实质上是虚假的，并具有误导作用，因为后者人为夸大了2000年财年每季度和整个财年的结果。
对此，网易供认不讳，承认在2000年的财季报告中存在问题，并提醒公众注意：“根据其内部调查的现有结果，提醒公众勿依赖公司2000年已审计财务报表”。网易于7月23日迅速在自己的网站上发布消息，宣称计划在2001年7月27日之前要求对此事件展开听证程序，以使公司在Nasdaq挂牌资格专门小组作出决定之前无需停牌。
关于网易的财务报告事件引发的停牌预警和网易的声明，当时业内人士分析认为，网易的财务报告风波疑点重重，网易财务报告风波的最坏结果是网易的股东集体诉讼，一旦股东提起诉讼，网易将不得不支付大笔的律师费和可能的巨额赔偿。
而整个财务误报事件的内幕是，网易利用前CEO黎景辉、COO陈素贞的台湾商业背景及与广告客户的关系，把广告交换当成收入，虚报收入、提前收入成了门户网站财务报表中平衡商业利润的法宝，从而导致产生严重虚假的财务报告。
2000年，恰逢美国全面保护股东利益，在财务透明度和保护中小投资者方面要求更加严格。2001年7月19日，由于网易未能以表格20-F的形式向纳斯达克和美国证券交易委员会呈报年度报表，违反了纳斯达克市场规则第4310（c）（14）条的规定。网易接到纳斯达克关于打算在2001年7月27日开市时对网易在纳斯达克市场上的美国存托股交易予以停牌的通知，同时网易在纳斯达克交易的股票代码也由NTES改称NTESE。
在纳斯达克报价代码被加上一个“E”表示这家公司有过违反规则的地方，这就像古时的墨刑一样，在脸上刺上一个符号，别人一看就知道你是犯过罪的人。网易这次“摘牌预警”事件使它在纳斯达克的公信力大打折扣，即使不了解网易合同误报事件的股民和投资者看到网易的报价代码，也马上会对网易产生怀疑和不信任。网易的股份在股市上受到巨大打击，曾一度跌为0.53美元的低谷，这已经跌破了搜狐曾经创造的0.6美元的纪录。虽然在纳斯达克接受了网易的听证会申请后，网易的股价上涨到0.7美元。但在所有的中国概念股中，网易仍然是最低的。
8月31日，网易公司宣布：公司董事会的审计委员会所进行的内部调查已经结束，修正后的2000年财务报表显示，网易2000年财政年度净收入从原先的790万美元下调到370万美元，下调幅度为53.2%。误报收入为420万美元。
斯达克的停牌通知：从即时起，暂停网易在纳斯达克的交易，同时宣布，将向网易发一封主要内容是核实网易财季报告误报的情况，并且询问网易今后将采取何种措施来避免类似情况发生的问卷。停牌时间为直到网易能够提供纳斯达克方面所需的“补充资料”。停牌的原因是网易2000年的财务报告被曝光有假。在网易提供了虚假财务报表后，纳斯达克“没有在要求延期的规定日期内收到网易2000年第一、第二季度财务报告。”网易称，公司是因为进行内部财务调查而延迟了提交年度报表，违反了纳斯达克市场规则。
纳斯达克是创业融资市场，停牌是司空见惯的事。但对于网易来说，就是100％的伤害。
纳斯达克从定性和定量两个标准来决定是否停牌。定量标准包括股票价格、流通股数量、流通股数和市值等；定性标准是指在财务报告等重要信息的公开上没有披露清楚，包括财务报告的准确性，是否违反证监会有关规定等。在纳斯达克上市的企业必须在每个财政年度结束的6个月内呈交报告。违反定量标准的停牌属于技术停牌，违反定性标准的停牌属于道德停牌。
网易显然是迟交财务报告才引发停牌的，因而属于“道德”停牌。停牌的另一个原因是网易虚报收入，数字出了错，属于“诚信”上有问题。其实，这样的停牌是最严重的，它代表公众的影响力。但是如果问题得以澄清，这样的停牌又是唯一有希望获救的。最终，它也会淡化人们的记忆。
网易在纳斯达克股市的最后交易发生在9月1日，最后收盘价格为0.6492美元。而网易当时首发上市的IPO价格为每存托凭证股15.50美元。网易停牌时在纳斯达克的市值已不到2000万美元，是网易当时拥有现金量的四分之一弱。丁磊的个人身价则跌至1100余万美元。从上市到停牌，网易股价跌幅达到96%。网易告别了纳斯达克股市。
这一次停牌，并非意味着网易末路的来临。它不等于网易彻底失去在纳斯达克股市交易的机会。也就是说，停牌只暂时的。复牌的条件是网易要能够及时回答纳斯达克方面发过来的问卷，并且要得到纳斯达克的通过。只要网易提供了完整详实的年终报告，纳斯达克会考虑让网易恢复交易。言下之意，网易随时都有可能恢复它在纳斯达克的交易。
网易面临着严峻的考验，无数的目光聚焦站在冰点的丁磊。这些目光里有期望，有担心，也有幸灾乐祸。但是，对于丁磊来说，这都无所谓。回馈这些目光最好的方式就是勇敢地站起来。
在如此危急的局面下，丁磊表现出与他的年龄并不十分相称的成熟和干练。因为，自网易创办以来，一路走来，他所经历的，不知有多少“外忧”和“内患”。

丁磊跟陈磊华相识于飞捷公司的BBS上，当时网络并不盛行，能够在BBS里闯荡的人可以说很多都是互联网的精英人物。在BBS这个充满思想火花的论坛里，丁磊畅游其中经常发表一些关于互联网的见解，他身上透露出的才气深受网友们的佩服。有一次，丁磊在就一篇技术论文发表观点时，遇到一个赞同他的观点的网友。高手过招，彼此都能摸清对方的“功底”，也渐渐发现彼此都很欣赏赞同对方的观点。细聊之后，丁磊得知对方叫陈磊华，是华南理工大学大二的学生。他们聊得很投缘。更加巧合的是，通过交流，得知两人的住址只相隔两幢楼。丁磊邀请陈磊华到网易来兼职。陈磊华欣然同意。两个素不相识的人就这样因为网络而相遇了，而且走到了一起。两人一起合作，成功开发了免费邮件系统。此后，陈磊华一直是网易的骨干成员。
如果一直沿着软件开发的路走下去，可能陈磊华出走的故事不会发生。但在1999年4月的一天，丁磊和陈磊华为技术上的一件事彻底吵翻了。从根子上来说，归根于公司战略上发生的变化。
网易创立一年后，面临从互联网软件公司向网络门户的转型。在众多声音中，陈磊华是持反对意见的一个。他坚持走技术的路子，反对做门户。理由是做门户关注得更多的是注册用户数，网站的人气，而将公司实际收入放在次要位置。那样，公司将主要依靠广告收入。而广告收入非常虚，不象卖软件赚的钱来得实在。
丁磊很理解陈磊华的“技术情结”：“网易原来做Internet软件，软件工程师会很有成就感，可以用市场占有率评估自己的成就感。网易转‘门户’’后，软件变成了为网易一家公司做，程序员的成就感要通过网易的成就感来体现，而在很多时候，这种成就感不一定能立刻感受到。”
这种争吵属于公司发展战略上的争吵，用个人感情是不能够调和和化解的。尽管丁磊非常惜才，但更看重公司的长远发展。办公司人来人往，当老板的都不会太在意，但陈磊华的离开确实让丁磊从感情上很难接受。他把陈磊华的离开当成公司的一个损失。“网易至今只流失过一个开发人员，但是满主要的。”
就在丁磊在北京招兵买马之时，陈磊华在广州注册了自己的公司。
后来，陈磊华说：“丁磊在商业上很利害，眼光很远大，很早就看到卖服务比卖技术好，而且，他商业操作能力很强，后来的发展都是按照他的设计发展的，但这些不能用在员工身上，我承认，从头到尾，丁磊都没有骗我们，只能说，他比我们看得远。”
丁磊的志向的确很远大，那时，有人愿意以9位数的价格买下网易，如果丁磊签字同意的话，他可以立即成为中国最年轻的富翁之一，“我可以安心去钓我的鱼了，而且我还可以拥有公司的一点股份，还可以在公司做我喜欢的技术工作，但是我没有卖。我还不想立即就去钓鱼，因为我实在是太喜欢Internet了，不想放弃进一步发展的诱人机会。”
在网易的创业队伍中，除了陈磊华之外，还有一位让丁磊忍痛与之分手的大将。
网易挥师北上的“大军”中，紧随主帅丁磊之后的，只有一名先锋黄志敏。创业初期他们关系最要好。丁磊非常器重黄志敏，在广州时，就任用他为市场总监。到北京后，又启用他做网站总监，统辖编辑部、设计部等核心部门，负责整个网站的内容。在北京租了一个每月2000元租金的房。他们俩在一起同吃同住。这种关系非一般人能比。黄志敏对丁磊也是忠心耿耿。
然而好景不长，这对胜似亲兄弟的创业伙伴，在管理上产生矛盾。一个明显的表现是丁磊常常会越过黄志敏，直接查看他手下编辑的工作方法，并且发现问题立即指正。黄志敏则认为丁磊没有通过他的意见直接管理他的下级工作，属于越权，这样不利于他开展工作。丁磊则觉得，他在推动黄志敏的工作，是在教黄志敏怎样管理。
丁磊觉得黄志敏太在意面子问题。黄志敏觉得，这不是面子不面子的问题，而是影响到了工作。一向不以老板自居的丁磊更愿意与下属平等交流。“你要把我当成TeamLeader（团队领导），不要把我当成CEO。”黄志敏反驳，“下面的人会当你是CEO，我也当你是CEO，没有人将你当成TeamLeader。”丁磊认为，黄志敏手下所犯的错误，黄志敏未必都能看到。自己发现员工做错事，当然可以说NO（不）。可以快速地解决问题。
黄志敏承认丁磊比他聪明，比他能干，承认丁磊专注任何一件事情都“肯定会比我强”，但“他不能事无巨细将任何事情都管到底。在广州时，网易只有12个人，作坊式的管理效率最高，在北京130多人，必须分层次管理。”
丁磊没有办法说服黄志敏接受他所认定的工作方式。黄志敏觉得他在与丁磊的争执中，感觉到很累，累在管理流程上，烦在时间没花在工作上，而是内耗掉了。1999年10月，黄志敏还是离开了网易。这是两个人在管理权限上的分歧。
黄志敏走了，陈剑峰随后也离开了。陈剑峰是丁磊从搜狐挖来，用以加强丁磊认为很弱的网易市场推广部分。陈剑峰在网易干了3个月。最后，丁磊说，陈剑峰和网易不匹配。“我们的工作习惯是一周七天，每天从9点干到12点。他没有这样做。”
陈剑峰说，他离开网易时未作公开表态，现在同样如此。如果一定要说，“每个人有自己的工作方式，检验工作的标准是工作成绩，我在网易工作期间的媒体发布跟踪报告和访问量增长是最好的说明。”
当时的丁磊，太看重网易了，以至于忽视做好高层管理者的技巧，忽视领导艺术的追求和把握。其实，丁磊本来是很随和、率真的人。曾经有人当着所有同事的面骂丁磊，向他拍桌子，这种情况出现了好几次，他都不介意。

公司已发展到160人的公司，这时，丁磊开始感到组建中层管理团队的重要性。在他看来，公司要想上市，要走向国际，需要一批国际化的经理人帮他打理公司的业务。
有钱就不怕招不到合适地人，经过一番努力，再加上丁磊的充分“让步”，一批留学英美且在外资公司有过多年工作经验的“空降兵”登上了网易的管理层。这些人中，有毕业于美国宾州大学的首席执行官黎景辉，有在英国STRATHCLYDE大学获得工商管理硕士学位的市场副总裁林曼丽，在美国亚利桑那大学获得计算机信息科学硕士学位的网易首席财务总监何海文，在美国亚利桑那大学获得工业管理硕士学位的网易高级副总裁兼企业发展总监关国光，在美国运通公司工作多年获得台湾淡江大学工商管理硕士学位的首席营运官陈素贞。
2001年，正值网易股价持跌的时候，丁磊却听到一些关于网易的传闻，比如丁磊被架空了，网易面临内忧外患，什么“空降兵”把持操纵着网易等等。2001年4月底，有一个网易员工给董事会写了信，反映这件事。丁磊作为董事长，有必要对此事调查了解。出于了解网易目前面临的局势，丁磊决定好好审查一下公司的内部情况。
何海文是公司的财务总监，是融资人，深得丁磊的信任，进入网易后帮助丁磊实现融资的梦想，并助网易成功上市。就在何海文大显身手之后，有人说，她在公司的表现几乎超过了丁磊的作用，取代了丁磊的位置。她掌管着公司的财务等经济大权，几乎独揽一身。何海文的丈夫关国光是网易市场部门的负责人，与何海文自然是妇唱夫随。2000年，何海文清除网易原来的团队，然后让新加盟的马小文作何海文的副总，与他们夫妻形成三人帮派，在财务、市场等主要业务线控制网易，在网易占有举足轻重的地位。
何海文的强势引起后来加盟网易的CEO（首席执行官）黎景辉、COO（首席运营官）陈素贞的不满。何海文与陈素珍等常有争执。他们形成对立的帮派。就这样，两个帮派明争暗斗，尔虞我诈，为了利益争来斗去。不少员工下属看在眼里，想在心里，丁磊是聪明人，尽管他平时很少关注公司的管理层，但时间长了，也发现事情的苗头。
2000年，公司内部传闻何海文利用裙带关系通过对外合作形式洗钱。该出手时就出手，丁磊决定整顿这股不正之风。他的举动被敏感的何海文等人察觉，于是纷纷请病假辞职。2001年1月，何海文因“身体”原因辞职，几天后，关国光也辞职，随后，马小文也离职，何海文的团队彻底离开网易。直到这时，丁磊还不知道公司大块财务漏洞。无意中放了他们一马。在他深入调查公司财务之后，已是将走兵逃。而黎景辉、陈素贞二人由于在财务问题上负有不可推卸的责任，各打五十大板，他们自然无法继续再留在网易，2001年6月12日，网易正式宣布：黎景辉和陈素贞分别辞去首席执行官和首席运营官的职位，黎景辉同时辞去网易公司董事会的职位。
网易又小规模地裁掉了20几名员工。在假账与摘牌事件当中，管理团队分崩离析。为稳定军心，丁磊对员工承诺“不裁员，不减薪”。为激励员工，在公司股价为1美元时为不少骨干配股，但还是有部分员工跳了槽，丁磊无法挽留。
高层频频换人，管理层动荡不安，在内忧外患下，丁磊面临了前所未有的考验，而风雨飘摇中的网易将如何稳定高层管理团队？如何树立公众与员工的信赖？丁磊面临前所未有的考验和挑战。

丁磊并不是一个不肯放权的人，相反，为了公司的发展，他宁愿放权请人管理，自己则安心做自己擅长的技术。他的管理理念是，引入精通管理的专业人才是企业制胜的重要因素。要让公司最终成为业界领袖，首先要找业界精英做企业管理层的领袖。他认为：“一个人造了一艘船，并不一定非要让他去当船长。这个时代，有专才，有天才，但不存在全才。”“一个人应该在他自己擅长的职位上工作，而我最擅长的是技术。我经常要在晚上11点至凌晨2点花时间去看技术资料，否则我会被挤出这个技术圈子，那将令我非常伤心。”
2000年3月份，丁磊请具有资深管理经验的黎景辉担任网易公司首任首席执行官（CEO）职务，自己担任首席技术执行官（CTO），负责公司技术产品的开发和研究工作。有着“海归”背景的黎景辉此前在盛世长城广告公司工作了8年，先后担任过该公司台湾地区和中国(大陆)地区首席执行官，以及地区董事会成员，具有丰富的营销知识和管理经验。
对于其他的一些员工，丁磊同样把一部分权力交给他们，让他们发挥思考和工作的能力。丁磊想做的就是要尽量地放权下去，安心做他的技术总监的角色。而且，他可以有更多的时间思考互联网的发展。
每个人都应扬长避短。丁磊要做自己的擅长，员工也要做自己的擅长。人尽其才，发挥团队精神办公司就是这样简单。
然而，2001年网易出现巨大的财务误报事件，致使网易在纳斯达克遭遇停牌，这件事在他内心也产生了一个大震荡，使他彻底改变了对那些往日备受重视的海归派的看法。在网易，习惯上称这些从其他企业“调兵遣将”过来的为“空降兵”。这些人具有丰富的海外背景、先进的管理经验。但眼前发生的事实证明，他们中的部分人不比一直在国内一直在网易默默耕耘多年的老员工那么可靠，他们难以融入网易的企业文化，也难以与网易建立深厚的感情，经历了这场人事风波之后，丁磊意识到管理层必须和他有理念上的认同。他需要的是核心团队，管理者成功不成功，不在于他是不是有十年、八年大牌公司的经验。而在于他们是否有共同的理念。
权力，关键看如何驾驭。在有效的管理下，权力分配能够促进企业效益的提高。权力分配不当，则会适得其反。
对那些心猿意马的空降兵全部进行清洗后，丁磊自己一手接下好几个职务，董事长、首席执行官和首席运营官，成为一个身背一串的CXO，使自己陷于公司千头万绪的事务中难以自拔。接二连三发生的事情如同重锤一样砸在丁磊的身上，可以说，在当时的情况下，没有顽强的意力是很难挺过来的。
黎景辉事件之后，丁磊对新任首席执行官和运营官的描述是“管理要清晰、业绩要扎实、与网易有共同的远景目标、明白与员工沟通的重要性。”很明显，丁磊需要的不是一个坐在会议室里与高级管理人员坐而论道的执行官，而是需要把网易的钱一分一分当作投资花、把网易的销售一笔一笔堆积起来的做事的执行官。

丁磊是个务实的人，他早就看到互联网行业并不是靠炒作产生暴利，靠的是实实在在的产品。“互联网和传统行业没有什么两样。”因而，当他在纳斯达克上市遭遇生死危机的关键时刻，他以浙商敏锐的商业头脑和眼光，把注意力转向实实在在的互联网产品上，先是短信，后是游戏，这是网易起死回生的希望，是网易摆脱困境的两大“法宝”。
有谁会向他那样眼盯着短信4分多钱的利不放？又有谁能作出向他那样的预言：“世界上投资最少，甚至每天睡觉都可以有成千上万收入的行当有哪个？网络游戏便是！”

2000年下半年中国移动推出短信业务，迅速成为电信业的一个亮点。从电信增值业务中，丁磊发现了短信的契机。丁磊本来学的是电信专业，同时又非常爱好计算机，当然能够很快将这两者结合起来。丁磊1998年在给《互联网周刊》的投稿《我和网易》中曾写道：“在大学里，自己的专业和计算机有一定的距离，由于对计算机的痴迷，还是自学了几乎计算机专业的所有课程，同时因为本身念通信工程的缘故，很自然地把计算机和通信结合得很好。”
丁磊从移动公司了解到：一条短信一毛钱，成本只要5分5厘钱，可赚四分多钱。如果网易每个月能从一个用户身上赚一块钱的话，公司就能盈利持平，这是一个不少的市场空间。短信业务门槛低，不需要什么技术，这样的小利丁磊也不放过，因为当时它对于网易来说这可能就是一根救命的稻草。这一点，他承袭了浙商的品质。在他的老家浙江，一个钮扣，一个打火机，都是从极低的利润做起。而短信这个利润比那些小商品高多了，而且还没有库存。丁磊很早就估计到中国手机用户是一个庞大的市场。薄利多销，也是一块诱人的奶酪。
网易有用户资源，有邮箱，有免费个人主页，如果能够跟移动公司取得很好的合作，利用巨大的用户资源和移动的接入平台，可以打破网易盈利过于依靠广告的瓶颈。
2001年1月，网易成为移动梦网的第一批合作伙伴，进军手机短信信息市场。网易是第一家大力推动短信业务的门户网站。
2002年是中国短信“爆炸”的一年，短信为网易带来巨大的利润。虽然网易的总体收入要小于新浪和搜狐，但是就短信这一点，其盈利规模不低于其他两家门户网站。短信帮助网易打开了瓶颈，开拓了市场，帮助网易从纳斯达克摘牌的困境中走出来。2002年第二季度，短信业务为网易带来了1500万元的收入，这是自2000年遭遇互联网泡沫以来，网易公司的首次赢利。短信收入救了网易一命。在生死存亡的关键时刻，网易选择无线业务的发展，开掘这一逆转中国互联网泡沫的盈利模式，使它成了网易的一根救命稻草，网易因此起死回生。
网易所有的频道和服务都和短信挂了钩，对于短信业务的挖掘可谓苦心孤诣。网易对短信业务的专注与投入使它在短信业务方面获得了比其他门户网站更多的利益。以往的网站注册用户只贡献点击率，不贡献利润。现在，由于手机短信业务蓬勃发展，门户网站也如鱼得水，中国手机用户是一个巨大的潜在市场，只要能与移动等通讯部门合作，这条盈利路线就能维持下去。
2002年网易能扭亏为盈，在短信为网易创下一半以上的收入后，丁磊决定将无线业务扩展。在短信技术下又开拓出更多的增值业务，如图片、音乐铃声、彩信等传送业务，牵动了一个大的产业链。现在短信已经成为继网络“第四媒体”之后的“第五媒体”！
短信的出现填补了中国市场的空白，给互联网商提供的一次赢利的机会。丁磊及时把握住了这次机会，使网易在困境中得以存活。那么，帮助网易走出困境，寻找生路的下一个法宝是什么呢？
丁磊在总结成功经验时，强调四个字：“信心”和“付出”。他有两句话：“有信心不一定会成功，但没有信心一定不会成功。”“付出不一定有回报，但是不断地付出，你一定有回报。”正是因为有信心，2001年，他顶着媒体的压力和员工的不信任，开发出自主研发的游戏。正是因为不断的付出，网易才能从创建以来积累了大批免费用户，而这些用户当中，有很多成为网易游戏的忠实用户。

第一次公司发布财报路演的时候，觉得自己已经有足够的能力实现游戏梦想。丁磊找EA公司（电子艺界）想代理他们的《创世纪》，遭到拒绝。EA公司的人说：他们第一考虑美国市场，第二是欧洲市场和日本市场，第三才会考虑韩国、中国台湾、新加坡和东南亚市场。他们认为中国的游戏都是盗版，故不考虑中国市场。丁磊又想办法和索尼公司联系，希望能够代理他们的网络游戏《无尽的任务》，而索尼则根本就不见他。丁磊很生气对同事们讲，别人能做出来的东西，我们也一定能够做出来；而且，我们还有钱。我们虽然从来没有做过游戏，但我们可以出钱买一家做过游戏的公司。要什么代理，咱们自己为什么不能开发出象样的游戏来？丁磊一狠心，决定自主研发网游产品。尽管这条路有些漫长，但选择游戏的方向没有错！被美国人拒绝，不是一次简单的商业合作的失败，更重要的是这次闭门羹深深伤害了丁磊的民族自尊心。他决心争一口气，开发国产游戏。
2001年IT业跌至谷底，中国网络游戏市场尚未成熟，没有任何媒体或资深业内人士认为收费网络游戏能够成功，但丁磊“赌”了进去，他坚信：“世界上投资最少，甚至每天睡觉都可以有成千上万收入的行当有哪个？网络游戏便是。”
这不是一气之下“冲动的举动”，而是理性的选择。开发游戏可以提高技术门槛，限制同行竞争。网易做网页的时候，技术含量较低，每次出现点有创意的东西，竞争对手就会迅速复制模仿。这一次，丁磊要做一个东西出来，让他们模仿不了。网络游戏一款游戏就需要2000万—3000万元的投资和长达12—18个月的开发期，且必须连到服务器上才能玩，还能防盗版。网易要充分发挥自身的技术优势和用户优势，用高门槛将竞争对手挤在门外。
时值网易的最低潮时期，网易作为一家门户公司准备开发游戏产品，让别人觉得有些偏离主业本末倒置的感觉，很多人都感到风险太大了，因为网络游戏这个市场在短期内根本看不到商业潜力和盈利点。
在外界的怀疑和压力下，丁磊还是决心做第一个吃螃蟹的人。他看好游戏市场，勇敢地第一个进军游戏领域，并坚持保留游戏业务。
那时候，丁磊海挨个找员工谈话做工作。“员工太年轻，没有人能保证什么样的模式就100%盈利。互联网公司很难有集体决策。”当时已经有无数类似的免费MUD供网络在线游戏爱好者使用，但要做收费在线游戏，确实象撞南山。
“这就是企业家的精神。因为对企业家来说，当他去做这个决策的时候，看到的往往是可以有自己的责任承担这个风险，所以我认为外面对你的评价完全可以不去关心它，完全可以忽略它，要相信自己的路子是对的。他们并不会跟你站在同一个角度来思考问题，所以我认为作为一个企业家来说，就应该有自己的主见，这非常重要。”丁磊这样诠释企业家精神。

其实丁磊并不算是国内第一个自主研发游戏的人，国内最早研发网络游戏的人，应该算是吴锡桑(Fishman)和梁宇翀(Micro)，他们是广州天夏公司的创始人。吴锡桑毕业于暨南大学计算机科学系，他在小学和初中时期，就是铁杆游戏迷，业余时间基本上都在游戏机室中紧张激烈地度过。早期的游戏《魂斗罗》、《1943》、《街头霸王》等他都玩得很转。吴锡桑也是中国的第一批网民。1995年底第一次连上教育网之后，他几乎天天泡在水木清华BBS，在那里汲取知识，结交网友。1996年，网络游戏还处于《东方故事2》，《侠客行》等文字MUD阶段，此时，吴锡桑疯狂地沉迷游戏的编写和维护中，他的每一天都是在这种虚拟人生的网络游戏中度过。
1999年8月，吴锡桑与身在加拿大的好友梁宇翀Micro一起编写《天下》网络游戏的策划书，并负责寻找和落实资金。1999年12月，他说服了创业伙伴陈仲文一起投资。圣诞节前夕，梁宇翀放弃在多伦多优厚的薪水待遇和生活条件，回国创业。2000年1月，广州第一家游戏公司：天夏科技有限公司21CNTX.COM成立。2000年6月底，天夏科技经过半年的开发期，成功地研发了国内第一个开放式的网络游戏引擎，并使用该引擎制作了一个以古代武侠为故事背景的游戏《天下》。
《天下》是中国第一个图形MUD游戏，推出后，用户量数十万人，界面玩家数千人。可惜，《天下》生不逢时，当时的网游产业链并没有做起来，市场规模、收费模式、渠道建设都是一片空白，《天下》走的是烧钱之路，出现严重资金困难。吴锡桑找过很多大企业，都没有人愿意投资。就在他们山穷水尽之时，遇到刚从纳斯达克成功融资9000万美元的丁磊。天夏于是把目光瞄准了这个刚刚融资满载而归的亿万富翁。
事实上，《天下》刚开发完就引起了网易公司周卓林的注意，在周卓林的推荐和陈仲文的努力下，2000年11月19日，丁磊到天夏公司考察《天下》。当丁磊在广州一家宾馆里找到天夏公司的时候，发现这是一家很小的公司，跟他创业初期的规模一样，有七、八个人在宾馆里头拨号上网做游戏。当丁磊问他们怎么做游戏的时候，他们便一五一十地跟丁磊说了。
在丁磊眼中，天夏的出现，真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。丁磊暗自欢喜这一千载难逢的机会。在与天夏接触之后，丁磊看中了这家游戏企业的游戏行业前景和研发技术，便想扩充自己研发队伍，答应好好合作。丁磊回去与网易董事会商量后，作出决策：网易不以投资的方式收购天夏，只选择全资收购的方式。这是摆在天夏面前唯一的路。网易拒绝了吴锡桑和梁宇翀提出的保留部分股份的要求。这一招把他们逼上悬崖，进退两难。答应吧，等于是把自己和公司全部卖给网易。不卖吧，欠下一屁股债何时了？好不容易找到网易这家买主，过此村可没那家店。最后吴锡桑和梁宇翀答应将天夏团队连同天夏开发出的两款游戏：《天下》和《西游记》一起作为“嫁妆”卖给网易。《西游记》可以说是《大话西游》的前身。
2001年3月，网易公司以30多万美元正式收购广州天夏科技有限公司。丁磊从自己公司中挑出最优秀的技术人员充实到这支游戏研发队伍中，安排在广州天河软件园一间1500平方米的办公室，在那里，网易网游业务最初研发基地成立了。
后来，吴锡桑说：“有人说是我教会了丁磊做网络游戏，并发掘了原创网络游戏这座金矿。”丁磊说：“Fishman是我在网络游戏的启蒙老师。”当年，若不是吴锡桑和梁宇翀和他们的团队义无反顾加入网易公司，也不会有今天网易的迅速崛起。
随着网易游戏开发团队步入正轨，吴锡桑为了自己的游戏梦想而离开了网易，他想自己亲手策划网络游戏，并通过市场开发，使国内网游形成气候，成为一个产业。事后，他感慨地说：“丁磊很有冲劲，说到做到，很努力，加班加点，效率高，决不拖拖拉拉，在网易有很大威信。我很佩服他。”

2002年1月1日，当丁磊同《大话西游》的代言人周星驰同时以灿烂的笑容出现在广州天河电脑城时，所有的人为之欢呼！丁磊笑得更开心。因为几个小时前，网易接到即将在纳斯达克成功复牌的喜讯。
北京时间2002年1月2日晚11时，美国东部时间2002年1月2日上午10时，网易公司的股票在纳斯达克股票市场正式恢复交易。
这一天，网易宣布上诉成功，网易在纳斯达克股票市场恢复交易。尘封的网易终于在新年第二天被解冻，停牌足足将近4个月之久！网易迎来它的劫后重生！丁磊的苦苦坚守换来了网易逆转乾坤。
这是中国互联网业2002年开门红的头一桩大喜事。
网易复牌的那一刻，丁磊激动地说：“为了这一天，我们一直在努力着，一方面是财务的透明化；另一方面是业务的多元化。现在我们终于成功恢复交易了，我的感受很难用语言来表达，总之网易的新时代开始了！”
面对生存的压力，丁磊一方面压缩经营成本，另一方面跳出传统意义的经营项目，坚持业务拓展，开辟新的盈利模式——短信和游戏，整个2001年网易在在线游戏、个人主页、短信等方面都获得较大的拓展，逐渐赢回投资者的信心，丁磊在网易生死存亡的关键时刻力挽狂澜，使网易走出低谷，成为纳斯达克股市上的一出神话。事实证明，丁磊选择网络游戏这个行业是对的。这一次，宁波小伙子丁磊，以其浙江人的简单思维，牢牢地把握住了商机。
网易得以复牌，与丁磊的努力分不开。误报事件曝光后，丁磊对财务报表高度重视，认真对待每一个细节，对突发事变积极应战，灵活处理。尽管网易延长了交2000年年终报表的时间，但却递交了一份扎实、全面、让纳斯达克满意的报表。丁磊对企业现状以及短期和长期利益进行了综合的考虑，同时也提出了一系列有针对性的解决措施，不逃避问题、不盲目立项、努力拓展业务、提高服务质量……这一切，让网易重见光明！
2001年9月，当令世界瞩目，令全球震惊的“9.11”事件不期发生，竟给网易带来了喘息的机会，对网易来说，还真是不幸中的万幸！网易是在2001年9月4日接到停牌通知，按照纳斯达克股票市场的规矩，网易的股价如果在1个月的时间中维持在1美元之下，就会面临被彻底摘牌、永远停止上市的惨局。“9.11”事件后，为了刺激低落的股市情绪，给投资者和股民树立信心，原来一直套在这些网络公司头上的“1美元”紧箍咒政策被暂缓执行3个月，纳斯达克给予相关上市公司一定的宽限期，一直延到2002年2月。新年伊始，纳斯达克又为它们松了绑，在原有90天“考察”期限的基础上，又增加了在“小企业市场”180天的“留档察看期”。这样，网易有了喘息的机会，它在呛了一口水后，终于游到对岸。
成功复牌以后，丁磊开始着手摆脱一直以来的“收购阴影”。他放弃将公司全部或部分股权出售给其他媒体和互联网企业的打算，公司内部进行积极的调整，调整高层团队，更换公关公司等。在网络广告业务上，他频频介入波导、名人等事件中去，在新浪与搜狐的竞争中，成功地拉到波导手机的网络广告业务的独家经营权。
走出停牌的阴影，丁磊并没有停止拓展业务的脚步，这期间，短信和游戏依然是网易的主要业务，正是本着这种务实的精神，网易成为中国第一家扭亏为盈的互联网公司。

2003年，网易的定位是“中国领先的互联网技术、在线游戏和无线增值业务提供商”。2003年，网易锁定三大战略目标：在线广告、无线增值、在线娱乐。由此产生网易业务上的三条线：一是门户线，以内容、社区、电子商务为主，回归传统；二是无线数据业务，2002年下半年是高潮。有手机短信和基于特种手机的无线业务；三是在线娱乐，主要是网络游戏，是网易的独特之处。游戏、短信和广告的收入成为网易收入的三大来源。
磊的身价也在猛涨。2003年10月16日，胡润推出的《2003中国大陆百富榜》，网易首席架构设计师丁磊以75亿元的个人总资产成为国内首富。丁磊也是有榜单统计以来的第一位从新经济产业中涌现的中国首富。
10月30日，《福布斯》公布2003年中国富豪榜，丁磊以人民币10.76亿美元的身价稳居首位。与他一起上榜的新经济领军人物还有:位列第6的盛大网络陈天桥、第20位的搜狐张朝阳、第43位的UT斯达康吴鹰、第66位的第九城市朱骏和第99位的腾讯马化腾。

2001年起，由于互联网的泡沫，丁磊、张朝阳等网络新贵曾集体消失于富豪榜。2003年，随着互联网的复苏，他们又回来了。
丁磊成为中国最为年轻的首富。他充满阳光的笑脸，显得那么单纯，心无城府。他的财富是那么透明，高高挂在纳斯达克股市上，他是一个阳光富豪。“
我已经32岁了，从意气风发的时期到了成熟思考的阶段。因此，我的心情不会随着股价的涨跌而变化，特别是我个人不会因为财富的多少而影响到我的未来生活、工作及思考问题的方式。”

养猪创举，签约暴雪，让丁磊在2009年刚开年不久就颇受瞩目，而更让人瞩目的是，网易2008年出色的业绩使丁磊跻身2009年“新财富500富人榜”，位次由2008年的62名上升为2009年的20名。而丁磊关心的并不是财富的增减，而是致力于带领网易开始新一轮的扩张。
如果说新浪靠影响力，搜狐靠资本，网易则靠技术。网易的许多产品，都源于优质的技术为用户提供最佳的服务。技术是丁磊的擅长，也是网易的优势。丁磊专注技术。网易专注技术，技术决定市场。技术出身的丁磊对互联网技术与商业的结合有灵敏的嗅觉。
技术创新是推动网络发展的强有力引擎。网易以技术起家，始终以技术创新为网站发展之本，网络游戏、邮箱、即时通讯、搜索引擎、博客……在每一个关键的互联网应用领域都拥有领先的技术优势，被公认为门户网站的技术霸主。
“一个企业的品牌不是给投资人看的，股价本身也不能完全反映出一个企业的好坏，我只想专心做好企业，以消费者的需求为核心，提供令消费者满意的产品和服务。”其他的，诸如媒体的评价、华尔街投资人对网易的看法以及财富的升值与缩水，对他而言都显得不是那么重要。
丁磊做企业看重的是技术和服务，他对资本运作的排斥在业界很是出名，2000年网易上市时他是如此，今天也没有丝毫改变。2001年，当丁磊遭遇纳斯达克停牌事件时，他就笑谈说“纳斯达克对网易来说真的是块鸡肋。”那时，他靠短信业务和网络游戏，一步步走出停牌的阴影。9年过去，他依然不看好“资本运作”：“如果9年前迫于资金压力上市集资的行为属于资本运作的话，那就是资本运作，但是拿了别人的钱，压力是很大的。”
今天，网易已经积累巨额资金，周围大型门户纷纷走资本扩张之道。然而，网易连续几年没有资本运作。因为，网易更注重的是，对自我未来地完善和发展。如今的丁磊处变不惊，网易呈现出一种少有的稳健。丁磊说，网易不会轻易并购，他也不看好通过并购使公司变大变强的模式。网易不认为1＋1＞2。收购兼并并不容易，如果收购容易，那么这个世界很多企业家应是银行家。“我们会在技术方面下着工夫，做好自己的本分，时间也会证明中国企业的运营并不是合并收购这么简单。”“做企业最本质的东西没有一个教你收购兼并怎么做，也没有在中国靠哪一家通过收购兼并成为百年老店的，所以这个是我对我们公司现金的一种看法。” 2001年，当业界几乎还没有人对网络游戏感兴趣时，丁磊做了网易历史上对外的第一次资本运作，就是并购天夏进军网游。收购这家企业为网易带来巨大成功。网易之所以收购它主要是看中对方的技术、人才。
“最困难的事情就是什么事情都不做，我觉得中国的企业有一种可能来自西方或者因为华尔街的影响，他觉得投资收购这是一件好事情。我只能讲收购兼并这些钱看上去很美，这句话不是我说的，是杰克•韦尔奇说的，他在一本书《赢》就是看收购的看法，当你真正整合时是很痛苦的，我在中国还没有看到一家公司靠收购兼并成功的，没有这样子先例，所以要更加小心，钱放在公司里不会少还有利息，买错一样东西，大家也看到有人买错东西，你看亏了几个亿，市场对他的惩罚也是很大的。”丁磊深谋远虑。

丁磊对做企业的本质总结为：7个S，战略、人才、技术、组织结构、系统、核心价值观、风格。
丁磊个人比较尊崇“上善若水”的哲学：不要到大家都看好的路上挤，而要顺势而为，到安静处去积蓄力量。
“慎于思而敏于行”是丁磊的风格。他往往事前不急不慢，做事却雷厉风行，如暴风急雨。三思而疾行。

丁磊感慨：“几年前，我投身IT业，感觉自己就像一个追梦的小孩。但转眼间

相比之下，小马哥就要惨一点了。老板们都知道，马化腾创立腾讯的时候，最早的产品是网络寻呼机，其实就是联网的 BB 机，虽然曾经以 25 万人域的价格卖给了河北电信一整套系统和设备，但很快就卖不动了。因为小灵通出现了小灵通的强势崛起，直接让马化腾放弃了 BB 机业务，转而开发 QQ 这才成就了后来的腾讯。

我之前在视频里提到过，小灵通是吴英公司购买的技术，从日本复刻的一项专利。其实吴英能够做成小灵通有一个必不可少的合作伙伴，那就是中国电信。而中国电信选择做小营通也和自己当时比较惨的处境有关。中国电信原本是国内电信行业的一哥，手里业务囊括了固定电话、移动电话、卫星传输、寻呼海底电缆机干网络几乎所有通信领域都有中国电信的存在，妥妥的垄断企业。中国电信既是国企又是垄断企业，所以员工的工作积极性就稍微差了那么一点点，而且人员也稍显冗余。国家一看这样下去不行，通信是国之根本，不能让国企躺在公劳部上吃老本，天天应付公事。于是包括中信铁道部在内 15 家一级出资单位联合出资成立了中国联通，希望可以和中国电信实现良性竞争。

可惜中国联通刚成立，跌不疼娘不爱没钱没市场没地位，自己的 130 号段连 110 和 119 这样的紧急求助电话都打不通。因为这些应急电话最早用的就是中国电信的线路，国家一看太嚣张了，于是再次出手把中国电信的寻呼业务也就是 BB 机业务划给了中国联通。后来中国联通还从中国电信手里抢来了 cdma 长城网。这个网络原本是邮电部和总参部合作研发的蜂窝移动网络，但因为军队不能经商的禁令，就把这项技术转让了，这样中国联通就有了移动通信业务。而中国电信原有的移动通信业务、卫星通信业务也被拆分了出来，成立了单独的国企，也就是后来的中国移动。这还没完，国家觉得被掏空了，中国电信体量还是有点太大。于是就在 2001 年搞了一个南电信北网通，也就是北方十多个省的中国电信业务合并为一家新公司做中国网通。而留给中国电信的市场只有南方的 20 多个省份。

中国电信和中国网通怎么说也是同血同源，双方在竞争的时候只能说是手足相残。由于双方业务重合度太高了，因此竞争的地方比较多，后来开始相互仇视，而且还分别在对方的地方成立分公司，相互渗透。最终的结果就是当时的北方用户想要访问服务器，在南方的网站比访问国外的网站还慢。当然南方用户想要访问北方的网络站也一样。

当时中国的电信行业基本情况就是中国移动虽然只有移动业务，但是搞得风生水起。中国联通是拥有所有通信业务的运营商。而网通虽然只有固化业务，但是宽带业务搞得不错，中国电信就比较惨了，被拆得 708 落，只能搞固化网络宽带，他得时刻提防被网通算计。在这样格局形成之前的 1996 年，翻盖直屏的功能机已经成了很多普通人的标配。而中国移动就抓住了这个趋势，把自己的移动通信业务迅速做大。中国联通也紧随其后。虽然经营情况不如中国移动，但至少占了一个坑位。中国电信也想搞移动通信，但自己只有固化网络，想搞移动通信也没有牌照。你说巧不巧？吴英的小灵通正好在这个时候出现了。 1997 年，吴英的 UT 斯达康开始和杭州的中国电信分公司合作，这也让中国电信间接拥有了移动通信业务。小能通刚刚上市的时候确实很火，因为它的设备和资费都特别便宜，便宜的东西谁会不爱呢。所以小龙通的发展势头很猛，在一些乡镇小城市的市场占有率甚至超过了90%，巅峰时期用户数量超过 9000 万。可大家也都知道小龙通用的是固化网络，但抢的却是移动通信市场对中国移动和中国联通的嘲讽效果直接拉满。所以当年就出现了中国电信行业极其混乱的竞争场面。

兰州的中国移动打不通，兰州的小龙通，中国移动立刻反击，导致兰州的固化打不通，兰州的移动号码，中国联通做得更绝，直接把电缆接到中国电信的机房里，中国电信员工发现之后立马手起刀落。砍断了电缆之后，中国电信反击打在聊城的中国移动，中国联通、铁通的电缆都砍断了。

现在人可能想象不到国企也会这样的竞争，但当时这种竞争可是生死存亡，用户多买一台小灵通，就会少办一张中国联通或者中国移动电话卡。为了生存国企的面子值几个钱呢？而且当时中国的大型国有电信公司其实有七家，除了移动、联通、电信，还有网通即通、铁通、卫通，不争个你死我活，恐怕都见不到明天的太阳。但这种混乱的竞争局面是国家不愿意看到的。因为你们的生存和竞争是建立在对国家资源的内耗上。所以政府及时出手，用了一个四两拨现金的办法，就把各家电信公司收拾的服服帖帖的，就是把各家的一把手分别调到对手公司当一把手。你当初骂的有多狠，现在就有多尴尬，好尴尬。

小洋通虽然失败了，但也确实影响了中国互联网的进程。一个就是把吴英变成了行业里的带头大哥，毕竟当时有能力和国际资本接轨，同时又能和电信巨头合作的只有吴英等少数几个人。另一个就是我上面提到的马化腾及时掉头转而去研发 QQ 各位老板们应该都知道 QQ 最早的名字吧。实际上小马哥最早是想把 QQ 开发出来卖给广州电信的。当时中国电信已经内定了类似项目承接方就是帮助过丁磊的飞华公司取名为 pcicq 虽然没卖出去，但小马哥也不舍得放弃 QQ 就把 QQ 放到了网络上。作为腾讯的一项免费软件，就是这次选择才给了 QQ 日后腾飞的机会。而飞华开发的 pcicq 说明不长，在 1999 年底就和 163 点 net 邮箱一起被打包出售了。

而就在飞华卖掉业务几个月之后，全球的互联网行业就遭受了一次行业泡沫。美国互联网公司股价大跌，处境凄惨有多凄惨呢？当时的丁磊一度想卖掉公司，还好最后被邓永平劝住了。还有腾讯，因为当时没有什么收入，还要养着吃干饭，不赚钱的 QQ 资金压力很大。就在国内互联网企业生死存亡的关键时刻，救世主出现了，它就是中国移动。二千年，中国移动推出一项知名业务。移动梦网简单来说就是中国移动提供基础的手机上网服务，各个互联网公司担任服务提供方和内容生产商。移动梦网赚钱的方式很简单，一个是赚用户的流量和短信费用，一个是赚用户订阅的资讯和服务费用。移动网刚上线，三大门户以及腾讯就成了合作方。

移动梦网对于腾讯的帮助有多大呢？当时腾讯为了养免费的 QQ 底裤都要拿去当了，结果在移动梦网上上线了移动 QQ 服务之后，很快就占到了整个移动梦网业务量的一半。之后，小马哥就搞出了我们很熟悉的 QQ 增值业务， QQ 秀，还有短信、彩铃等。等到了 2003 年的时候，腾讯的纯利润就超过了 3.3 亿人民币，其中一大半的收入都来自于移动梦网。

靠移动梦网起飞的不只是腾讯，还有网易。当时网易提供的收费订阅服务的短信业务量占到了移动梦网的全部短信业务的20%。依靠移动梦网三大门户也在互联网寒冬时期迅速扭亏为盈。所以对运营商唯唯诺诺的可不只是腾讯，而是整个互联网头部企业。江湖传言，在移动过往最辉煌的时候，省级的中国移动分公司只要一个电话，不管是马化腾、丁磊还是张朝阳，想见谁就见谁可惜由于移动梦网赚钱比较容易，所以合作商越来越多，云龙混杂，付费内容也有好有坏。而为了吸引用户订阅付费，很多服务商甚至都开始搞一些黄暴的擦边球了，甚至还搞一些强制订阅。 2005 年，一场关于移动孟网的铁腕整顿开始了。随着整顿的推进，大批移动孟网的服务商关门歇业，仅留下一些头部的服务商，比如飞拓无线、空中网、 A8 等等。为什么网易、腾讯等公司没有能留在移动墨偶呢？说到底还是因为中国移动给他条件太苛刻，移动墨网经历了整顿之后，自费标准被腰斩，中国移动还终止了和腾讯合作的 161 移动聊天业务，同时还定向清理了一批不活跃的订阅用户，导致腾讯的收入和用户量一再缩水。

说实话，面对当时的中国移动这些条件其实都还能忍。结果 2006 年的时候，中国移动找了外包公司研发了一款即时通讯软件飞信，并且非常硬气的对腾讯说你必须把中国移动的服务并到飞信里边，否则我们就让网易泡泡新浪、 UC 等竞品取而代之，这就有些欺负人了。于是腾讯果断拒绝了中国移动，并且退出了移动网，网易后来也退出了移动网。不过丁磊给出的说法比较伟光，正说是不能忍受强制订阅的无良风气。其实是因为当时的网易已经研发出了大话西游游戏业务再次起飞，而只赚一两块钱的移动梦网资讯费丢了也不心疼。

按理说中国移动互联网市场头把交易是中国移动，而它的飞信也应该能很快占领市场。但是中国移动是一家国企，国企的决策标准是业务做出来必须能赚钱，不能搞互联网那一套。一直免费。飞信一开始也是免费的，但免费有免费的目的。因为中国移动规定只有移动用户才能使用飞信这种封闭的运营方式，一开始确实好使飞信上带来的上行短信收入相当可观。可惜呀，中国移动只看中营收用户量，忽略了市场趋势，让腾讯找到了破绽，推出了微信。微信完全规避了飞信封闭的缺点，不仅免费还能吸纳所有用户，最终导致飞信的用户量越来越少。

微信的成功是互联网企业和运营商处境变化的开始。因为微信抢占了运营商称王称霸的根基，也就是通信原本互联网企业想要做成一个产品，只能依靠运营商，因为他们覆盖的范围足够广，能够链接的用户也是最多的。但微信的出现彻底打破了这种格局，从通讯到链接没有了限制，没有费用，畅通无阻。

微信只是移动浪潮中的一个代表，无数被释放出来的生产力和产品最终把运营商送下了神坛。不过即使是现在的运营商依然保有强大的掌控力。别的不说，你登录所有的 App 游戏终究还是需要流量和宽带的，这是运营商目前最大的一块蛋糕。还有注册登录时每个用户都需要实名认证的手机号，这是实打实的刚需。所以不要说是在 2013 年，就是现在互联网企业面对运营商的时候该低头还是要低头的。

当然运营商面对遗留互联网的崛起也不是什么都没做。比如卖合约机绑定业务、搞作息消费合约机不好卖了，就找互联网公司搞一些流量卡，什么小米流量卡、腾讯大王卡之类的。至此，运营商和互联网企业已经完成了角色上的互换，从当年在移动墨网上的 QQ 聊天变成了腾讯的联通流量卡。当然我们还是要承认运营商劳苦功高，也必须保持一定的地位，我们希望的只是体验越来越好，出话费的时候也能更痛快。

马化腾是很细节化的一个人，他做一个产品，就会亲自过问所有的细节。

他们虽然一个是技术男、一个是精神领袖，但其实到了最后都需要“全面”，所以最后其实是看怎么用一个团队去弥补领导人的不足。

马化腾则是从产品入手、从地气接起，但是做了这么大之后，光接地气肯定是不行的，所以他就要攻入“云端”。

1995 年，宁海威在北京成立，创始人张树新为了宣传公司，在北京的白衣路路口竖起了一幅巨大的广告牌，上面写着一句广告语，中国距离信息高速公路还有多远？向北 1500 米。后来这条立广告牌的路改名为中关村大街，路的尽头是中关村，当时号称中国硅谷。同年三四的马云创立了国内第一家商业信息发布网站中国黄页其实就是用来公布企业电话业务网址的网站。

马云来北京推广业务的时候，顺道拜访了迎海威的老板张树新之后，坚定的认为张树新一定会失败。事实上，迎海威和中国黄叶几乎在同一年走向没落。 1996 年，雷军、裘博军、丁磊、马化腾成为了 BBS 的资深用户和站长，雷军在金山西点 BBS 上完成了自传我的程序人生路。马化腾在 BBS 上发明了小母牛系列气候语，还和丁磊成了朋友。

1997 年南下广州，两年之后，丁磊创立网易，主打免费邮箱。在当时邮箱是刚需的背景下，这个产品给丁磊带来了大量用户和 500 万人亿的利润。而以一己之力开发出邮箱软件 foxmail 的张小龙却因为不愿意靠广告进行商业化，变现过得很拮据。但数次寻找投资未果之后， foxmail 被以 1200 万人币的价格卖给了博大互联。

后来张小龙这段创业经历登上了人民日报 1998 年到 2000 年。看着昔日的网友加酒友创业成功，马化腾找来张志东，决定创业做一款网络寻呼机。他们找来许陈烨、陈一丹、曾李青组成了腾讯最早的创业团队，外号腾讯五虎。

之后，小马哥半路掉头放弃寻呼机推出 oicq 又因为侵权改名为 QQ 小马哥在 QQ 上乔装女生骗用户的事情流传至今。也是在当时马云放弃中国，黄爷回到杭州，组建了一支 18 人的创始团队，建立了 B2B 电商平台1688，原本在美国成家立业的李彦宏回国创业，取名百度，主营中文搜索。当时 bat 还很稚嫩。

真正呼风唤雨的是丁磊的网易、张朝阳的搜狐和王志东的新浪三大门户前后脚上市，中文互联网迎来了第一个转折门户时代。 2001 年，互联网泡沫破灭，网易股价暴跌，丁磊找到已经转型投资人的段永平，请教是不是可以卖掉公司。在段永平的点播下，丁磊硬扛两年，等到了大话西游的爆发，成为了当时的首富。

期间，丁首富曾向一位叫黄征的在校大学生讨论过一些技术问题，最后把他介绍给了段永平。五年后，邓永平拍下了巴菲特的午餐，吃饭的时候把黄征也带过去了。 2002 年，阿里巴巴实现了收支平衡。而在北京中关村卖光洁的刘强东却因为柜台销量下滑，产生了做电商平台的念头。发愁怎么赚钱的百度在老板娘马东敏的帮助下推出了竞价排名。 2003 年，非典导致阿里全员在家隔离阿里，中共铁军的灵魂人物孙同宇组建了一个 8 人的小团队，在湖畔花园闭关的几个月打造了淘宝网，阿里全员在线上见证了淘宝网的上限。而孙同宇在被马云调离淘宝和妻子彭磊离婚之后，成为了拼多多的天使投资人。 2004 年，支付宝从淘宝网拆分独立，5年后，为了拿到支付牌照，马云在没有通知雅虎、孙正义等股东的情况下，把支付宝从 vie 架构中拆分变成了内资企业。 2005 年，清华保送生王兴模仿脸书创立了校内网，但因为找不到清晰的盈利模式，以二百万美元的价格把网站卖给了千向网络。后来千向 CEO 陈一舟把校内网改版为了人人网。马化腾因为看好互联网增值业务的前景，收购了深圳博大的 foxmail 这也让张小龙加入了腾讯，因为张小龙不愿意来深圳，小马哥贴心的成立了广州研发中心。这一年，一位叫木子美的美女编辑因为叉叉日记被搬运到了西四胡同上而走红。那些挑逗荷尔萌的内容意外的让网民了解到了博客这种舶来品。新浪紧跟热度，率先上线新浪博客，依靠徐静蕾等明星迅速吸引了大量用户。 2006 年高中异业，曾在新东方当过老师的罗永浩也紧跟潮流，做了一家博客网站。牛博网站因标榜言论自由、不设敏感词而吸引了一大批 KOL 最终老罗因为性格和管理方式与合伙人 KOL 闹掰，牛魔网也被搬到了墙外，属于博客的时代渐渐远去，视频网站开始兴起。

这一年，古永枪从搜狐离职创立优酷，而王威已经在一年前成立了土豆网，当时双方还在争夺达人自制视频。而 2004 年成立了乐视网，已经预见到了视频网站未来的版权之争，开始以白菜价购入电视剧版权。也是在这一年，3721被收购，而加入雅虎，又离职了，周鸿祎投资了奇虎360，并且成为了公司的董事长。 2007 年，京东多媒体网改版为京东商城启用新域名，360败阿里巴巴，成为了中国市值最高的互联网公司。卖掉校内网的王兴推出了国内第一款 Twitter 产品饭否网。

这一年，中国移动上线了飞信，乔布斯发布了 iPhone 雷军离开了金山，做起投资人。
2009年6月的一个午后，一辆闪闪发亮的奔驰车“唰”地一下停在了一家马兰拉面馆门口，两位年轻人走下车来，他们的相遇其实不是偶然。
半个小时之前，晨兴资本的一位年轻的投资经理正行走在北京交道口南大街附近的一片树荫之下，阳光有些灼人，他要赶去参加晨兴资本投资的一家公司——推出UCWeb浏览器的UC优视公司的董事会会议。会议在联创策源的办公室里召开，地点就是他现在正赶往的秦老胡同35号。
和北京那些有着悠久历史的老胡同一样，秦老胡同有些狭窄，汽车开进去有些费劲。从大路往胡同里拐的过程中，所有的车都要把速度降下来，使得胡同口出现了一段拥堵。年轻的投资经理一边步行，一边打量着这段路况，目测着车辆在胡同里穿行的速度。这时，一辆黑色的奔驰车停在了他身旁，车窗降了下来，一个略带沙哑的声音和他打招呼：
“吃饭了吗？”
“还没。”
“走，一起吃个饭。”
车里的人在业内已经很久没有公开露面了，他是中关村最早一代创业者之一，也是UCWeb浏览器的早期投资人，他是一个“年轻的老前辈”。现在离会议时间还有一个小时，他们正好可以一边吃饭一边聊会儿天儿。
参加被投企业的董事会总是这样，可以让平时各忙各的投资人有机会见见面，除了讨论被投的企业外，也可以讨论一些其他的内容，比如产业走向、未来的机会、自己某个灵光一现的想法等等。从20世纪80年代改革开放开始，国际投资巨头进入中国，本土创投也一路崛起，成败得失的故事一直上演。在互联网1.0年代，那些早期在中国布局的机构已经赚得盆满钵满。而现在，一些移动互联网领域的机会开始纷纷出现。像UCWeb这样的手机浏览器产品，正是目前风险投资界看好的绝佳赛道。
年轻的投资经理知道，眼前这位他刚刚遇到的人，是一位有故事的人，他的创业经历早已被演绎成江湖传奇。两年前，他已经转型为一名天使投资人，现在正在新的领域寻找战机。
今天，这个人的装扮和往常差不多，他头发黑亮，梳着偏分头，穿着一条深蓝色的牛仔裤，上身穿着一件没有褶皱的白衬衫，肩头挂着一只普通的黑色尼龙双肩包，一眼望去，他还保留着一些工程师的气质。
他的身高大约180厘米，偏瘦，眼睛里总是带着一种似有似无的笑意，说起话来，右侧脸颊上一个浅浅的酒窝若隐若现。今天，他不用承担那种在一线带兵杀敌的压力了，因此，他略带沙哑的声音带着轻松愉悦。
“看看我身上这件白衬衫怎么样？你猜多少钱？”眼前的人笑着对投资经理提出了问题。
“也就几十块吧。”
“你怎么知道？这是凡客诚品出的，80支，免烫。”
从衬衫工艺开始，这位“年轻的老前辈”在车里兴致勃勃地谈起了电子商务、衣服剪裁、纺纱细度以及物流配送，这一切都让人不禁感叹——每次投资一个新的企业，他都会迅速变成这个领域的专家。
他，就是雷军。

雷军是中国第一代中关村创业者之一，他是一名天才程序员，也是少年成名的创业者，90年代就进入金山软件公司，经历了办公软件WPS（文字处理系统）最如日中天的年代。后来，金山WPS和跨国巨头微软在桌面文字处理软件领域进行过一场轰轰烈烈的大战。由于金山的文字处理软件曾经深深影响中国第一批计算机用户，而微软是一个来自西方世界的计算机巨头，因此双方的这场鏖战，被人们赋予了比普通商战更加浓厚的民族主义色彩。
1996年，微软与金山签署了一份协议——双方都通过自己软件的中间层RTF格式来读取对方的文件。这个举措在后来被证明是一个致命的错误。就这样，金山将自己“具有天然垄断性”的WPS格式向微软“友好”地开放了。随着微软Windows 95的发布，WPS用户逐渐通过格式开放，大批量转移到微软的Word办公软件之下。在与微软的竞争中，金山溃败，而1996年成为微软拿下中国市场的标志性年份。
对于亲历者雷军来说，那是他创业人生的至暗时刻。那一年，雷军只有27岁。当时，李彦宏还在美国读书，马化腾还在到处筹钱想办法创建自己的第一家公司，马云还在和合伙人一起创办“中国黄页”。
再后来的故事就像一部战争片，在这场大卫与歌利亚的战争中，雷军就像一个前线指挥官，在危急关头向公司立下生死状。
微软很强大，因此金山不能总是待在正面战场。雷军当时给金山定下的战术是，一方面坚持优化WPS的用户体验，不求胜速；另一方面以战养战，专门在微软不做的市场缝隙里发力。这才有了后来《金山词霸》和《金山毒霸》的诞生，事后证明，这些产品对金山走出困境至关重要。
另外，在这场略带苦情色彩的持久战中，忽如一夜春风来，中国计算机产业迎来了从桌面软件到互联网时代的全面转型。那些原来在暗处默默耕耘的互联网创业新秀开始崛起。如果说，1995年张树新在中关村南大街上竖起的那块广告牌——“中国人离信息高速路还有多远——向北一千五百米”只是中国互联网发展的一首暖场序曲，那么1997年以后，互联网的热潮就像一首交响乐，每天都在弹奏狂野的旋律。新浪、网易、搜狐三大门户网站先后成立，开启了改变中国网民获取信息方式的革命。
2000年，新浪、网易、搜狐先后在美国纳斯达克上市，安装了奔腾III、奔腾IV处理器的个人计算机更多地走入千家万户。2000年，中国上网用户已经达到890万人，比三年前有了高达14倍的增长。
金山和微软打架的这段时间，曾先后在美国华尔街、硅谷从业的李彦宏回国创立了百度，主营搜索引擎业务；曾经差点儿以50万元卖掉自己产品的马化腾创立了腾讯；而马云创立的中国黄页，几经更迭早已经成为电子商务公司阿里巴巴。
在新秀崛起的时代，雷军面临的一个课题是，如何带领金山这样的软件企业在新的产业周期里突围前进，一家传统的软件企业要怎么做才能闯过市场风云变幻的大风大浪。在产业周期的更迭浪潮里，当时的金山面临的是一种典型的“创新者的窘境”。
“真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。”哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》里这样表述。某个原来在市场上占有优势的公司，在颠覆性创新方面，反而处在弱势地位。这也是当时金山面临的困境。
其实，因为看到了行业趋势，雷军早在1999年就在金山单独成立了一个部门，准备进军互联网，最初尝试的方向是软件下载站。但是事实证明，下载站只是金山进军互联网的一个小探索，这并不是一个好的生意，不断提高的带宽成本无法带来商业变现和用户运营价值。于是，雷军将互联网部门从金山分拆了出来，在2000年成立了一个单独的电子商务网站，这就是最早的卓越网。雷军的想法源起于美国的电子商务网站亚马逊——一家通过互联网平台向消费者出售饮料、书籍等商品的公司。
在这个业务上，雷军联合其他股东一共投入了2000万元人民币。
雷军对互联网的痴迷程度绝不亚于对软件的迷恋程度。每天一上班，他都要先花半个小时的时间检查卓越网的每一个网页链接，核对每一个广告是否正确，甚至卓越网卖的书，他都要一本一本地翻翻，看看是不是真的值得向读者推荐。忙了一整天后，他和高管们每天晚上12点会准时开个电话会议，核对一下当天的经营状况。
随着订单规模不断扩大，库存的压力直线上升。把货放满货架，再打造好全套流水线，最少要1000万美元，卓越网每天都在烧钱。雷军忽然意识到，国内的信息化水平还比较低，中国电子商务要达到成熟水平至少还需要5~10年的时间。而卓越网要想实现稳健赢利，至少还需要10亿元人民币。他心目中最伟大的电子商务公司——亚马逊也经历了同样一段韬光养晦的时光（亚马逊创立于1994年，到2002年才开始赢利）。
然而卓越网却因为极度缺乏资金而没有坚持那么久，尤其是它的诞生有些生不逢时。2000年5月卓越网成立之际，正值全球互联网泡沫破灭的前夜，卓越网的成长期几乎贯穿了全球风投撤离互联网行业的全过程，一直到卓越网考虑出售的2004年9月，整个行业还处在低谷期，这意味着卓越网不可能像早期的互联网公司一样，依靠巨额融资支撑下去。
经过很多次卖还是不卖的灵魂拷问，最终，雷军决定以7500万美元的价格，将卓越网卖给亚马逊。但是这次出售让他内伤不浅，有长达半年的时间，他不上卓越网，也不见卓越网的老同事。那个时候，中国创业者对卖公司的接受度比较低。雷军感觉，卖掉卓越就如同卖掉了自己的儿女，撕心裂肺。
2004年下半年，雷军继续推动金山向网络游戏方面转型。金山转战到风险与难度比较大的网络游戏阵地，雷军给这次转型起名叫“X-Mission”，来自汤姆·克鲁斯主演的系列动作电影《碟中谍》中的“不可能的任务”。
通过在网游方面的探索，在国产软件步履维艰的现实情况下，金山慢慢走出了一条另辟蹊径的转型之路。随着新的网游不断出炉，网络游戏最终成为金山源源不断的现金奶牛，这也让金山最终逃离了“微软之下，寸草不生”的魔咒，有了自己的生存方式。
2007年10月，金山成功登陆香港联交所，完成了登陆资本市场的梦想。因为之前有三次失败的经历，因此金山的上市过程显得尤为不易。在上市之前，雷军到中国香港、新加坡、伦敦、纽约参加路演。高密度的行程安排，再加上投资者的尖锐盘问，参与者都极度疲惫，而雷军更是几乎每天晚上都要见很多投资者。奔走在异国他乡的路上，这位30多岁的年轻人几度快要落泪——旁人也许很难体会16年征程的风雨艰辛。
金山在香港上市的这一年，马云带领阿里巴巴B2B业务也在香港上市。腾讯、百度、阿里巴巴的市值在当时都超过了100亿美元。同期（10月6日），新浪的市值是26.83亿美元，搜狐是14.54亿美元，网易是21.13亿美元，三大门户网站的市值总和不到100亿美元。而以腾讯、百度、阿里巴巴为代表的新三大巨头格局，正在去三大门户化而形成。中国互联网上市公司的总市值也被推升至700亿美元。
雷军最终意识到，作为一个创业者，一定要找到趋势。人不能推着石头往山上走，这样会不堪重负。在创业的路上，首先要做的是爬到山顶，再随便踢块石头下去。
离开金山是个既痛苦又复杂的故事。金山在香港上市之后，内心深处对金山怀有浓烈爱意的雷军，出于各种原因选择了放弃。这个过程中他备感挣扎矛盾，承受的情感暴击更是要十倍于卖掉卓越的痛苦。虽然求伯君和张旋龙苦苦挽留，但是最终，雷军还是选择了离开，转身去拥抱“大势”。他甚至觉得，也许离开金山，转去做天使投资，就不需要再对任何一家公司用情太深。
始终置身于这个时代浪潮的最前沿，以及数年一线作战的经验，赋予了雷军一种判断商业机会的本能，他清楚地知道，随着新技术的不断发展，一场新革命的大幕正在拉开。他和所有在时代前线工作的人一样，开始准备拥抱又一个新产业周期——移动互联网时代的到来。
其实，雷军的天使投资人生涯并不是从金山退出之后才开始的。他一直浸润在新旧世界交替的土壤里，感受着产业界一次又一次的潮起潮落。2003年，他看到人们开始讨论3G。2004年，他体会到整个互联网市场从低谷中逐渐回归。从那个时候开始，他每时每刻都在思考新的产业机遇是什么，“下一局”的方向在哪里。每当看到希望的火种时，他就会出手做一些投资，因此慢慢地形成了自己的“雷军系”天使投资。
这些投资主要聚焦在三个方向：移动互联网、电商和社交网络。像UCWeb浏览器这个产品，正是雷军作为天使投资人的得意之作。

雷军正通过投资这种方式近距离观察、思索新的产业机会，观望下一个时代风口。雷军身边的朋友此时对雷军的感觉是一致的——他不会甘于寂寞。他们不约而同地认为，雷军正在酝酿一个大计划。他们坚信，总有一天，雷军会宣布一件令他们感到震惊的大事。
从90年代开始，雷军经常会去大洋彼岸的美国，有的时候是去开会，有的时候是去路演，有的时候是去度假。深受硅谷精神感召的他，终于有机会在硅谷停留，感受这里的万物生长。
2007年，苹果手机发布，雷军作为发烧友，第一时间购买了iPhone。
iPhone改变了手机的形态。在欣赏苹果手机工业设计的同时，手机后面印着的一行字也引起了雷军的注意：Designed by Apple in California,Assembled in China（加州苹果设计，中国组装制造）。这一行小字让雷军很感慨——世界对于中国制造的印象还停留在组装上。最好的工业设计都是来自美国本土，世界级的品牌也大多来自西方世界。这让他除了思考手机本身以外，也开始思考品牌的力量以及中国制造业和西方国家的差距。
《定位》的作者之一杰克·特劳特（Jack Trout）曾调查过China（中国）对于品牌意味着什么，调查的结果是“Made in China”就是质劣价廉的代名词。雷军想到，中国到今天还没有真正的世界级品牌，还依然是世界工厂。就拿他最关注的手机市场来说，2009年这一年，在中国市场上，诺基亚依然以53.1%的关注比例独揽半壁江山，成为最受用户关注的手机品牌。排第二名的是三星。那一年，三星用机海战术在中国的高中低档手机市场全面开花。同时，三星作为中国3G运营商终端定制合作伙伴，在3G市场也有较大作为。索尼爱立信排在中国市场的第三名，获得7.2%的关注度，随后是摩托罗拉、LG。国产手机获得的关注度并不高。
而那个在雷军内心推演了无数遍的商业模式，此时被清晰地描绘了出来：做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。
雷军和刘芹认为，在2010年这个时间点，支持“铁人三项”模式的客观基础已经形成。在硬件方面，中国本身就是制造业大国，全世界最完整的硬件制造代工厂都在这里集结。在软件方面，雷军带领的金山曾经是最早涉及互联网界面交互体验的公司之一，这是雷军最擅长的领域之一。而在互联网平台方面，雷军则因为从零开始做过卓越网从而建立了一整套对电商的认知，更何况，他作为天使投资人也投资了垂直电商凡客诚品和乐淘网。
在大众消费领域，人们网上购物的习惯已经形成。2010年，淘宝网已经诞生了7年，支付宝在2004年就解决了人们的信用问题和网上支付难题。淘宝商城在2009年第一次举办了“双十一”，电商已经改变了中国的零售方式。
这一次长谈，仿佛是对雷军最近思索的所有问题的一次痛快的宣泄、梳理、展望和确认，也坚定了他纵身一跃的决心。
当然，雷军也在这通电话里面展示了最真实的一面，他花了很长时间和刘芹谈论了一个重要问题——风险。没有人比雷军更清楚创业给人生带来的风险了。虽然他们之前总是在谈机遇带来的巨大机会，但他们也知道机遇和风险永远是一对孪生兄弟。在创业投资这个圈子里，生和死每天都在发生，奇迹和毁灭亦如影随形。只不过，创造奇迹的故事永远被人们称颂和传扬，而毁灭和死亡却总是无声无息地踉跄离场。
雷军此时已经功名成就。在公众的眼里，他是金山的英雄，是中关村的劳模，是天使投资界的福音和标杆。光他和刘芹两个人共同投资的项目，就已获得数倍的回报，给创业者带来了信心。最重要的是，雷军还有创业导师的身份，他经常在这些被投公司的董事会上，给创业者指点迷津，被视为创业者的引领者。
但是成功没有一劳永逸，雷军再明白不过创业维艰这四个字的意义，也太懂得每一次创业都是死去活来的痛苦体验。创业需要的是钢铁般的意志力和对那种反复落入深渊的濒死感的忍耐力。尤其是手机是一个重投入、重研发的行业，一旦失败，就会满盘皆输，所以这次创业将和他以往的软件创业全然不同，需要很大的资金体量。一旦选择走出这一步，他面临的每一个竞争对手都是庞然大物，包括国外的苹果、三星、摩托罗拉，还有国内的华为、酷派、中兴和联想。
即便是一个曾经身经百战的创业者，一名屡获战功的天使投资人，一个被人们多次提起并且封为圈内传奇的人，当他再次创业的时候，也不意味着肯定能成功。每一场创业都是前途未卜的豪赌。在这种情况下，雷军曾经希望自己来承担所有的创业资金，他甚至在心里设置了一条止损线——一亿美元。如果一亿美元花完，公司还没有起色，他就可以“静悄悄”地把公司关掉。但是，雷军正在接触的一位潜在联合创始人却不认同雷军的想法，他认为引进外部投资者可以让公司在治理方面更加完善。
雷军和所有的创业者一样，对创业既期待又担心。他也有着创业者最珍贵的品格，比如——愿意和本能的恐惧对抗。他曾经好几次和刘芹一起去滑雪，事实上，刘芹的滑雪技能就是雷军手把手教的。在滑雪的过程中，他们很多次站在不同级别的雪道上，那种感觉，曾经让刘芹瑟瑟发抖。而雷军总是告诉他“不要怕，往前冲，控制好节奏”。
面对陡峭的雪道，人的本能就是恐惧，但是他们知道，越是恐惧越要往下冲。恐惧可能会使人本能地向后仰，而越向后仰就越会摔跤。
站在雪道上，你别无选择，只能向下冲。
刘芹知道，雷军的那一连串问题，其实并不需要别人给出答案。虽然那时的雷军已经40岁了，但是他18岁时的梦想还没有实现。刘芹也明白，做天使投资并不能真正疗愈雷军在上一段创业中经受的痛苦和创伤，他需要一段更浓烈的“恋情”来医治自己。
就是在这通电话里，刘芹确定了自己的天使投资意向——晨兴资本将为雷军新创公司提供第一笔风险投资，投资金额为500万美元。
刘芹说，做投资，他的风格一向是比较有耐心的，要风物长宜放眼量——这是他希望晨兴这只本土基金保持的风格。他内心深处觉得，这是雷军给他的一个百亿美元的机会，因此他信心十足。另外，他坚信由他来做首轮投资，可以让雷军背负的心理包袱小一些。
王彦恩.智能手机新“引擎”解读Android发展之路.中关村在线，2011.9.28.详见http://zdc.zol.com.cn/251/2511825.html?_t=t摘自http://zdc.zol.com.cn/251/2511825.html?_t=t。
荆文静.山寨手机之衰落.AI财经社.2018.10.05.详见https://baijiahao.baidu.com/s?id=1613442653685182047&wfr=spider&for=pc。

雷军在金山时的老部下黎万强刚刚从金山离职，来向他的老领导雷军道别。这样一来，几乎像是老天“送”给了雷军一个合伙人。
黎万强是广东人，金山人都管他叫阿黎。大学一毕业，阿黎就进入金山公司担任软件界面设计师。后来，他组建了金山用户体验和设计团队，这支团队可以说是中国软件产业最早的用户界面设计团队，也是最早在互联网上做用户交互研究的团队。对雷军来说，黎万强正是做手机操作系统中用户界面设计和交互的最佳人选。
阿黎比雷军年轻7岁，长得虎头虎脑，戴着一副金边眼镜，笑起来很大声，还经常附带着一种魔性。由于是设计师出身，又从小酷爱摄影，因此阿黎对审美有一种超乎常人的苛刻。有时候为了测试用户对一个LOGO或者海报的反馈，他能从身边同事问到饭堂的大师傅。为了让员工看到用户对金山词霸的意见反馈，他让设计师把所有的问卷调查结果用图片化的方式做成板报，呈现在办公大楼的走廊里，员工一眼就可以看到用户对产品最满意和最不满意的地方，这成为很多金山员工懂得要注重用户反馈和沟通途径的一种启蒙。
2007年，iPhone横空出世，这让已经在Windows Mobile团队工作两年的KK意识到了危机。苹果手机的诞生对于微软来说是一个巨大的打击，它瞬间颠覆了整个行业。到2009年，KK又亲眼见证了安卓的崛起。这进一步从另一个角度证明，智能手机需要开放的系统，而微软封闭式的系统发展思维始终建造不起势能，在手机领域如果继续使用微软的打法，就会错过整个移动互联网的机会。
2009年11月底，当雷军在北京翠宫饭店的豹王咖啡见到黄江吉时，他们一起讨论了整个产业的发展以及黄江吉在微软内部见证的一些真实案例，两个人聊得酣畅淋漓。
一个有趣的细节是，在等待雷军的时候，爱读书的KK拿出了Kindle（亚马逊推出的电子阅读器）读了一会儿书，他不但是一个读书爱好者，还是电子产品的发烧友，喜欢各种硬件。在他看来，Kindle的软件用户体验很糟糕，因此自己花了两周的时间写了一个小程序装上。没有想到，雷军是少有的比KK还要了解Kindle的玩家，这是基于他之前投资过一家做电子书的公司的经验。就像拆卸过所有的手机一样，雷军也拆卸过Kindle，还仔细研究过其内部结构。因此，当天两个人的对话是从电子阅读器开始的，这一下子把两个人的距离拉近了。

林斌说，其实是谷歌退出中国市场的决定，最终推了他一把，让他在太太的鼎力支持下，走出了创业这一步。
小米粥之约
就这样，雷军聚齐了林斌、黄江吉、阿黎三位联合创始人。大家坐下来，开始为新公司的名字苦思冥想。几个人认真讨论过的名字有“红星”、“红辣椒”和“黑米”，并一度非常迷恋“黑”字系的名字，他们觉得黑色庄重神秘，十分酷炫，而且带“黑”字的公司都有一定规模，比如黑水、黑石，都是世界顶级公司。晨兴资本那位年轻的投资经理赖晓凌负责新项目的落地执行，在他为雷军写的第一版投资文件里，公司名称就是“黑米”，赖晓凌还特意为其配上了英文：BLACKRICE。
尽管公司的名字还没有最终确定，创始人们已经开始在自己熟悉的范围内网罗人才了，新公司急需新鲜的血液进入，大家都在寻找符合条件的产品经理和工程师，希望他们来了之后可以马上开展工作。这段时间，雷军把80%以上的精力用在了招聘和面试上。
那个时候公司还没有办公室，面试大多在咖啡馆或者茶楼进行。面试的密度很大，几乎每时每刻都在进行。一些选择相信的年轻人，都在这时和这家名不见经传的小公司产生了交集。这些早期员工，大多来自微软和金山两家公司。林斌也几乎每天都在找人。他想起了当年在微软工程院和他一起踢足球的年轻工程师们。那时候这些工程师大多刚刚研究生毕业，2010年时差不多都是30岁左右的年纪。因为当年经常在周末一起踢球，他们结下了深厚的友谊。
刘新宇戴着一副金边眼镜，皮肤黝黑，说起话来不紧不慢。他是AC米兰的球迷，酷爱踢足球，于是发起成立了微软足球队，正是他向林斌申请了一笔预算，让球队可以购买球衣、球鞋并且报销场地费用。刘新宇毕业于北京理工大学计算机系，曾经在微软研究院实习。2003年研究生毕业之后，他直接加入了微软工程院，先后负责邮件服务器和管理控制台，具体来说，就是设置公司的邮箱策略。
在微软期间，刘新宇最好的朋友兼球友，是一个叫范典的男孩。范典毕业于清华大学计算机系，2007年加入微软工程院。在微软期间，他接受了写代码最高级别的培训。微软会从一个函数、一个对象类别的命名开始培训，让工程师写的每个程序更具可读性。每一次培训，范典都在写程序的细节上得到提高，感受到妙不可言的意境。这一切让他意识到微软对程序质量的要求。他说，从那之后，他才开始可以写具有国际水平的代码。在微软工程院期间，范典在Outlook邮件服务器部门工作，先后参与了Outlook2007和2010两个版本的发布。
刘新宇和范典同属微软工程院的一个组，都归林斌领导。在球场上，刘新宇踢左前卫，范典则是中场调度者。范典的传球技术非常好，刘新宇则善于冲锋射门。在球场上，经常是范典一记长传，刘新宇进攻射门，两个人配合默契。那个时候的范典，经常戴个白色的发箍，后面是一根长长的带子，在球场上跑起来非常飘逸，尽管那时他并不是巴蒂斯图塔的粉丝。
雷军想到了他最喜欢的一句话——“佛观一粒米，大如须弥山”。当有人提议把公司叫作“大米”时，投资人刘芹说：“互联网天生回避大而全，我们不取大，取小，我们就叫小米吧。”这个平实且简单的名字，立刻赢得了所有人的认同。
就这样，小米公司诞生了。
后来，雷军进一步阐释了这个名字的含义：小米中米的拼音是MI，可以进一步阐释为Mobile Internet，即移动互联网；MI也可以理解为Mission Impossible，表示小米要完成不可能完成的任务；同时，雷军也希望用小米加步枪的革命浪漫主义精神来征服世界。在公司名称最终确定以后，雷军向所有人宣告，小米将是他工作的最后一家公司，这是他作为公司创始人的一个承诺。
小米公司于2010年4月6日搬入银谷大厦。对于那一天，大家记忆犹新

创始人逐渐靠拢
在很短的时间内，小米的融资工作就结束了。除了晨兴资本投资的500万美元以外，创始团队一共投资了500万美元（其中雷军自己投入了400多万美元，加上林斌的75万美元，以及黄江吉和黎万强投入的部分现金），这就是小米设计的天使轮投融资方案——1000万美元的融资额，以及2500万美元的估值非常快就尘埃落定了。而投资界一些熟悉雷军的朋友，听闻雷军已经在创业界“重启”，迫切地希望为自己的机构争取一些投资份额——比如启明创投的童士豪。
在启明创投工作期间，童士豪和雷军在三年里共同投资了4个项目。雷军的极客风格给童士豪留下了很深的印象。他发现，雷军对趋势的分析很透彻，他们一起投的项目成功率都很高。他甚至一度想把雷军推荐给启明创投，让雷军当自己的老板。
在小米刚刚成立后的一次朋友小聚中，雷军把童士豪约到盘古七星酒店喝咖啡。在这次见面中，雷军把手头正在做的事情给童士豪介绍了一下。
童士豪的身高有190厘米，看上去高大威猛，说起话来声如洪钟，却带着绵软的台湾韵味。站起身来，他气势如虹，让人感觉面前站着一堵高墙。生于台湾的童士豪13岁时随父母移民美国，本科就读于斯坦福大学，之后加入美林证券。2007年，童士豪加入启明创投。
童士豪回想起和雷军这一天的谈话，感觉自己在前半个小时几乎是处于震惊的状态。他在想，面前的这个人是不是疯了？历史上还没有任何一家公司是从零开始把手机做成功的。iPhone是因为有了iMac、iPod才杀入手机市场的，摩托罗拉是有了其他业务之后再加入新业务的。从零开始做手机，这个想法真的很疯狂。
半小时后，童士豪冷静了下来，因为他发现面前的这个人已经把新公司的运营模式想得很细致，逻辑也很通透。最重要的一点是，他是雷军，他对趋势一向敏感，而让童士豪选择相信的原因，大多是基于之前合作的成功经验。童士豪的大脑飞速运转：如果按照雷军的软硬一体、铁人三项的设想，他的创业团队应该具备什么样的素质？最后，童士豪得出结论：这个团队要懂互联网、懂软件、懂电商，还要懂硬件制造。而雷军除了没有做硬件的经验以外，其他领域全部涉足过。童士豪相信，凭借雷军的影响力，一定能够找到合适的硬件负责人。
在和雷军交谈的第二个小时，童士豪已经认定雷军的商业逻辑，尽管雷军此时并没有融资的诉求，但是童士豪决定在启明内部引入这个项目。
在程序员们终于拥有自己的办公室、结束游击式写代码的生涯之后，大家对业务的推进也逐渐走上日常轨道。雷军和几位创始人决定，先从打造团队最擅长的手机操作系统开始，等到操作系统做到优化、流畅、普及之时，再切入手机硬件制造。这是由软到硬，从易到难的思路，也是创业者最熟悉的路径。
因为公司已经有了小米这个名字，所以操作系统自然而然地被称作MIUI。
这个项目由黎万强带队。工程师们从深度定制安卓手机系统入手，研究如何做好这款刷机ROM（系统软件包）。当时手机市场水货横行，这些水货一般都是英文操作系统，需要把它转换成中国人习惯的中文操作系统才能使用，这个转换的动作，叫作刷机。为了提供与众不同的手机操作体验，当时刷机软件风行一时，但很多刷机软件都是个人和一些小团队做的，他们没有实力或者持续的精力来真正地做好底层优化。而这正是MIUI团队想攻克的东西。可以说，做最好的刷机ROM，让手机发烧友爱上这款操作系统，是MIUI的初心。

因此，为发烧而生，成为MIUI诞生的起点。

苹果在2010年6月发布的iPhone 4，毫无悬念地成为全球备受关注的一款智能手机，而在2009年还排不进全球前五大操作系统的安卓，在众多手机厂商的支持下，此时已经成为最大的赢家。
2010年，安卓在美国成为第一智能手机平台。到2010年第三季度，安卓在亚洲击败了一直领先的塞班系统，排名手机操作系统第一位。摩托罗拉在这一年推出了Defy，HTC推出了搭载安卓系统的G7，成为HTC有史以来最畅销的智能机型。Galaxy S成为三星安卓智能手机一个很重要的起点，它让三星从此成为安卓阵营里不可忽视的一股力量。
与此同时，一些老牌霸主的防御性措施也频频出炉。为了对抗iPhone和安卓，微软推出了Windows Phone系统。而对于诺基亚来说，真正的危机似乎在这一年也到来了。在每况愈下的市场反应下，诺基亚于2010年9月21日宣布，诺基亚原总裁兼首席执行官康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）将由前微软商业部门总裁斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）代替。
在功能机到智能机跃迁的这一年，预言者已经预见到智能手机将对人类生活做出重要改变。网络人类学家安布尔·凯斯（Amber Case）在2010年的TED演讲中说：“智能手机已经不仅仅是我们口袋里的一个设备，它还是更接近于我们自身的数字延伸。

这是人类历史上第一次，我们和智能手机以这种方式联系在一起。

刚刚开始打造MIUI时，工程师们首先要让系统快起来，让用户感受到顺滑流畅。于是，工程师和产品经理需要持续优化桌面的动画帧速，从每秒30帧到40帧，再到60帧，每一次滑动的时长在不断缩减。另外，产品经理和工程师需要把打电话、发短信这些核心模块的功能一点一点打磨到最好，让人们体会到妙不可言的舒适感。比如，给常用的联系人发短信，一般的系统要用3~5步，而MIUI只须用两步完成，而且过程需要特别人性化。再比如，MIUI试图让用户不用看手机屏幕就能以最快捷的方式调出手电筒，然后只要一松手，手电筒的灯光就自动熄灭，不用刻意去关。此外，“好看”的诉求应运而生，所有的一切必须赏心悦目，就连主题壁纸都要千姿百态，设计师们屡屡被“美”的要求逼到极限。
但是，和其他系统开发的模式不同，对于如何改善和优化产品，小米的产品经理和工程师们都是与用户直接沟通的，这是一个开先河的系统开发模式。每个小米员工都有一个论坛账号，无论是工程师、产品经理，还是设计师，必须登录MIUI论坛，实时和用户交流使用体验。在得到真实的使用反馈后，他们会有针对性地对系统和界面进行修改。雷军也有自己的账号，他天天潜伏在论坛里，把自己叫作——小虾米。
这种开发模式得益于雷军最初对移动互联网的设想——手机操作系统必须用互联网的模式开发。这是因为，互联网的极致都是在快速迭代中产生的。早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。雷军认为，MIUI应该打造一个手机操作系统的维基百科，让人人参与成为现实，而产品的扩散传播不应该依靠广告投放，而是基于口碑。在这种期待之下，雷军希望给整个产品打造一种氛围——人人都是产品经理。
“做MIUI系统，我们能不能也只依靠口碑传播？”雷军问黎万强。
于是，黎万强有了主持MIUI时的第一个疯狂想法——能不能先打造一个10万人的互联网开发团队？而这个开发团队的成员，绝大多数来自用户。
黎万强开始满世界泡论坛，寻找资深用户，每天在一些知名的安卓论坛上灌水、发广告，被封号之后就换个账号继续发帖。早期用户就是这样被黎万强一个一个从不同的手机论坛上拉过来的。
到2010年8月MIUI第一版发布时，论坛上已经汇聚了100名核心用户，他们都是顶尖的手机玩家，对用户体验有着独到见解。他们热衷新鲜事物，对系统不断提出自己的想法。为了表达对这100名核心用户的浓烈感情，一名叫梁峰的设计师甚至把他们的名字写到了开机画面上，MIUI团队还为这个开机画面起了一个名字：“感谢你，勇敢的上帝”。
不论是来自谷歌、微软，还是金山，这些年轻人都有丰富的产品开发经验。但是无论是谁，都没有经历过这种工作方式。黄江吉说，即便是在全球顶级的软件公司微软里，也没有人和用户联结得如此紧密。

放、气氛非常炸裂。
很多早期员工回忆起这段日子，都觉得那是一段有着不可思议的民主、每天灵感无数、天大地大热火朝天的日子。大家为了好的想法而竞争、辩论，甚至一气之下摔掉手机。人们兴奋、忙碌，经常凌晨两三点钟下班。
争吵简直就是日常工作中的一部分，也是工程师和产品经理在做项目的时候经常会遇到的情况。一个个新功能的发布，通常是先由产品经理设计出原型交互图，然后交由系统工程师来具体实现，而矛盾也经常由此产生。
“这个功能为什么要做？”
“你这么设计交互，看上去很傻。”
“这个功能很好，但是从底层进行系统设计时，根本做不到。”
很多时候，产品经理觉得是很好的设计，却被工程师否了，因为工程师认为自己更懂产品。通常大家会坐下来平心静气地解决问题。但是偶尔，产品经理要艰难地跨越产品经理和工程师之间的“鄙视链”，双方最后都怒不可遏。在争吵时，他们声嘶力竭，用词犀利，而且经常想把对方“装进麻袋”。
每周二的发版会，通常是争吵最激烈的时候。这一天，大家要提供一个用很清晰的文字描述的“本周更新”，之后，激烈的巅峰对决总是不可避免。大家为自己坚持的产品功能进行辩护，挑战那些看起来愚蠢的功能和设计，最夸张的时候，个别人甚至有掀掉桌子的冲动。
在这种松散和看似随意的组织之下，MIUI变得越来越便捷，越来越好用。它的拨号面板非常人性，快速的拼音简搜索嵌入了电话本；不同的响铃让电话的声音选择更多；手电筒功能异常便捷；百变锁屏提供了个性化的锁屏壁纸。在安卓还是一片蛮荒的时代，这些技艺高强、热爱魔鬼般细节的人，在这片鼓励创新的岛屿上，逐渐筑造起一座新的乐园。
MIUI聚集了越来越多的用户。从100个人开始，用户呈现出指数型增长的态势。用户提出的反馈越多，产品经理得到的灵感就越多。MIUI逐渐成为安卓系统中做得最开放、最有深度、最出色的手机操作系统。这些论坛高手成为产品经理最熟悉的陌生人，虽然素未谋面，但是他们就像心有灵犀的朋友一样彼此热爱。
为了让更多的用户参与进来，MIUI论坛上经常举办各种各样有趣的活动。产品经理姚亮曾经策划过一个叫作“我是手机控”的话题活动，这个活动可以让大家标记自己每年使用的手机，并在微博上一键分享自己的手机编年史。小米还会给用户打上一个标签，上面写着用户手机使用的级别，比如菜鸟级、骨灰级和神马级，像雷军这样的手机发烧友就是神马级的。这个活动既怀旧又有趣味性，很快就吸引了超过200万人参与。到今天为止，这个活动依然是社会化运营的一个经典案例。
大立光电、友达、光宝、TPK……按照顶级供应商的名单，两个人在台湾约了很多会议，马不停蹄。在这个过程中，有的供应商被雷军攻克了。比如做触控技术的TPK，早先也是拒绝小米的供应商之一，雷军想尽办法调动了所有的资源，通过高盛的台湾地区合伙人见到了TPK的负责人，经过一番艰难的游说，TPK终于不再以产能不足拒绝小米。再比如声学器件供应商瑞声科技，雷军亲自飞到深圳，经过两个小时的洽谈，终于达成了与对方的合作。当时小米刚刚完成新一轮2.5亿美元的融资，出于对小米模式的看好，瑞声科技创始人当场决定对小米投资250万美元。
其实雷军和林斌当时也没有供应商的经验，就像林斌从来没有过法务的经验一样，他们都在进行跨界学习，努力走出旧世界的框架。这是他们真正体会到创业维艰的时刻。虽然《创业维艰》是2015年才出版的，但是这本书里谈到的艰难探索，在2010年的小米公司，每时每刻都在发生。他们也是像作者说的那样去做的：
某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做的就是，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。
2011年2月的一天，南京英华达的总经理张峰坐在自己的办公室里，等待着一家他从未听说过的公司的到访，这是他从事通信行业的第24年。
张峰大学一毕业就进入了通信行业，曾经师从中国3G之父李世鹤，参与过中国第一台移动电话YD9100的研发。李世鹤曾经对张峰说：“做技术要沉下心来积累，一旦想赚快钱做商人，就不要想还能做出伟大的技术。”因此，张峰一直勤勤恳恳、踏踏实实地在技术的道路上前进，后来进入台湾企业英业达集团（英华达的母公司）工作。
1994年，张峰在南京组建了英业达南京的通信团队。从1995年到2006年，他领导的研发人员从300多人增至1000多人。在这个时期，他也参与了很多重要项目的研发，比如给英国电信运营商BT的付费电话做支持系统、给贝尔实验室的电话购物做微弱信号检测系统。2001年，张峰的团队给一家叫作E28的公司研发了智能电话，大获成功。这款售价4000多元的手机，后来卖了几十万部，成为行业标杆。
到2001年下半年，E28公司终止了和英业达的合作，准备自己独立研发手机。这让张峰面临一次新的选择：下一个项目该做什么？公司未来又该怎么发展？此时，英华达股份有限公司已经成立，它是英业达集团众多的子公司之一。张峰作为子公司的负责人，需要给公司指出新的业务方向，并能在业绩上有所表现。恰在这时，一个新鲜事物出现在英华达眼前——小灵通。
对于那个时期的道路选择，张峰将其定义为“赚钱的邪路”。但是当时，张峰对此完全没有意识，他还沉浸在成功的喜悦当中。
他本能地根据市场做出了选择，看起来收效显著。2001年10月，英华达和东芝公司签署了芯片购买协议，4个月之后，小灵通实现了量产。在量产的那一刻，一辆辆货车在英华达公司的门口排队，等待提货，场面蔚为壮观，也让张峰感受到了市场的蓬勃。
从那个时候起，英华达开始大规模建设生产线，逐渐从研发公司演变成一家供应链企业。虽然张峰也带领团队做一些GSM全球移动系统终端，比如华为、夏普的手机，但是主要产品还是小灵通。小灵通曾经以绿色环保、资费低廉、超长待机的优势风靡一时。2005——2006年，仅凭小灵通的订单，英华达的净利润就达到5亿元以上，这让张峰沉浸在叱咤风云的感受当中。但是很快，现实就让他陷落到凄风冷雨当中。
2009年，工信部发出通知，要求小灵通于2011年退网。2009年1月，中国联通在公布2008年业绩预告时披露，将小灵通资产进行一定规模的减值准备，这实际上就是将小灵通资产列入贬值资产。2010年，小灵通确认将于2011年1月1日正式退市。政策的变化对英华达造成了重大打击，订单剧烈缩减，昔日穿梭不息的货车不见了，生产线的产能和工人大量空闲。2010年是张峰最痛苦的一年。那个时候，英华达主要依靠日本和印度的手机订单维持产能，其中印度的一个叫作SPICE的品牌，一开始大部分在英华达生产。2010年下半年，英华达开始接一些“中华酷联”的订单业务，维持着相对稳定的出货量。
在2011年2月的这天上午，坐在南京英华达总经理办公室的张峰，正在等待一个叫刘德的人前来拜访。刘德来自一家他从来没有听说过名字的公司——小米。在等待的那一会儿工夫里，回想过去8年自己所走过的路，张峰意识到，小灵通并非主流技术，但是因为赚钱太过顺利，这短暂的狂欢让他忘记了技术积累的重要性。这是一个虚假的捷径。
他忽然想起导师李世鹤曾经对他说过的话：“你是想一直做技术积累，后续有持续的爆发力，还是想单纯地做一个商人，获得眼前短期的利益？”现在反思起来，过去8年的成功，竟然像一个魔咒。
小米公司的访客到了。刘德给张峰的第一印象是看起来像一个大学老师，高高瘦瘦的，金边眼镜后面是一双总是略带笑意的眼睛。此时此刻，刘德是抱着一种背水一战的心态来拜访英华达公司的。其他的代工厂全都拒绝了他们，英华达是小米唯一的希望了。他面前的张峰，穿着T恤衫、牛仔裤，头发有点儿长，还有一点点小波浪，举手投足间有一种台资企业职场人士特有的严谨气质。而此刻的张峰，内心正渴望着一个对未来有抱负的合作伙伴，来激活他的生产线和工人，让他重新走上技术积累之路。毕竟，他已经为英华达投入了几亿元人民币，做了几个EMC（电磁兼容）实验室。
在宽大的会客室里，刘德非常详细地介绍了小米互联网手机的设想。在一面白板墙上，刘德一边写写写画画一边说：“我知道你想知道，我们小米未来能有多大的量，这个目前我们也不知道。不过我们的操作系统MIUI已经有几十万用户，这些是我们的种子用户，将对小米手机的市场转化起到巨大的作用。”
此前张峰并没有特别深入地了解过互联网思维，但听了刘德的话，一直在硬件领域工作的他隐约觉得，这应该是一个面向未来的机会。小米现在是什么都没有，但它有梦想，张峰愿意和这家公司一起，为那些更有意义的想法拼一把。尤其是，小米提出可以先期支付研发费用，这解决了英华达的后顾之忧。
这笔生意最终谈成了。随后，林斌飞到南京和张峰就合同细节和报价进行了详谈。据林斌回忆，在得知报价的前一秒钟，他坐在厂区的沙发上，内心非常紧张，而张峰最终写在纸上的价格出乎意料的厚道。看到报价的那一刻，林斌有一种如释重负的狂喜。小米的商业模式终于可以继续推进了，而创始团队把这一刻定义为供应商英华达对小米鼎力相助的时刻。这也是硬件世界和软件世界一次握手的重要时刻。
英华达的合同似乎终结了小米的坏运气，一直没有尘埃落定的夏普屏幕也终于露出一丝曙光。雷军通过金山日本分公司的负责人沈海寅找到了夏普方面的负责人，在夏普中国销售总监陈基伟的帮助下，小米和日本的三井商社取得了联系。在这家日本财团的帮助下，小米终于和夏普约好了见面的时间，他们将在2011年3月24日15点，在位于大阪的夏普总部进行第一次商谈。
然而，就在3月11日下午，一个突发的大事件震惊了世界——日本仙台港以东太平洋海域发生9级大地震，连同其引发的海啸共造成超过15000人死亡。福岛第一核电站遭到破坏，核泄漏让原本热闹的街道变得空无一人。整个日本已经变成了灾区。
是否按照约定的日期去参加会议？是否需要和夏普讨论一下延期？几位创始人对这些问题进行了几轮讨论。但是地震和核辐射已经是小米在这个时期所遭遇的最小危害了，最终，几个人决定按期前往。
** 那一天，从北京飞往大阪的飞机上，只有雷军、林斌和刘德三个人**

整个房间里充满了青春的荷尔蒙的味道。创始人、MIUI团队、行政、财务、硬件团队，包括当时刚成立的米聊团队，都坐在一个大平层里。所有的人相隔都不太远，有了问题大家就站起来喊一声，立刻有人走过来协助解决。公司的氛围非常融洽，办公室里满是创业前线的战场感，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

他们发布了MIUI英语版本、西班牙语版本、葡萄牙语版本。到2011年7月底，大约有24个国家的粉丝自发地把MIUI升级为当地语言。2011年，有人在推特上说：“我在Google Nexus上安装了MIUI，它就像新鲜空气，感觉好极了。”
就在硬件和软件齐头并进时，雷军也无时无刻不在进行商业上的思考。当初他设想的商业模式正在一步一步变成现实，现在他不停地在思考和衡量新的手机该如何定价，这也是他并没有张国全预期的那样兴奋的原因之一。如何定价，决定着小米手机是否能迅速击穿市场，而小米手机能否迅速击穿市场又决定着他第二次创业的成败，而这个成败又不仅仅决定着他个人的命运走向，也关乎那些跟随他的创始人，以及那些每天血脉偾张地奋斗的年轻人的明天。
这是考验一个创始人直觉和经验的时刻。
在思考定价的这段时间，雷军也开始准备小米的第一次产品发布会。在金山时期，他经历过各种形式的产品发布，组织员工进行过的市场活动不计其数。在第二次创业的重要时刻，他决定去除那些他从内心觉得荒诞可笑的部分，那些请客、讲话和走秀的结合。他深信，一场发布会能否成功的关键在内容，这一次，他决定用PPT的形式，集中介绍产品信息，以最透明的方式，让用户看到这个新物种的诞生。
这个决定让负责制作产品发布PPT的梁峰和刁美玲陷入了一种前所未有的抓狂状态。视觉效果是做了多年WPS的雷军的强项，因此梁峰和刁美玲几乎是在老板最擅长的领域之一进行工作，其中的痛苦可想而知。雷军用了几乎两个月的时间来做这份长达96页的产品资料，他会非常形象地描述出自己所需要的资料效果，比如：“我需要这个部分是6块拼图的样子，刚开始时分别放在6个方向，最后通过动画的模式组合在一起。”“我要价格出现的动画效果，是最后以较大字体降落到纸面上。”“我要和现在市面上几款手机的参数对比。我们需要这几个指标。”除此之外，雷军要求所有的设计都尽量符合最美的标准，每一个字和每一个标点符号都要追求极致。

他的两位相交20年的老友，经常会来卷石天地拜访，他们就是金山公司的创始人张旋龙和求伯君。在雷军离开金山三年多的时间里，金山公司不但进行了大分拆，软件和网络游戏的业绩也双双下滑，2010年第一季度，金山公司的营收比上一季度大跌了18%。在这种情况下，两位创始人每周都来恳请雷军重新出山，担任金山的董事长。与以往任何时候都不同，这一次，两位创始人决定赋予雷军全部的投票权。
本来已经低调创业的雷军马上就要发布自己的产品了，对于张旋龙和求伯君的请求他自然而然地选择了婉拒，但是两位创始人的不断恳请最终让雷军心软了下来。毕竟，金山凝结过他全部的青春梦想，现在又是这家公司最困难的时候，他不忍心袖手旁观。于是，几天之后，雷军要重回金山担任董事长的消息传遍了网络，这让雷军有些忧虑。在他心中，金山下一步的调整势在必行，但是马上就要发布的小米产品，将是他此生最重要的作品。
2011年7月12日，小米第一次媒体沟通会在北京后海举行。在这个会议上，雷军第一次披露了自己已经再次创业的消息，利用这个机会，他也向投资者和公众表明，他将同时担任金山董事长和操盘小米，两者并不矛盾。就在这个沟通会上，一直在秘密运行的小米商业模式被第一次公开。毫无意外，敏感的科技记者对雷军所描述的“铁人三项”商业模式产生了浓厚的兴趣。这些长期的行业观察者发现，第一次有一家中国企业宣称，要同时涉足硬件、软件、互联网三个行业，这显示出了巨大的野心。而对于这种模式创新，人们的看法则是冰火两重天。
在一些兴奋的表达之外，也传来了诸多看衰的声音。人们对这么小的创业公司要做顶级智能手机充满了质疑。就在小米筹备产品发布会期间，谷歌NexusOne手机在线店刚开启了近200天，但是销售情况不容乐观。就在小米召开后海沟通会的12天后，这款谷歌自主品牌的安卓智能手机停售了，这标志着谷歌在线直销模式失败。这更加剧了人们对小米模式的怀疑。
在业内组织的多个沙龙里，人们纷纷开始预测小米公司的命运，最乐观的观察者也只给出了5万10万部的销售预期。雷军在参加一个叫极客公园的媒体组织的一场沙龙活动时，再次完整地讲述了小米模式。他讲完后，主持人问，现场有多少人被雷军说服了，举手者寥寥无几。
在这段时间，“疯人院”里没人有时间理会外界的质疑。梁峰、刁美玲和雷军在头脑风暴中产生的想法正在被反复打磨，这奠定了小米发布会的基调——信息为王。刁美玲坦诚地回忆，她发现这方面做得最极致的还是大洋彼岸的苹果公司，那种影像呈现的美轮美奂和信息提炼的简明扼要，打动过她很多次。因此，苹果早期的发布会她回看了很多遍，甚至一帧一帧放慢了看。她曾经有过这样的想法：什么时候国内的发布会能把创意做到这个地步？这需要有大量的资金和时间投入。
秦智帆是给发布会的场外产品站和PPT上的小米手机拍照的负责人。但是学设计的他最终觉得自己在摄影方面是个外行，于是找了外包公司去做这件事，而他自己则一整天都蹲在旁边观看。外包公司拍好照片之后问他：“你觉得怎么样？这样的效果可不可以？”这些问题对于小秦来说简直是一种折磨，因为作为设计师，他看一眼就知道图片效果不好，但是却说不出哪里拍得不好，也无法告诉摄影师该怎么拍，所以沟通的工作经常在三言两语之后就进行不下去了。这让拍摄工作进入了一种怪圈。最后，秦智帆紧急叫来黎万强和梁峰现场救援。作为摄影发烧友的黎万强，很快就指出拍摄灯光的软硬问题，然后和摄影师一起把灯光调得“硬”了一点。就是这样信手拈来的小小调整，拍出的图片立马就不一样了。这一年，是秦智帆跟随阿黎学习成长最快的一年。
时间终于来到了2011年8月16日，这一天是小米第一代手机发布的日子。那个夏日午后，北京的阳光格外灿烂。雷军内心隐隐感觉，也许这一天是改变命运的日子，他的命运？国产手机的命运？还有和他一起奋斗的年轻人的命运？他并不确定。这些模糊的感觉只是在他的脑海里一闪而过。
雷军突然意识到，当张旋龙和求伯君把投票权完全赋予他，承认他可以对所有的决策负责时，这是他金山岁月的一个成人礼。而今天，是他给自己的，作为创业者的一个真正的成人礼。不论结果如何，这是他完全自己设计商业模式、操盘大局的时刻。
这一天也许会是某种分界线吧。在全世界，手机这种产品第一次只通过互联网来销售，这种模式将绕过所有经销商，把中间层的利润让给消费者，这是雷军改变中国制造业的第一次尝试，也是创业者对新模式的亲自践行。
此时，雷军内心很平静，平静得甚至完全没有在意自己的着装。他平时在办公室就喜欢穿几十块钱的凡客诚品出的黑色T恤和牛仔裤，还有同样几十元的乐淘网出品的帆布鞋。这并不是一个财务早已自由的人特意营造的勤俭节约的个人形象，这是他最贵的穿着之一。他经常半开玩笑地对同事说：“这都是我花了几百万美元，甚至上千万元美元投出来的，这是我穿的史上最贵的衣服。”某种程度上，他在检验这些他作为天使投资人投出的产品。
这一天，他穿着这身“工作服”在家吃了午饭，然后在离发布会开场还有10分钟时来到了位于北京798艺术中心的发布会现场。一下车，他仿佛瞬间从一个安静的洞穴里被吸入一场旋风中，798艺术中心正在经历一场橙色热带风暴。狂热的小米粉丝早已经把会场入口堵得水泄不通，很多小米员工也被挡在了会场之外。作为当天发布会的唯一男主角，雷军发现自己进不了自己的会场，只好打了一个电话叫了四个同事出来帮他挤出了一条路。
能容纳500人的现场，大概挤进去了800人。此时距离发布会原定的开始时间还有5分钟，发布会总导演黎万强略带慌张地走到雷军身边耳语：“咱们开始吧，要不然一会儿真出事了怎么办？”
这是小米历史上唯一一场提前5分钟开始的发布会。
那场长达78分钟的小米1代手机发布会至今还是很多人难忘的记忆。发布会几乎全程伴随着人们的尖叫声。雷军把自己的商业模式春风化雨一般讲述给在场的所有听众。他给人们提供了两份最好的礼物：第一，最好的安卓系统的手机硬件——国内双核1.5核，全球主频最快，比主流手机主频速度快200%，比最新发布的高端手机主频速度快25%。第二，首款以互联网模式开发的手机操作系统MIUI，千变主题和首创的百变锁屏。
中。
在发布会的中途，小米社区经历了有史以来的第一次宕机。负责技术的王海洲当时正在赶往发布会现场的路上。忽然，他接到同事的电话：“海大人，你赶快回来，小米社区挂了。”由于发布会引发的关注是空前的，小米社区同时在线人数瞬间激增，导致服务器崩溃，王海洲只好马上返回公司，去处理这个紧急情况。据说，自此之后王海洲再也不敢到发布会现场，每一次他都在公司盯着服务器。
高光落幕之后，社交媒体上对“小米”这个新物种的渴求呼之欲出。面对用户对真机的翘盼，表面上看小米初尝胜利的甜蜜，但是实际上，供应链团队和电商团队正面临前所未有的压力。
建立电商平台的工作是2011年7月开始启动的。亲历过卓越网诞生的整个过程，雷军知道从0到1建设一个新电商平台的痛苦。他最开始的设想是，自己不干电子商务，而是让小米手机和他投资的凡客诚品合作，用现成的渠道来销售手机，这样是最节约成本的。他也几次和凡客诚品的创始人陈年碰面交流合作的可行性，但是凡客诚品当时自身的业务压力极大，这个合作才谈到一半，就只能终止了。
在关键时刻，雷军将创始人的分工做了调整。负责MIUI的黎万强，被再次委以重任：负责小米自有电子商务平台小米网的搭建。后来，黎万强只负责小米网的业务，MIUI则由洪锋继续带领。至此，小米公司分为四大业务线：黎万强带领的电商和营销业务，洪锋负责的MIUI，黄江吉负责的米聊，林斌、周光平、刘德负责的小米手机和硬件供应链。
和雷军进军硬件、林斌负责法务、刘德去跑供应链一样，黎万强的人生此时也进行了艰难的跨界，他从零进入一个他从来没有涉足过的领域——电子商务。他的下属王海洲原来在金山一直负责技术，对电子商务也是两眼一摸黑。黎万强决定叫上王海洲一起去凡客诚品，去学习怎么搭建一个电商平台。
王海洲从金山时期就负责技术，因为能力强，他被小米人尊称为“海大人”。他至今还记得第一次去乐成国际附近拜访凡客诚品的情景。他们在一座楼里拜访完第一家公司之后，需要穿过东三环的双井桥，到对面的一栋大楼里。没想到走到中途下起了大雨，两个人都没有带伞，只好一边快跑一边用手遮雨，但浑身还是被淋得湿漉漉的。最后他们到双井桥的桥洞里躲了一会儿雨。穿着大裤衩的黎万强喃喃自语道：“今天可真够狼狈的，我们做不好真对不起自己。”
到达凡客诚品的会议室后，黎万强和王海洲大吃一惊，来凡客诚品学习的只有他们两个人，但是凡客诚品却热情地派出了十几个人，这些人分别负责财务、物流、客服、销售、市场。这样的阵容不仅让黎万强和王海洲感觉到他们的后援团的强大，更是有点吓到了他们。小米只是一个刚刚成立一年的小公司，整个团队不过百人，而当时的凡客诚品已经有500多人在做电商开发，光系统就有50多个。一场马拉松式的会议结束之后，黎万强和王海洲发现，几乎没有一个人能把凡客诚品的整个技术架构讲清楚，每个人都只能看到一个片段。这种过于成熟的系统并不适合初出茅庐的小米。
最终，黎万强和王海洲打消了照搬凡客诚品模式的念头，转而求助雷军投资的另一家电子商务公司——乐淘网。乐淘网的CTO（首席技术官）李勇毫无保留地将电商的秘籍倾囊相授。从SKU（库存保有单位设计）、条形码的做法，到怎么收货、打单、配货、出货以及和快递公司结算，他都庖丁解牛一般进行了讲解。这也许是雷军创业的最大优势之一，他可以借助大量之前当“天使”时聚集的企业资源，让小米获得无条件的信任和鼎力支持。
王海洲在乐淘的仓库里至少泡了三天，全程跟踪了解乐淘的后台模式，他甚至坐在乐淘客服的身边，亲自听听他们是怎么接听用户电话的。黎万强和王海洲最终意识到，乐淘的团队在100人以内，且刚刚创业一两年，它的结构很简单，特别适合小米学习。
最后，这些专业人士给小米的电商系统提供了两点比较重要的帮助。第一，技术人员告诫王海洲，电商初创时不要把数据全部放到类似SAP和Oracle这种大型软件当中，因为前期的决策是你没有办法改变的，因此要提前把底盘做好。小米的电商平台接受了很多这种知识传导，最终做成了轻量级的电子商务和去IOE（IBM、Oracle、EMC）式的灵活模式。这种开源的、可以横向扩展的商业解决方案，给小米网在套装软件和商业产品上节省了不少费用。第二，凡客诚品给小米提供了他们仓库中的两段，让小米网可以在那里中转货品。
毫无意外，电商的创建又是整个团队不眠不休的过程，牙刷牙膏在办公桌上随处可见，躺椅和毯子也都在目之所及的范围。办公室中经常弥漫着外卖盒饭的味道，挥之不去。两三周的时间，整个团队加班加点，吃住在公司，他们像一列24小时开动的火车，正在从深夜奔向下一个黎明，然后再奔向下一个深夜。合伙人黄江吉感慨地说：“你们真是一群不回家的人！”
为了验证雏形电商运行的可行性，电商团队做了一个“大卖部卖可乐”的活动。在小米公司内部，他们将以一折的价格出售可乐、雪碧、脉动和冰红茶。员工在新建立的小米电商平台页面下单，购买这些售价为0.1元的产品，然后在自己的工位上等待配送。电商团队则在这个过程中充分测试在线支付系统是否可以运行。其中最关键的一个问题是——别算错钱。订单系统和收款系统必须对齐。
同样来自金山的姑娘张剑慧承担了这个“快递员”的工作，她在卷石天地的楼里穿梭着，给各个工位送上饮料。系统错误时有发生，有的时候是一个订单送了两次，有的时候是线上收到了钱，但是货品却没有送到。在大卖部上线的这段时间里，小米网的技术人员通过一折卖可乐这个活动测试出了很多问题，这些问题在电商正式上线之前都得到了解决。“这相当于把所有雷都提前挖了出来。”王海洲说。
这个活动虽然时间非常短，但是可口可乐在小米内部只卖很少钱的传统，被保留了下来。创始人们决定持续在这个程序员钟爱的饮料上进行补贴，直到永远。只不过可乐的标价从当初的0.1元，变成了今天的1元。
电商团队的战时氛围感染了很多新来的员工，他们迫不及待地希望贡献出自己的经验值。张剑慧当时也刚刚来到小米，黎万强还没来得及给她分配工作。除了自告奋勇送了一次快递之外，她用自己的经验指出了小米电商的问题所在。
在筹备大卖部期间，黎万强召集大家在他的小办公室开会。进去七八个人之后，张剑慧已经挤不进去了，只能站在门口旁听。当时大家热烈讨论的一个问题引起了她的注意。原来，小米做电子商务要和支付宝、财务通对接，相关工作人员已经在网上注册了企业号，正在等待协议的批复。而张剑慧在金山期间负责渠道销售，知道如何与支付宝、财付通、银行网关对接。她意识到小米的做法有较大的问题，马上举手道：“阿黎，我有一个看法，我们现在卖的可是手机啊，现金流这么大，我认为我们应该让支付宝来和我们谈一个新的费率，而不是执行网上注册的费率。”黎万强意识到这是一个很重要的问题，马上指着张剑慧说：“从今天开始，你负责这件事。”
因为这个决策，小米电商得到了更为合理的费率。
当库房管理缺乏合适的人手时，黎万强甚至指派当时在小米简历最漂亮的女生刘欣去做这个工作，而这位美国加州理工学院博士毕业、在麦肯锡和微软工作多年的姑娘也毫无怨言，欣然接受了“库管员”这个工作。
小米电商官网就是在这样的情况下建成的。关于网页的风格，设计团队也在黎万强的带领下调整了几次。从苹果模式到京东模式，几经讨论，团队最终把小米官网做成了一个商城的模样。只不过，这个商城只有一件商品，那就是第一代的小米手机。
虽然只是一个看似最简单的电商页面，但是小米却完成了最初的商业闭环——硬件+软件+互联网平台。小米的效率革命正是从这里开始的。大多数传统的手机厂商此时还在暗夜中沉睡，大家还看不太懂这家“奇怪”公司的路径。
在798发布会结束后，有人第一时间在知乎上回答了对小米手机1销量的预期，认为“510万部应该是一个不错的销售数字”。而现实情况却让这个回答显得颇为可笑。
从2011年9月5日起开始接受预订，小米手机在很短的时间之内收到超过30万部的订单，不过受产能所限，这款产品从10月20日正式发售开始一直限量供应，用户需凭预订号排队购买。12月18日，小米手机通过官网放量销售三小时，有超过10万用户定购，小米只得临时决定限号销售。再加上此前已经预售的30万部，小米手机已经订出了40万部。
原来计划一年时间售出的手机量，小米几次开放购买就转眼间卖完了。最后小米公司只能提前关闭购买通道。创始人们意识到，消费者的需求量过于强劲，已经超过了小米自身的产能。
**小米用销售数字证明了自己划时代的创新。然而，前方米粉四处要货，后方库房早已售完，严重缺货的状态一直持续到2012年
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雷军曾经在一张纸上画出过参与感的雏形。这张关于互联网思维的手稿被收录在黎万强所著的《参与感：小米口碑营销内部手册》一书的第7页。事实上，小米的信条一直没有变过——互联网思维就是口碑为王，现在的大众主要是以口碑来选择产品，而好的产品就是口碑的发动机。MIUI在积累50万粉丝之后，迅速发酵。从50万到100万的粉丝积累，都是依靠微博这样的社会化媒体推动的。对于传统商业世界而言，这样的行动类似于小说《三体》里的降维打击，是不同维度世界的对决，用更通俗的语言来说就是，消费市场已经变天了。小米用一种互联网产品思维让消费者也成为互动过程的一分子，非常热闹疯狂。

2008 年，全球金融危机到来，朱本聪发布了比特币白皮书，还在猥琐发育的京东遭遇了资金危机，这让刘强东一夜愁白了头。这一年，一款叫做开心农场的社交网络游戏为 SNS 类产品带来了空前的热度。开心网人人网原地起飞。 2009 年，腾讯买断了开心农场，推出了 QQ 农场，这让中国网民开始陷入被偷菜支配的恐惧中。这一年，饭否获得了百万用户，却因为各种不为人知的原因被关停。而等他再复活之后，中国 Twitter 的市场已经是新浪微博的天下了。也是在这一年，老二次元徐毅即兴创立了网站 Wiki fans 也就是哔哩哔哩的前身。腾讯也在这一年上线了一款叫做 QQ 医生的安全软件，希望对标三轮安全卫士。周鸿祎特地给马腾打了个电话，希望可以不要做强制安装，结果谈判失败。

2010 年，周鸿祎带着团队在怀柔封闭开发一个月之后，用 360 QQ 保镖吹响了 3q 大战的号角。腾讯见招拆招，周鸿祎外逃香港，最终腾讯学到了教训，变得开放，周巫医呢得到了拥护，成为了红衣教主。 2011 年，互联网研究调查报告将阿里巴巴、腾讯、百度列入我国互联网公司第一梯队，BA T 也是在那时成为了三巨头的代名词。这一年，小灵通的创始人吴英邀请到了李彦宏、马化腾、马云参加 it 领袖峰会。散会的时候，吴英搭二马的肩膀轻声交谈，脸红则像一个乖孩子，认真听着。也是在这一年， B 站资深用户陈睿在出租屋里找到了徐毅，并最终决定投资 B 站。而在另一边拉了一支豪华创业队伍的雷军终于发布了小米。一而在腾讯蛰伏多年的张小龙完成了对微信上线前的最后一次调试。 2012 年，千团大战进入尾声，踏着 5000 家团购网站的尸体，登顶的只有当时还算是阿里系的美团聚划算、百度系的糯米团、腾讯系的大众点评张旭豪创立的饿了么刚刚招托到了第二百名员工，阿里系出身的程维选择辞职，拿着老领导王刚给了 70 万人民币，创立了滴滴。王兴的老乡张一鸣则在北京知识路创立了字节跳动天使轮，拿了当时还是 360 投资部门负责人刘俊的个人投资

这一年因为离婚做假账的事情，导致土豆网错过了上市的最佳时机。心态爆炸的老板王威选择把公司卖给了优酷，自己拿着卖公司的钱成立了追光动画，但优酷也不是最后的胜利者。由爱奇艺挑起的视频版权战争，让所有食品网站在亏钱和很亏钱之间反复横跳。最终优酷土豆卖身阿里，爱奇艺接受了百度的控股。

2014 年，王鑫被抓快波，成为了宅男们一段美好的记忆。第一届乌镇互联网大会举办，交际花丁首富的饭局成了保留节目。腾讯投资的滴滴和阿里投资的快滴日均烧钱近千万，美团、饿了么、百度糯米开始了 O2O 领域的外卖大战。
阿里巴巴 YunOS 是 BAT 中最早推出智能设备操作系统的，并且在天语、魅族、大可乐、朵唯、青橙、飞利浦等品牌手机中有着非常不错的装机量。2015 年上半年，又有消息称，YunOS 联手纽曼推出带有指纹识别的新机，与此前在 MWC（世界移动通信大会，Mobile World Congress）上曝光的 YunOS 概念机出自 “同门”。

小米，这家公司利用 4 年时间迅速成为国产手机的引领者之一，创始人雷军说主要经验就是 “小米按成本价零售，迅速把产品铺开，通过互联网的衍生收益的模式来获取利润。这就是小米模式的核心的内容”。

与雷军有着同样 “梦想” 的还有奇虎 360 创始人周鸿祎，周鸿祎称自己是最早看懂小米模式的人，在互联网、移动互联网上奋力打拼难以突围后，周鸿祎毅然决定重新进入手机行业，目的也与雷军类似：希望抢夺互联网入口，再次踏上与 BAT 比肩的道路。

显然，YunOS 与小米、奇虎 360 走的是两条完全不同的道路。前者希望与更多还未掌握系统开发能力的手机厂商合作，后者则希望自起炉灶，从硬到软完全自己来做，打造一个全产业链封闭系统。而它们的共同之处在于，都寄希望于手机抢占移动互联网入口，并有能力利用 “互联网衍生服务” 赢利。

风口上的 “猪”#
2014 年 11 月 19 日，浙江省乌镇，首届世界互联网大会在此拉开帷幕。

翌日清晨，当浓雾逐渐散去，中国这个颇富有魅力的小镇迎来了大会的第二个高潮 —— 中外互联网领袖高峰对话，国内外互联网巨头即将展开激烈交锋。

上午 8 点，离论坛对话开始还有一个半小时，热情的观众就将会场围得水泄不通，谁都不愿错过本次大会的精彩环节，谁也不想漏掉国内互联网巨头如马云、李彦宏、刘强东、雷军、张朝阳等人与国外科技大腕里德・霍夫曼（Reid Hoffman）、保罗・雅各布（Paul E.Jacobs）等人的论战。果然，高潮迭起，言辞交锋。

主持人向苹果公司高级副总裁兼总法律顾问布鲁斯・塞维尔（Bruce Sewell）问道：“在 19 日的会议上，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军说‘5 至 10 年后，小米会成世界第一智能手机公司’，您是否感到危机？”

“说总是容易的。” 布鲁斯淡淡地答道。

现场的雷军听罢，同样以一种平静的语气回应道：“马云也讲过一句话 —— 万一实现了呢？”

接着雷军阐述道：“小米是一个很小的公司，我们 4 年多前创办，我相信没有人相信三年前刚刚做手机的小米成了世界第三，所以在中国这个神奇的土壤上除了产生了阿里巴巴这么牛的公司，也产生了小米这样的小小的奇迹。”

紧接着，很多媒体不约而同地用了一种极具煽动性的标题来报道大会中的这个细节，他们写道，《雷军回呛苹果高管：万一小米做到全球第一呢》，报道详细记录了雷军的这场论战，记录了他阐述的小米做智能电视、路由器的理由，以及他坚称的 “智能手机将是人们衔接世界的工具”。

实际上，当时的小米正迎来它成立以来最辉煌的时期，它以值得骄傲的数亿的米粉和非常光鲜漂亮的数据向世人展示，小米是近年来发展最快、速度最迅猛的互联网企业之一。

2014 年 8 月，据市场研究公司 Canalys 的数据，小米 2014 年第二季度智能手机出货量达 1500 万部，占中国大陆市场 14% 的份额，市场份额较第一季度的 10.7% 显著提升。小米一跃成为中国大陆出货量最大的手机制造商，首次超过了三星、华为等老牌手机制造商。Canalys 分析师表示，小米实惠的红米系列（包括红米、红米 1S 和红米 Note）很受欢迎，这帮助提升了小米二季度的市场份额。

2014 年 7 月，小米推出小米 4。在发布会现场，雷军介绍：2014 年上半年，小米公司共售出手机 2611 万台，增长 271%。小米手机销量及销售额每年都在攀升。

到了 2015 年，第一季度小米销量 1500 万台，第二季度销量 2100 万台，上半年总销量超过 3500 万台，稳居中国市场第一位，紧随其后的是华为手机，销量超过 3100 万台。小米达成了传统企业十几年甚至是几十年才有的成就，就连互联网巨头阿里巴巴在实现跨越性的成绩之前，也曾一路跌跌撞撞走了将近十年。

纵观而言，小米的快速发展主要得力于四个方面的红利：市场的快速增长、技术的发展有空间、营销方式的创新、竞争对手还没觉醒。在这四个红利的促使下，小米开始快速崛起。

2010 年，整个手机市场的发展速率非常快。因为 2008 年时 3G 才刚刚发布牌照，智能手机高速发展，小米把握住了这个机会，顺势而为。

在技术方面，当年，苹果也只是发布了第三款手机。同时，处理器、屏幕、电池、摄像头等各种技术还没发展到如今的程度，具有很大的发展空间。那时，屏幕还处在 3.5 寸左右，摄像头像素还在 500 万左右，小米第一款手机就没有前置摄像头，所以在技术拓展上，仍有很大的发展空间。这其实与 PC 市场的发展趋势很像，PC 市场曾经也是通过技术创新、进步，使落后的设备不断淘汰，推动了市场的不断发展。2010 年时，手机的各种技术并未成熟，市场巨大的发展空间给了各个厂商发展的机会。

在营销的创新方面，小米是国内首个着重对手机品牌进行定位的厂商。当时的三星、摩托罗拉、LG、HTC 等手机厂商并未有明确的定位。小米将手机定位为 “发烧”，并采用高配低价，迅速引爆市场。再加上采用粉丝营销这种新的营销方式，提升了企业的运作效率，降低了营销、供应链、渠道的成本。而且小米每次都能登上各大媒体的头条，成为媒体争相报道的对象，这都为小米的快速发展提供了动力。

最后，其他传统厂商还未觉醒。其中最先觉醒的是华为，紧跟小米进行营销战，余承东扮演了重要的角色，与雷军经常在微博上进行 PK。其他企业也开始觉醒，希望通过互联网来进行营销，如联想、中兴、金立等，也有初创企业如锤子、大可乐等，但它们都没能成功模仿小米模式，无法像小米一样快速地打开市场。

在这四个红利的推动下，小米在手机行业市场跨步发展了好几年。不得不说，小米是一家极具代表性的互联网企业，从 2010 年小米推出 MIUI，到 2011 年年底，推出第一款双核 1.5G 手机，搭乘 Android OS v2.3+MIUI 的操作系统，曾经 10 万台手机 3 个小时一售而空。2012 年，小米手机开放第二轮购买，3 个半小时，10 万台手机再次售罄。

除了苹果手机之外，国内创造如此火爆情形的手机厂商只有小米一家。2012 年 11 月 29 日，小米手机 2 开放第三轮购买，放出了 15 万台手机，1 分 43 秒售罄。每秒约卖出 1612 部。尽管被置疑、被指责，但小米就是如同火箭一般，留下了一连串让人惊叹的数据。

手机自 1983 年诞生至今，已经有 30 多年的历史，而手机企业也 “损” 了一茬又一茬。但手机发展到今天显然已经被套上了摩尔定律 “魔咒”，芯片、存储器这些基础硬件技术的 “瓶颈” 不期而至，这也意味着整个手机行业进入了缓慢增长期。

在这个时期，痛苦的不仅是零部件供应商，手机企业更加痛苦。全球知名的几家调研公司数据均显示：2015 年手机市场增长将大幅放缓，因为当硬件无法继续升级之后，手机的更新换代频率降低，需求减少的结果必然是市场萎缩。

但摩尔定律预示的只是硬件发展规律，却并未将软件、体验、营销、艺术这些变量计算在内，于是小米公司抓住了智能手机爆发的第一个风口，并利用社群营销和电商渠道的模式让整个手机市场重新找到创新的活力。这也带动了中国传统手机厂商（中华酷联，指中兴、华为、酷派和联想）的集体大跨步，导致了诺基亚、摩托罗拉等外国手机企业的衰败，这是中国厂商的集体胜利。

然而，经过 4 年多的发展之后，中国厂商的 “模式创新” 又进入了同质化阶段，并加快了摩尔定律魔咒显效的速度。

只是，摩尔定律的魔咒阻挡不住中国互联网企业进入手机行业的步伐，因为，手机这个被认为掌握着未来移动互联网入口的硬件设备，可以做到连接一切，它能将我们的办公室、家庭、个人设备和传感器联系在一起。

随着小米在极短的时间内站在了移动互联网的风口，在手机行业杀出一片蓝海，大批的互联网企业迅速跟进，各有打算，尽管艰难，但坚定不移。

其中就包括以视频网站起家的乐视。

2015 年 4 月 14 日下午，乐视召开超级手机发布会，会上乐视创始人贾跃亭近一年来首次公开亮相。在这场发布会上，乐视发布了三款旗舰手机：乐视超级手机 1、乐视超级手机 1 Pro、乐视超级手机 Max。

至此，乐视的三个品类的产品完成集聚：超级电视、超级汽车、超级手机，从霸占客厅到进入移动互联领域。

利用视频、体育、音乐和明星资源等内容优势，乐视手机希望开辟一条崭新的以 “内容硬件” 取胜的手机销售模式，希望这种 “开放生态” 参与到手机的竞争中来。

这同样是一条崭新的路，而且在乐视超级电视上已经得到了验证。利用硬件成本价销售，进而吸引用户为内容付费的方式，乐视超级电视 2014 年卖出了 150 万台，而没有利用该模式的小米电视销量为 30 万台，其他传统电视企业的智能电视品牌销量也都在数十万台左右。

这一次乐视手机以超高的内容收费将硬件价格彻底拉到了完全无利润的边界，这不仅对小米手机产生了影响，对于传统手机企业来讲更是巨大的刺激，惨烈的价格战必然打响。

保证合理利润，支持研发投入，做好产品品质，这是所有制造业都遵循的法则，但当 “羊毛出自猪身上” 盛行的时候，这一法则似乎发生了改变。

“颠覆者” 基因

2015 年 10 月 27 日，北京的五棵松体育场迎来了一场不是演唱会的 “演唱会”，孙红雷、李小璐、李云迪等 20 多位明星纷纷到场，1700 多名科技圈的记者来到现场，众星捧月中，男主角贾跃亭骑着自行车、戴着墨镜，缓缓登场。

“颠覆者都是孤独的。” 他意味深长地说出了这句《银翼杀手》的经典台词。

话音刚落，观众报以欢呼和掌声。

颠覆者，贾跃亭喜欢这个描述。虽然从乐视诞生那天开始，破坏、吹牛、浮夸…… 各种负面评论从未间断，乐视也一度充当着搅局者的角色，但如同 1999 年美国业界对互联网作出的判断一样：这是一个价值规律、商业规律都是全新的、反传统的领域。

既然反传统，又何谈搅局？

“中国的互联网发展史一直都是一部借鉴史，模式都是在复制美国的模式，所以当我们一路探索全新模式的时候，就会有非常多的人说乐视太‘2’了，有很多的质疑，有很多的嘲笑。但是你们会发现全球很多的大型公司都在复制乐视的模式，都在跟随乐视的模式，所以今天我们干脆就把‘2’作为发布会的主题，‘2’到底。”

—— 贾跃亭

“对于外界的嘲笑，我已经习惯了。” 这似乎是一句控诉，也是一种无奈。

作为最初唯一一家赢利的视频网站公司，“2008 年之前，乐视网更像是一家 B2B（企业对企业）公司，甚至连市场部都没有。业内一位投资人说，早期正因为乐视网融不到钱，不可能像其他视频网站一样，通过‘烧钱’扩大规模，因此必须走另外一条路线，靠电信 SP（增值服务）业务赢利。”《中国企业家》杂志在 2013 年采访贾跃亭的报道中写道。

乐视的扬名是从《后宫・甄嬛传》开始的。2011 年，贾跃亭一口气买下《后宫・甄嬛传》的独家网络版权，代价是 2000 万元。当时，视频行业已经经历了几年的发展，优酷、土豆等身价暴涨。此外，从 2009 年开始，影视剧版权价格飞涨，一度引发版权之争，优酷网创始人古永锵曾做出论断，视频网站是个 “有钱人玩的游戏”，也预言 “视频行业成功至少需要跨越三个‘一亿’门槛”，视频网站对资本依赖性仍然很大。

当时，老牌视频网站优酷网、土豆网已经扎稳脚跟，后起之秀激动网、酷 6 网等一系列视频网站在极力突破。此时的乐视，专攻内容，购买版权，2009 年以前，乐视买下 9 万多集电视剧、5000 多部电影的网络版权，其中尚未上线的独家版权影视剧高达 130 部，接近 5000 集，成为国内拥有影视剧版权最多的视频网站。

2011 年 10 月 18 日，乐视网和土豆网正式签约，双方宣布共同推出视频平台，该项合作为期两年，每年涉及金额超过 5000 万元，主要开展国产影视剧网络版权的采购和销售业务。

版权分销让乐视网赚得盆满钵满，也让同行对这个新秀另眼看待。他们猜测，乐视的第一桶金带着政治背景，因为贾跃亭本人是 “红二代”，其他各种猜测也因此接踵而至。

不过，让乐视网真正以颠覆者身份在互联网历史上出现的是乐视的超级电视。

早在 2009 年，视频网站疯狂 “烧钱” 的时候，乐视网就有了一个乐视 TV 事业部，主要针对机顶盒进行研发。贾跃亭很清楚自己的优势，也认定了客厅一定是互联网的兵家必争之地。

那时，乐视签下的独家版权包括了 PC、移动、TV 版，实际上就已经为尔后的抢占客厅做了准备。

2012 年 11 月，小米公司发布了小米盒子，并称小米盒子是小米最 “发烧” 的硬件。2013 年 9 月小米电视发布，被誉为年轻人的第一台电视。

2013 年 5 月乐视发布了乐视 TV，贾跃亭在发布会上称，乐视 TV 这款超级电视是高配置，加上了 Letv UI 系统，还有专为大片而生的 Letv store，再加上影视库以及超级云视频平台，构成了一个完整的生态系统。

乐视和小米以颠覆者的身份闯进了电视行业，同时构建了互联网电视的游戏规则。

当时传统老牌电视厂商对小米和乐视是不屑的，智能电视面临的是 “冰火两重天” 的现实。据奥维数据，2012 年智能电视占有率为 27%，预计 2013 年将达到 50%；不过奥维 2012 年对北京、上海等地消费者的调研显示，智能电视激活率仅为 20% 左右，经常使用智能功能的只有 10% 左右。

不过，很快各方势力都意识到了这个领域的掘金机会，比如海信一直在布局智能电视产业链，从操作系统到互联网应用开发，只是内容方面始终是短板；创维通过与南方传媒集团、优朋普乐合作，构建了创维自身的智能电视产业链，此外还获得了酷开网的支持；TCL 则改变了电视的形态，开发了 “冰激凌智屏”，通过与华数、腾讯的合作，当然还有欢网，构筑了自己的智能电视系统……

“乐视的终极目标，是希望成为一个对产业有影响的平台，同时可以通过持续创新，不断改变人们的生活方式。” 贾跃亭说，“我知道这个话很多人听了会一笑而过，但颠覆者要是都被看好也就没有悬念了。”2013 年的《商业价值》杂志以 “乐视是个颠覆者吗？” 为封面标题，并引用贾跃亭的话解读了乐视的颠覆基因。

而后，乐视一路以颠覆者的身份介入到各个行业中，我们从乐视的生态可以看出，它的基础是互联网，在此基础之上为内容、体育、电视、汽车、手机、金融等行业，最核心的产品则是乐视的超级电视、超级汽车和超级手机。

在贾跃亭的眼中，乐视的发展路线是明确的，即构建 “平台 + 内容 + 终端 + 应用” 的生态模式，通过视频、内容等服务切入各个领域，乐视正在通过服务渗透到人们生活的各个角落。

结怨小米#

乐视与小米从乐视推出电视开始结怨。2012 年小米推出小米电视，打造了年轻人的第一台互联网电视，2013 年乐视推出乐视 TV，且在销量上超过小米。小米认为，乐视始终走在追随小米的路上，对这种友商的跟随极为不满。

后来，二者的战斗升级到版权之争上。

2014 年，乐视状告小米侵权，小米被判罚 15 万元，二者的争斗转到了影视版权，这个官司最为密集、侵权最为频繁的领域。

当时，乐视起诉小米盒子盗播其《后宫・甄嬛传》《失恋 33 天》等十部影视作品取得胜诉。在以上案件中，占七成的作品被海淀法院判决为小米盒子应承担连带责任。

财经网记者在报道中称，这是在所有起诉小米盒子盗播案件中首次取得胜诉的案件；该案件的胜诉意味着未来在盒子终端，即便内容提供方侵权，终端生产商也将承担相应的责任。小米和乐视在电视盒子、互联网电视上是正面的竞争对手，因此此次小米被判侵权。而此前，包括优酷土豆、迅雷等企业在内的企业已经起诉小米公司，称小米盒子的播放内容涉嫌侵权，却未能胜诉。

就在乐视起诉小米盒子的时候，国家新闻出版广电总局也颁布了《关于立即关闭互联网电视终端产品中违规视频软件下载通道的函》，这是对 2011 年发布的《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》（业内称 181 号文）的执行和强化。这也意味着，没有正版内容的互联网机顶盒、互联网电视企业将面临困境，因为它们竞争的筹码没有押在内容上，而是在竞争激烈、无利可图的硬件之上。

纵观 2014 年的视频版权市场，乐视、优酷土豆、爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频这 “五大金刚”，是当前国内较大的视频版权所有者。乐视自己在做机顶盒和电视机，而优酷土豆已经是阿里巴巴的附属公司，爱奇艺是百度的，腾讯和搜狐视频更不用说，都属于门户网站。乐视在用卖增值服务的方式卖硬件，硬件几乎零利润出售，这个模式让单纯卖硬件的厂商几乎无法招架。小米在手机上风生水起，但是在电视上却对乐视无能为力。

门户网站的视频网站肯定不会同意小米入股，于是小米看上了迅雷这家本来就靠盗版起家的公司。但迅雷的视频版权储备与 “五大金刚” 基本没有可比性，这让小米盒子和电视借助迅雷谋求丰富正版内容的路很难走通，迅雷这服 “药” 的疗效很一般。而且随着乐视的起诉，优酷土豆、爱奇艺、搜狐等是否也会再起版权诉讼？另外，有网友说，小米路由器 1TB 硬盘配上迅雷后，就专为 BT（BitTorrent）而生，似乎小米在隐晦地帮助用户完成盗版。

乐视与小米的 “新怨” 在于乐视手机的推出，并且乐视手机推出之后持续地 “消费” 小米。数据显示，2015 年第一季度小米手机的出货量是 1400 万部，在中国的市场份额是 13%，处于绝对领先的位置，超越了苹果、三星和华为。

乐视手机在 2015 年 4 月份发布，贾跃亭在台上将乐视手机与竞争对手的手机进行功能上的横评，跑分的横评，横评里每次都谈到 “友商”，显然 “友商” 就是指小米。乐视称，全球只有乐视做到了 “完整的生态”，再次暗讽小米没有内容，乐视还公布了手机的 BOM（物料清单）成本，暗讽 “友商” 是假零利润，这个 “友商” 还是小米，而且在后续的宣传中多次挑衅小米，这也为这场战争埋下了伏笔。

这次战争的导火索还是内容。2014 年 11 月，小米花重金将新浪的总编陈彤挖到小米，给了他 10 亿美元，让其负责小米影视库内容的搭建。一年过去了要交上一份答卷，他将除了乐视和腾讯视频以外的所有视频供应商都拉进来，搭建了内容平台，并利用两个播控平台来播出内容。随着这个 10 亿美元的最全影视库的到来，小米认为应该炒作一把。所以，小米主动挑起了战争。

“旧仇”“新怨” 要一起和乐视算一算，更为重要的是要宣传这个 10 亿美元的最全影视库。互联网公司和传统企业不一样，它们最不怕打口水战，因为每个互联网公司都有自己的舆论平台，有自己的公关人才，有丰富的资源，而且口水仗可以帮助它们免费上头条。所以，乐视与小米的斗争也不忌讳公开化，双方在火药味中开拓着各自的疆土
超级生态论#
构建生态的典型企业是苹果。苹果 App Store（应用商店），已经帮助亿万开发者赚了数十亿美元，App Store 的营收已经占苹果总营收的 12% 以上，这说明苹果依靠增值服务获得了非常丰厚的收入。而且苹果还在发展支付业务，希望在支付领域和 O2O，以及未来连接生活的领域进行更好的拓展，包括在搜索、大数据的领域，苹果都有很广阔的布局，因为它有这个技术实力和庞大的用户群体，还有品牌知名度，它可以迅速通过自己的影响力来推动一个商业模式发展。

“完整的生态系统”，乐视一直在提，而且被认为是其最重要的核心竞争力。

2013 年 5 月，乐视发布了乐视 TV，那时的乐视生态还没有什么独特性。当时，小米也有平台，有操作系统、电子市场、终端、应用和影视库。而在内容方面，很多竞争对手指责乐视的电视只有自己的内容，用户可选择性比较小，这其实是一个封闭的内容平台。这种指责戳中了乐视的痛点。

不过，乐视自身的生态系统可以达到完美的整合，比如手机与 PC 之间，手机和电视之间，未来和汽车之间，以及在此基础上的会员费、广告收入的赢利模式等各个方面的整合。

贾跃亭讲，“乐视是中国唯一拥有完整生态的企业”，他提出的 “平台、内容、终端、应用” 的垂直整合生态系统，包括云平台、电商平台、广告平台、大数据平台；内容包括乐视影业、花儿影视、乐视自制、采购的影视版权，以及乐视体育；终端有超级手机、超级电视、超级汽车，还有盒子，以及自己的应用市场，这确实是一个生态。

2015 年 8 月，乐视接连召开几场发布会，推出超级汽车概念。

在发布会上，乐视除了揭示汽车概念图之外，还提出了一个新的名词 —— 汽车生态，用乐视超级汽车（中国）有限公司副总裁吕征宇的话来说，“汽车生态就是覆盖汽车上下游产业链以及汽车全生命周期管理的完整生态圈”。

2015 年 8 月 8 日，乐视云正式推出生态云服务平台。乐视云计算有限公司 CEO、乐视集团战略项目管理部副总裁吴亚洲表示，乐视生态云平台以乐视云全新生态产品为基础，依托其在视频行业十年的深厚技术积累，垂直整合视频领域拍摄、传输、转码、存储、分发、播放、投票、搜索和评论等所有环节，并采用全新的商业模式，以强化的方式为客户提供一站式视频解决方案。

乐视创始人贾跃亭通过云直播的方式亮相乐视云发布会现场，他表示，云计算就像水和电一样，将会成为国民经济的公共基础平台，乐视云将全面开启开放化、合伙化、社会化、共享化，重构云计算产业价值。

硬件成本 + 服务收费#

2014 年，所有手机企业都玩起了社群营销、电商渠道、软硬合一、体验为王，手机市场再次同质化，创新乏力的窒息感又一次压向整个手机产业。

但乐视手机的商业模式，就是硬件成本价，服务收费。乐视有内容，通过硬件捆绑会员费的模式，使其总体的销售价格要比竞争对手高。

实际上，这也是乐视几乎所有产品都采用的赢利模式。

比如乐视电视 S40 air，硬件全配的价格是 999 元，但是用户要购买 24 个月的会员费用为 980 元，再加上 100 元的进口屏、300 元的增配的价格，总体的花费大概是 2379 元，而小米同样配置的 40 寸电视的售价是 1999 元，说明乐视通过会员费捆绑的模式，提高了整体硬件销售的价格，并没有亏本。

乐视超级手机也是一样，乐视 1 Pro，64GB、4G 内存的手机，裸机售价是 2799 元，但乐视会在购买流程中强烈推荐用户购买一年期的会员费，因为它和联通合作赠送 6G 的流量，有很大的吸引力，很多用户都会购买一年期的会员费。购买会员费之后，用户需要支付的价格是 2989 元，与小米相同配置手机的 2999 元相差 10 块钱，这说明它仍然没有以低于竞争对手的价格来销售产品。

捆绑会员服务的模式给乐视的产品带来了极大的宣传便利。例如，999 元购买 40 寸的智能电视，对于很多消费者来讲，很有诱惑力，但是消费者在购买的时候却需要花上 2379 元。同样，很多用户在购买乐视手机的时候，也会购买会员服务，因为会员服务中有一个 6G 流量的赠送，这是非常划算的，最后用户实际购机成本远远大于乐视公布的成本。但是对外宣传的时候，它可以以比竞争对手更低的价格进行宣传，有利于打动消费者。

乐视超级手机发布后，笔者就预测，在手机硬件、软件都几乎同质化的时代，乐视做手机肯定还是靠内容捆绑的模式吸引用户，与超级电视会是一样的操作思路。

果然，在 2015 年 4 月 14 日的发布会上，贾跃亭公开宣布，乐视是业内首次公布 BOM 成本价的公司，将按照量产成本售卖手机，乐视不需要通过硬件赚钱。

具体而言，凡是购买乐视会员 5 年的用户将免费拿到乐视手机，购买 490 元一年的会员，手机硬件将折价 300 元，这意味着乐视 1、乐视 1Pro 将以 1199 元和 2199 元的价格售卖。

从乐视手机硬件看，现场发布的三款手机都实现了顶配设计，超窄边框、大内存、拍照能力、EUI 的内容入口设计，甚至还有指纹识别功能，这与当前市面上的各类旗舰机在同一水平，此外乐视手机还有诸多依靠自身内容优势做的差异化功能和体验。

通过会员服务的捆绑，硬件销售价格的降低得到了弥补，使亏损更少。同时，通过会员捆绑销售，增加了乐视网的会员数量，降低了单片的购买成本。我们知道，购买一个电影之后，看的人越多成本肯定越低，此外这还增加了广告收入。

会员模式催化

会员模式，并非什么神奇的模式，线下的洗车、超市购物、美容理发等都有会员模式。线上会员模式则可参考 QQ 会员，QQ 设置了一系列的黄钻、绿钻、蓝钻，再延伸到网络游戏…… 这种将会员收费与享受的各种虚拟服务挂钩，是目前最成功的增值服务收入模式。

参照腾讯的模式，其 10 亿用户的付费比例不超过 5%，甚至更低。但是腾讯所开发的产品是单纯的互联网产品，其边际成本几乎为零。而手机企业每卖出一部手机，都包含着一个成本，规模化无法将手机的边际成本降到零，所以以低价模式获取海量用户后，其较低的用户收益转化率难以支撑庞大的硬件成本支出。

因此，不激活会员的价值，就难以完成 “硬件免费，服务收费” 的崭新模式。

但在会员模式方面，乐视解决了行业的痛点。

乐视成功激活了会员的价值，这主要得益于乐视在视频平台、内容上的多年积累，让其拥有的独家内容资源真正的具有价值，让用户愿意为此买单。

乐视曾专注于正版片源的买断，当其他视频网站纷纷开始走向正版时，其片源就如囤地一样不断升值，这让乐视在正版影视方面具有先发优势。

2011 年，乐视影业成立，以独立公司形式存在。郭敬明的《小时代》系列是乐视影业代表作之一。乐视影业建立了投资、制作、宣发的整体性平台，贾跃亭称这是乐视生态的 “垂直整合”，将为平台提供独家影视内容。

2014 年 3 月，乐视体育成立，立志发展为基于 “赛事运营 + 内容平台 + 智能化 + 增值服务” 的全产业链体育生态型公司，为平台提供独家的体育内容源。

而串起这些线上业务与硬件设备，构建 “闭环生态” 的工具，就是 “乐视会员”。显然这些线上的内容资源，让乐视会员的价值被激活了。

贾跃亭口中反复讲的 “化反”，就是乐视会员将乐视旗下所有业务串起来后，发生了化学反应。例如，用户购买了会员手机后，利用 EUI 系统观看手机影视，产生黏性后，购买乐视电视，接着在电视上看乐视影视内容，从而提高了乐视影视内容的播放量，在提高广告收入的同时，还会提高乐视影业、体育、音乐等公司的收入，会员成了乐视生态发生 “化反” 的催化剂。

乐视卖电视、卖手机与其他厂商是完全不同的。打开乐视商城，看看最新的乐视手机销售页面，你会发现乐视在这个页面上标注了手机价格、性能介绍，但更多的是介绍八大权益、N 年会员硬件免费、会员机首年赠送流量包。

乐视用裸机低于竞争对手的方式吸引消费者、媒体关注；再用引导消费者购买会员机的方式让产品实际并不亏本，只要售出 1 年会员乐视就可以保证拥有利润，售出 2 年会员就大幅盈利，年数越多盈利就越丰厚。

易到用车在 2015 年 10 月 27 日的发布会上宣称 “纳入乐视生态”，未来 “易到专车完全免费”。假如有用户购买了 5 年以上的会员，就可能将易到用车算作能享受的服务之一。会员不仅享受观影服务，还可以有专车服务，甚至其他服务。

面向用户，用心地去修补企业的短板，以期待在风口到来的时候第一个起飞。此前乐视入股了酷派，其实就是在弥补供应链、技术专利、硬件研发设计方面的短板，为进军海外市场做准备。同时，购买酷派手机也赠送乐视会员，这样就将其也纳入了乐视会员体系。

同时，乐视推出 120 寸大电视，邀请孙红雷、李小璐等明星站台，这在一定程度上规避了品牌低端化的风险。而 “真金白银” 的会员账户，让乐视与用户之间建立了非常具有黏性的 “连接”。让会员具有优先购买硬件的权限，并在会员体系中构建各种增值服务。影视、音乐以及即将推出的免费易到专车，让会员有一种荣誉感，这其实也降低了品牌低端化的风险。

互联网企业进军传统制造业，所面临的主要困难在于没有核心技术、没有研发能力、没有完善的商品品牌规划能力。

当前，乐视虽然用会员模式作为催化剂，打造了一个非常独特的生态系统，算是在模式创新中走出了第一步。但是却又面临整体市场增长放缓的大环境，已经没有了 2010 年手机市场需求集中爆炸式增长的大风口。

不过，没有赶上风口也并非是坏事，这可以让企业更冷静地对待市场。

当下，乐视有以下五大机遇：

（1）智能电视市场增长。赛迪智库发布的数据显示 2015 年全球智能电视出货量超过 1.3 亿台，市场渗透率接近 50%。我国 2015 年的智能电视出货量约为 3750 万台，乐视 2014 年销了 150 万台，2015 年还有不错的一个增长，销售了 300 万台。

（2）智能手机市场的增长。IDC 分析认为，2015 年中国安卓手机增长率为 8.5%，虽然有所放缓，但还在增长。乐视通过独特的营销模式和商业模式，是否能跑赢行业增长率，还需要验证，因为它的产品刚发布。

（3）视频会员费收入增长。据企鹅智库 2015 年中国网络视频大数据报告显示，广告收入在网络视频收入中占比为 63.4%，为第一大收入来源，但这个数字呈现下滑趋势。我们看到乐视几乎所有的视频，前面都有一个很长的片头广告，不光乐视，各大视频网站都如此。但会员收费等增值服务收费的营收贡献占比只有 5.1%，这也表明会员费等增值服务收费模式，未来有较大的增长空间。

特别是当前国家对盗版的打击力度加强，用户对消费正版产品的认可，以及中国网民平均收入的提高，都会增加会员费和增值服务收费的预期。

（4）乐视目前是中国唯一一个踏入智能硬件领域的视频公司。在 2015 年年 3 月的《政府工作报告》上，李克强总理提到了 “互联网 +”，这带动了中国股市的疯狂上涨，也让 “互联网 +” 的概念家喻户晓。“互联网 +” 最重要的一点就是互联网不仅停留在线上，还要与线下进行结合，要线上线下相互融合。乐视的平台、内容、终端、应用的生态模式，与爱奇艺、优酷土豆、腾讯视频、搜狐视频相比，有着更强的 “互联网 +” 的基因。

（5）乐视的整体营收仍在增长。从财报看，乐视在硬件销售的带动下，整体营收仍在不断增长。雷军敢说超越格力，就是因为硬件销售趋势能够带来巨大的营收。其实公司未来的发展，还有估值，一方面看未来的发展趋势，另一方面要看公司的现金流，以及当期获得现金的能力。硬件的销售，一方面会消耗大量的成本，比互联网公司消耗的成本更高，另一方面也会带来很高的营收和现金流。

但风险尚存，贾跃亭也好，乐视也好，必须正视行业的发展大势和竞争环境。

第一，手机市场增长率下滑。2015 年中国安卓手机以 8.5% 的增长率低于全球市场。手机市场目前确实是增长放缓，特别是智能手机新购机用户大幅缩减。

通过数据分析发现，2015 年手机市场增长率的放缓不仅存在于新兴市场，还存在于换机用户，因为随着硬件发展进入 “瓶颈” 期，包括八核处理器、4GB 内存、16GB 存储空间、64GB 存储空间等，所有的硬件发展都进入 “瓶颈” 期之后，用户换机的频率会越来越低。新增市场需求减少，就导致了手机市场进入增长放缓的状态。在这种状态下，必然产生激烈的价格战，这又导致第二个风险，即价格战的风险。

第二，价格战的风险。小米、酷派于 2015 年 6 月打起了 399 元、499 元、699 元的价格战，闹得满城风雨。其后的 “6・18” 电商大战中，很多手机都降价销售，包括华为和魅族，价格战正在愈演愈烈。而贾跃亭说乐视手机只做中高端，但中高端的用户群到底有多少的市场增量，这也是个未知数。如果想要依靠硬件免费、服务收费的模式，就必须要做大用户基数。

小米公司和 360 入主之后的酷派，疯狂地发起价格战，也是为了做大用户基数。做大用户基数，先有用户，再在海量的用户基础上获得一定比例的付费，从而获得增值服务的收益，这其实是互联网发展模式。但中高端市场用户群体相对较少，这也是非常考验乐视的。

第三，劲敌小米的死磕。小米发动的口水仗，几乎都打到了乐视的痛点，比如说乐视的核心竞争力就是会员服务捆绑销售模式；乐视跨越国家新闻出版广电总局的限制，在自己的互联网页面、非播控平台上播放视频内容；还有，会员费过期之后，用户到底能看到多少内容？乐视如何来推广自己永久免费、部分收费的这种赢利模式？其实这确实也是乐视未来在政策层面，在用户和消费者维权层面，在售后服务层面要面对的一些考验。

现在做了一年多电视，手机刚开始起步，未来在这两块都存在风险，乐视应该尽快推出相应的保障消费者权益的措施，来回应小米的攻击。

第四，融资能力。进军硬件领域意味着更高的研发投入，以及在供应链、售后服务、渠道商方面的资金占用。乐视目前除了通过增发以及贾跃亭抛售股票来补贴发展外，并没有更好的融资渠道。而小米是在全球范围内进行融资，包括通过向国外银行发行债券的方式进行融资，而 360、海信、TCL、华为更不缺钱，相比乐视这个创业公司来讲，它们有更强的资金和现金流。

第五，创新能力。企业卖硬件的时候，就是卖给消费者更好的体验、更好的产品、更好的设计，这就需要企业在供应链、专利、技术、研发上不断地补课。

苹果公司不进行创新，其市场份额也会下降。苹果在发布了大屏 iPhone 之后，市场占有率才大幅增长，之前三星几乎一统天下。这意味着创新是手机市场唯一的法宝，是硬件市场唯一的法宝。

我们看到 HTC 的股价已经跌到了 2005 年的水平，因为 HTC 在推出 M9 之后，再也没有推出用户体验更好的产品，也没有迎合当前价格战和互联网战。包括现在的小米，小米 4、小米 Note，它所有的产品几乎都进行了大幅的降价，为什么？因为它的产品没有创新能力，已经无法实现高溢价。在这种前提之下，做硬件的公司，就要不断地弥补其技术、研发、供应链方面的不足，特别是互联网公司，初入这个行业，在技术等各方面的积累都不如其他企业。

小米请了陈彤、虎哥、高通王翔加入，还准备收购联芯科技，进军芯片领域来获得一些技术专利，从而拓展全球市场。而华为，通过自己研发的 70 系列处理器，在供应链上获得话语权。同时，依托华为强大的技术研发能力和全球渠道，加上每年 10% 以上的高昂的研发投入，华为手机目前在全球市场占据了一席之地。联想则通过收购摩托罗拉，希望在品牌、渠道及技术方面，有所弥补。

乐视公司作为一个新入行的企业，能否弥补技术上的短板，决定了其在智能硬件市场能否跑赢。

2015 年，4G已经成气候，移动环朗时代正式到来，腾讯拿出了微信，阿里拿出了手机淘宝，百度后知后觉收购了 91 无限，但战绩平平。即便如此，脸红仍然乐观地表示要拿出二百亿把糯米做好。这一年，微信支付和春晚合作已超过十亿次的红包互动傲视群雄，实现了对支付宝的赶超。从此春晚成了中国互联网企业心心念念的最佳乙方。只是效果一年不如一年了。

iPhone、iPad、Mac 几个主要产品的销量要么增长严重放缓，要么下滑。很多人都认为苹果的好日子到头了。

库克认为，全球经济增长放缓，美元走强导致汇率损失是苹果营收、利润增长放缓的最重要原因。

但是很多媒体人认为，库克无法像乔布斯那样具有创新精神，让苹果公司丧失了灵魂。对库克迎合苹果投资人回购股票，迎合用户推出低价 iPhone 等决策予以严厉批评。

布斯缔造 iPhone 的辉煌也是踏准了风口。2007 年 6 月第一款 iPhone 上市，2008 年 4 月中国 3G 发放第一张牌照，全球开始普及 3G，在 3G 宽带互联网的风口上，iPhone 乘风起飞。

而 2008 年谷歌才抄袭 iOS 推出 Android 系统，为此乔布斯十分愤怒，曾表示

动用数千亿现金储备也要干掉 Android。

我们从不否认乔布斯的伟大，正如苹果在乔布斯去世讣告中说的那样：乔布斯的才华、激情和精力是苹果不断创新的源泉，世界因为乔布斯而变得更好。

但是我们也不能忽视乔布斯 “封神” 的时代背景 —— 宽带移动互联网的普及，成为手机真正智能化的第一抹曙光。

然而手机如同 PC 一般，会遵循摩尔定律，随着功能的不断提升会遇到 “瓶颈”。显然，当 iPhone 的处理器、内存、摄像头等各种硬件都升级到当今的配置的时候，硬件发展进入了 “瓶颈”。

PC 增长放缓的趋势已经延续了好久，手机硬件的提升所带来的体验提升的边际效果明显递减，用户更换新手机的动力不足，更换更昂贵新手机的动力更加不足。

Android 体验的提升，工业设计、品质的提升，都在影响 iPhone 的销量，我不知道乔布斯如果活着会如何面对这一局面，当然也不存在这种假设。但智能手机的风口正在消失，这是库克无法改变的。

苹果与 Android 相比已经大幅放慢了升级硬件的节奏，到 iPhone 6 才有 5.5 寸的大屏幕，至今 CPU 还是双核，而 Android 中 8 核的处理器都已经普及。

所以将苹果的增长放缓归罪于库克是不公正的。笔者反而认为，库克是乔布斯唯一合适的接班人，因为库克不会以职业经理人的心态去经营苹果。

苹果真见顶了吗？

从第一财季的报告看，苹果的多项数据不容乐观。所以很多人认为，苹果真的见顶了。

但从公司的发展史看，一个企业的衰败一定不是在业绩见顶时才被发现，而是在此前早就出现产品体验差、被超级竞争者替代、遇到技术变革未跟上等问题。

例如，诺基亚在衰败之前，其产品几乎无创新可言，产品体验差到爆，组织架构臃肿，管理制度腐败，品牌口碑持续下滑。同时，遇到了苹果、Android 这些超级竞争者，在竞争中失败。虽然遇到智能手机变革，却未能及时跟上。

如果再去分析柯达、GE、东芝等许多企业，可以发现它们在衰败前都有类似特征。

那么，我们也同样可以用这些指标去衡量苹果。迄今为止，虽然 Android 的体验大幅提升，但是否已经可以超越苹果？可惜，由于 Android 企业都无法实现硬件、软件的一体化，并在低价的泥潭中挣扎，而难以有利润去支撑高品质，因此苹果的体验仍然遥遥领先。

而且苹果在芯片技术、工业设计、软件上的技术专利和实力，仍没有企业可以与之竞争。苹果是第一家使用 64 位处理器、指纹识别技术、陀螺仪技术、全金属机身的公司，一直在引领着整个行业的硬件创新。在软件领域更不用多言了，国内所有 Android Rom 几乎都在向 iOS 看齐。

苹果还没遇到超级竞争者，也没遇到技术变革，所以苹果当前的困难不属于苹果自己，而属于所有手机企业，三星、小米、华为都将无一幸免，2016 年第二季度苹果预计其业绩同比仍然会增长，但其他 Android 机企业将交上一份更加难看的报告。

这才是真正检验库克能力的时候。

当前手机、PC 行业都处在黑暗之中，很多企业都云里雾里，但是曙光就在前方。

这正如 iPhone 诞生时那一抹手机智能化的曙光一样，可以照亮迷茫着的心灵，而这就是万物互联。

苹果是除了硬件收入外，获得软件服务收入最高的企业，其 App Store 和最新推出的 Apple music、Apple pay 已经获得了不错的用户量，而且营收增长 26.19%，占总营收的 7.9%。

而 Apple watch、Apple TV 的营收增长超过 60%。同时，苹果已经在虚拟现实、智能汽车等领域进行布局。

万物互联时代，苹果能否再次踏准风口，库克能否带领苹果走上另一个辉煌，就看其在万物互联时代是否可以再次领先。因为万物互联后，企业无边界，营收模式无边界，利润获取无边界，增长的 “瓶颈” 自然打开。

从目前的情况看，谷歌在人工智能技术方面的布局要早于苹果，并且拥有云计算、大数据优势。

如果说外国企业多从核心技术入手布局万物互联，那么中国企业则基本停留在嘴上和发布会的 PPT 里，然后等待国外企业技术成熟、产品成型后，直接复制过来。

曾经，“硬件免费、服务收费” 被奉为一把 “佛来斩佛，魔来斩魔” 的尚方宝剑。可惜它最终只是停留在一些企业的新闻稿里，因为这把尚方宝剑的剑柄是 “硬件”，没有剑柄自然会将手割得鲜血直流，敌人没死，自身先因失血过多而亡，这就叫做 “皮之不存，毛将焉附”。

幸好，一些企业已认识到自己 “大跃进” 的错误，开始要 “回归初心”。但仍有企业在继续叫嚣，要用这把 “尚方宝剑” 干掉对手，搞得自己股价翻涌，低头一看自己的手也被割破了。

面对万物互联的这一抹黎明曙光，苹果优势、劣势皆有，所以这场战役的成败才是对库克能力的真正检验。

2014 年平安夜那天

，周鸿祎早早拟好了一封给内部员工的邮件，从内容来看，他准备大干一场了。自此前一周奇虎 360（以下简称 360）正式宣布进入智能手机领域之后，用他的话来说，“外面有叫好的，有质疑的，也有背后使绊子的”，不过，他依然以他常有的语气回应 “市场怎么看，对手怎么看，无所谓也不重要。但大仗开打，战友们必须要理解：我们为什么做手机？”

周鸿祎说，做手机依然是为了安全。360 作为中国甚至全球最大的安全公司，安全是核心使命，也是它的每个用户离不开的基本需求。360 做了这么多年安全平台，无论是 PC 时代还是手机时代，它甚至比操作系统厂商更了解它们的安全问题，360 要在移动互联网上把安全做到极致，就必须自己做手机，这样才能深度介入操作系统底层，在此基础上构筑真正的手机安全，实现用户需求的安全感。

末了，周鸿祎不忘展现他作为企业领导的个人气质：“当然，还有一点：像我这么倔强的人，总归会回来的。”

《带上 AK47，跟我到南方做手机去！》这封信在互联网上热传，它是 360 宣布要再次做手机的一封 “内部动员书” 和 “战书”。

2015 年 5 月 6 日是个热闹的日子，从上午到晚上一共三家手机企业扎堆在北京召开发布会，上午是小米 Note 发布顶配版，下午是 360 发布手机品牌，晚上是 Nubia 发布 Z9 无边框旗舰手机。媒体朋友们疯狂赶场，从早到晚忙得不亦乐乎。

这个热闹的五月，显示出手机市场竞争的激烈程度，用周鸿祎的话说：“这已经不是红海，是血海了！”

一天三场手机发布会，这预示着手机市场 “血海” 的到来。周鸿祎加入这场战争，虽然迟了 3 年，但这位从不按常理出牌、好斗的选手进场后，手机市场将永无宁日。

在互联网行业，360 通过免费安全模式进入互联网市场，与几乎所有互联网公司都发生了战斗。现在 360 进入了手机领域，预计 360 会再次和所有手机企业发生战争，这要比小米与华为、小米与魅族的战斗更加激烈、刺激。

兵败特供机#

以一个搅局者的身份出现在手机市场，这对于周鸿祎来说，并不是什么新鲜事。这位极度崇拜切・格瓦拉的、极具个性的互联网企业家，一直以来都不惧怕战斗。

2012 年的时候，手机市场还是小米的天下，当年 1 月 4 日，小米手机第二轮开放购买，3 个半小时 10 万台售罄。1 月 11 日，小米手机第三轮开放预订，36 小时 50 万台预订完毕。2 月 16 日，小米手机与中国电信合作，推出电信版小米手机，并开放预订摇号，2 天内 92 万人参与。那一年，小米手机成了中国最畅销的 Android 手机，在国内创造了一个又一个奇迹。

此时的周鸿祎是不服气的，他说：“手机其实就是 CPU、内存、安卓系统，用户用起来差别不大。” 他对当时小米手机使用旧的 A8 架构进行了抨击。他说：“主频再高，除了跑分和更耗电，在速度上和新的 A9 架构相比毫无优势。”

也许是为了扰乱小米的战略、一挫小米的锐气，也许是要在手机市场搅局，2012 年 6 月 28 日，360 推出了 “特供机”，名字十分霸气，分别叫 AK47 和超级战舰。

周鸿祎接连发了数条微博与雷军你来我往唇枪舌剑。

带着一种玩票的心态，此时的周鸿祎并没有十分重视手机。当时，360 做手机的方式是与阿尔卡特、海尔、夏新等传统手机企业合作，推出 “360 特供机”。360 公司不负责硬件，其主要工作是基于原生的安卓系统进行改进，加入安全的特色，然后让这些硬件厂商进行安装，并在手机的背部加入 360 的标识。

除了做系统之外，360 还利用 360 安全卫士、360 网址导航等流量入口为这些特供机的网上店铺提供流量支持，并在互联网营销方面提供帮助。而手机的销售则交给这些硬件厂商的网店，或是京东、天猫上的官方旗舰店。物流配送则由电商平台负责。售后服务由硬件公司负责。

但是，360 特供机没有获得成功，据当时的官方数据显示，360 一共出了三款特供机，与阿尔卡特合作的 AK47 销量约 1 万台，与海尔合作的超级战舰销量在 6 万台左右，与夏新合作的大 V 卖出了 5 万台左右。

360 用两年宝贵的时间吃下了自己 “玩票做手机” 的苦果，就连周鸿祎自己也承认对手机有些轻视了。2014 年，他在一次演讲中表示：“我曾经拉了很多小伙伴一起做手机，但是他们都不靠谱，最后失败了。在硬件上我们做了很多尝试，现在才发现做硬件的门槛，还是挺高的。”

对手机市场的轻视，对供应链掌控不力，以及对产品的品质没法保证，造成了 360 特供机的失败。

投资酷派#
从 2012 年的特供机，到 2014 年的卷土重来，360 用了两年。但短短两年间，小米已经从一家初创公司一跃成为中国手机市场的老大，华为、中兴、魅族等也迅速圈占自己的位置，留给 360 的机会不多。

但周鸿祎说：“有人说智能手机都红海了，周鸿祎做手机太晚，没机会了。中国互联网有过蓝海吗？哪个不是在红海里面打出来的？我从来不信邪，我只相信互联网就是冲浪，谁都不可能永居潮头。现在做手机就是打一场规模战，只要你像硬件厂商一样有成熟的产品设计和供应链，有可控的成本和稳定的品质，加上互联网企业在用户体验上的不断创新，为什么不成功？”

2012 年第一次做手机的时候，360 只做了营销、流量分发以及系统软件层面的一些工作，并没有深入整个手机的研发、供应链、售后服务、物流等核心领域。这意味着 360 无法对手机的品质进行控制，这也是 360 特供机失败的根本原因。360 失去了做手机的最佳时期，如今，巨大的机会成本摆在周鸿祎的面前。周鸿祎开始拜访魅族，此间就传出了 360 要投资魅族的新闻；他还拜访过格力，因为董明珠说要做手机，坊间就传出了 360 要和格力合作手机的新闻。不过，最终这些新闻都变成了假新闻，360 最后选择与酷派合资成立一家手机公司。360 清楚地知道，作为一家互联网公司，其在手机硬件的研发、人才、技术专利、管理等方面都不具有经验，如果像小米一样白手起家做手机，时间已经来不及，市场不会给 360 从头做起的机会。

早在 2014 年 2 月，刚结束归隐、出山不久的魅族创始人黄章在刚开通的微博上与周鸿祎你来我往，吸引了媒体的目光。因此，传闻 360 要入股魅族再次做手机，而黄章在魅族论坛上也遮遮掩掩，欲言又止。

黄章：“乐意接受有平民‘范儿’的大佬们投资，我不知道具体需要他们的什么，我只知道结合这类大佬肯定能创造更大的共赢。” 同时黄章对周鸿祎也评价道：“他很有想法，我真诚真心地邀请他跟我学做菜。他让我信，可以做兄弟，让我服，我就拜他做大哥，同时我也能做‘菜’。”

其间，格力董事长董明珠亲自拜访魅族，并表示与黄章 “从上午 9 点谈到下午 3 点多”。紧接着，媒体又称 360、格力或集体入股魅族，对战小米。而最终魅族接受了阿里巴巴的投资，并答应在魅族手机中装载 YunOS。

无论周鸿祎、董明珠是否当了魅族吸引融资、抬高筹码的 “工具”，也不论周鸿祎与黄章之间是否谈过融资事宜，都不妨碍周鸿祎一直为再次做手机秘密筹划的事实。

2014 年 12 月 16 日，一则新闻让整个互联网界炸开锅：奇虎 360 公司宣布与酷派集团成立一家合资公司，前者投入 4.0905 亿美元现金，占有该合资公司 45% 股份。周鸿祎表示：“结合酷派在手机设计、制造领域的经验和 360 在移动互联网领域的强势存在，我们将会打造一个领先的移动互联网生态系统，向用户提供软件、硬件、应用合一的流畅体验。”

有媒体质疑，360 是为了借助酷派之手将自己的手机应用打包到酷派中，以占据未来的移动互联网入口，即拿酷派当渠道，为自己的核心产品和服务导流。但此后的一系列事实证明，360 这次做手机是来真的。

创办一家公司首先要搭班子、定战略、带队伍。如果 360 从公司内部招人才做硬件，显然是不够的，从社会上招聘显然也会浪费时间，而直接和酷派成立合资公司，利用酷派现有的人力、技术专利、生产线、供应链、售后服务等，可大大地减少时间上的浪费。周鸿祎非常清楚这一点。

而且，2015 年的手机市场已经不再是 2011 年小米手机诞生的时代，时间就是机会，时间就是金钱。360 投入数亿元建立了这家合资公司，是以金钱换时间。这一点也恰恰证明了，360 是真的要做手机。

2015 年 2 月，在宣布了与酷派成立合资公司后，周鸿祎在酷派进行了一次演讲，演讲的背景是切・格瓦拉。周鸿祎已经意识到 2015 年再做手机并非易事，甚至必然是一场恶战，而切・格瓦拉越挫越勇的精神可以给他以鼓舞。

据说，周鸿祎一直在自己的办公室放着切・格瓦拉的肖像。切・格瓦拉的精神鼓舞着周鸿祎不断地战斗，促使他发动了一系列的大战，例如，与雅虎的大战、360 金山大战、3Q 大战、3B 大战、360 与小米大战。

“AK47” 卷土重来

2015 年的周鸿祎比以前要忙，也更充满斗志。在 360 长期占据 PC 安全市场遭遇 “滑铁卢” 后，这一次他希望从各方面发力，将手机一炮打响。

2015 年 3 月，周鸿祎突然宣布自己开通了微信，并取名为 “AK47”，头像设置为一把步枪和几梭子弹，除了 AK47 是周鸿祎非常热爱的一款枪械的原因外，使用 “AK47” 作为微信名还别有意味。

他在微博上表示：“我终于开通了微信，希望到大家的群里多听多学习，欢迎各个讨论行业技术、投资的群把我加进去。”

网友愕然，周鸿祎又在其微博回复道：“大家别猜了，微信是手机重要的必备软件，既然中国人都这么喜欢微信，如果我不体验微信，怎么能做出一款大家喜欢的手机？”

紧接着，360 开始组建手机论坛，代号同样为 “AK47”。同时，360 发布了一系列以 “AK47” 为代号的海报，其中有一张写道：“各位队长，老周这厢有礼了。2015 手机作战弹药箱 —— 只为热爱手机而又充满好奇的你。” 在海报中，是一个弹药箱，上面写着 “代号 AK47 手机作战弹药箱”。

周鸿祎将 “AK47” 作为第二次做手机的代号，以及自己的微信名，用意深远：第一，要警惕此前做 360 特供机的失败教训；第二，要激发自己的战斗精神，因为在 2014 年、2015 年之后，手机市场进入了非常严峻的红海之战，已经不再是 2010—2014 年之间手机市场高速增长时，充满着用户红利的时代；第三，周鸿祎也希望能够在手机市场一炮打响，以雪 “360 特供机” 失败之辱。

2015 年 5 月 6 日，360 的手机品牌发布会选址在北京中国电影导演中心，并且取了一个非常有意思的名字 “周鸿祎老友会暨全新手机品牌发布仪式”，以此拉近周鸿祎同参会人士之间的亲密关系。作为 360 手机品牌的首秀，与媒体、业界套近乎是自然而然的事。

发布会开场，周鸿祎先批判了手机发布会的四大潜规则：演讲者穿工作装、PPT 精美、发布会漫长、老总批判苹果却私下里还使用苹果。周鸿祎身着红色 T 恤衫登场，并调侃自己的名字总被称作 “周鸿伟” 所以特别穿 “红衣” 上场纠正对自己名字的误读。开场就是段子不停，会后有人数了数，周鸿祎整场会总共讲了 43 个段子。

整个会场设置相比小米发布会简陋许多，也没有精美的 PPT，发布会其中一个环节是回答网友关于 360 手机的 10 个问题，这 10 个问题中的许多答案老周都在调侃小米、乐视、锤子。例如，第五个问题：周大大我对你的手机很期待，但你会不会像小米一样卖期货？周鸿祎回答：“小米不是卖期货，只是产能不足。” 同时，他还表示：“雷军发明了期货模式，很伟大的营销模式，雷总，是中国营销第一人。” 这句看似吹捧雷军的话，其实真的是话里有话，估计雷军听了会有许多感想。

调侃了小米之后，周鸿祎还要再调侃一次刚发布了手机的乐视。“老周，现在好多手机企业都喊着要做手机生态链，你怎么看？” 回答：“这是屁话，手机用户多了，生态链自然就打造起来了，360 现在不谈生态链只看体验。”

此外，对于锤子手机，周鸿祎说，罗永浩是自己的老师，如果与罗永浩一起站在台上辩论绝对不让他拿话筒。手机圈的几个热点对手都被老周点评了一遍，看来 “给手机圈添堵” 这话是真实的。但老周对两家企业表示了尊敬，第一个是苹果，第二个是华为，当然，表扬华为是为了说明 360 的合资公司酷派与华为一样都是技术实力雄厚的公司。

调侃 “明星” 对手可以引发媒体、用户热议，让 360 这场发布会的声音更大，同时也让 360 手机未出生就树敌，而 “树敌” 似乎是老周做企业的重要方法。除了调侃对手外，老周还请来了任志强、潘石屹、王功权三位重量级 “老名人”。之所以说老，是因为他们都 50 岁以上了，而做手机的大多都是年轻人。

360 的手机品牌为 “奇酷”，Slogan（口号）叫做 “好奇心改变世界”。对于 “奇酷” 这个名字，很多人都表示失望，因为没法与周鸿祎这个标新立异的人物挂钩，倒是 “悟空” 这个名字还挺合适，但周鸿祎表示：“手机行业都在耍猴，我叫悟空岂不是被他们耍？”

而周鸿祎将手机取名为 “奇酷” 并用 “好奇心改变世界” 作为口号，也有其含义。

周鸿祎崇拜的人物是切・格瓦拉，是具有战斗精神的战神，作为一个曾经的手机市场失败者，周鸿祎不相信失败。而且，360 总是能够在夹缝中找到生存的机会，周鸿祎在《带着 AK47，去南方做手机》的信中也表示，不相信自己在手机上无法获得成功。

整个人类的发展，都是在好奇心的驱使下完成的。无论我们是去探索外星球，还是去发现人体基因的秘密，这一切一切都是因为好奇心。

但凡伟大的企业领袖，他们做一件事情，要么是为了爱好，要么是为了好奇心。

从奇酷品牌和 “好奇心改变世界” 来看，周鸿祎这次是真的想要做手机，想要去发现做手机的奥秘以及做手机的乐趣！

奇酷手机的售价，采取了 “硬件免费模式”，也就是硬件只卖成本价，这其实已经不再是新话题，也不是新模式，因为小米 Note 顶配版上，雷军就借 “友商” 之口说手机的成本为 2860 元，而小米 Note 顶配版售价 2999 元。在 2015 年 4 月 14 日的乐视发布会上，贾跃亭也宣称以成本价出售手机。

2015 年 “双 11”，奇酷手机的销售不错，周鸿祎非常高兴。他在接受媒体采访时说，做手机，预计第一年会亏损数亿，但不要惧怕亏损，要打造好品质和品牌就行。

周鸿祎拿着 “AK47” 冲入了手机战场，这次不再是 2012 年 “特供机” 的搅局和玩票。手机市场的其他企业迎来了一位真正的敌人，厮杀会更加惨烈。

3Q 大战引发转型#
2010 年震惊全国的 “3Q 大战”，被认为是腾讯转型开放平台的主要推动力和标志，其实这也是 360 转型的开始，是推动 360 再次做手机的重要原因。

2010 年，腾讯开发了一款电脑安全产品（电脑管家前身），并在中秋节前夕通过 QQ 进行推送，使大量的 PC 安装了这款产品。360 感觉自己在 PC 安全市场的主导地位遭遇挑战，于是当夜开始应战，通过 360 安全卫士、360 杀毒进行反击，这就是著名的 “3Q 大战”。

互联网公司一直都以免费的方式来开拓市场，360 首创了安全软件免费模式，将金山、瑞星、江民、卡巴斯基、诺顿、小红伞等许许多多依靠安全赢利的企业打倒了，并顺势成为中国装机量最大的软件之一，抢占了 PC 桌面。

这场 “3Q” 战役不仅让腾讯开始走向开放之路，创造了一系列的辉煌成就。同时，也让 360 开始明白，通过免费安全获得市场之后，再通过安全软件推送浏览器等可以分发流量获利的模式将遭遇阻碍。

由于安全软件本身免费，企业要想获得盈利，就必须在其他互联网市场找到机会。因此 360 需要杀入许多领域，比如搜索、游戏、电商等，而这些市场则是 BAT 的领地。在 “3Q” 大战后，360 立即推出了 “360 口信”，这是一款即时通信产品，希望以此抗衡腾讯，但最后不了了之。因为腾讯在即时通信领域的强大地位是难以撼动的。

在 360 公司不断进入 BAT “腹地” 的时候，无论腾讯还是百度，甚至是阿里巴巴，也通过各种方式开始涉足安全市场，腾讯甚至将 “安全” 称为自己的国防，而 BAT 进入安全市场的主要目的之一就是防范 360 的 “偷袭”。例如，360 希望在搜索市场抢夺百度的份额，于是百度就推出了百度杀毒和百度卫士，用于防御。

当 360 系统通过自己的安全优势和装机量侵入其他的互联网领域时，BAT 做出了反抗，以保护自己的地盘儿。这让周鸿祎感觉通过互联网的方式切入其他对手的市场是非常困难的，因为其他对手反而在利用其固有的产品、用户、技术、资金等优势疯狂地推广其免费安全产品，从而实现对 360 安全产品的替代。

安全软件的主业遭遇挑战，这对于 360 来说无疑是重磅打击。“3Q 大战” 让 360 感觉自己的危机正在逼近，而依靠与 BAT 对抗，继续守护其安全市场份额的方式会耗费太多的精力，并让整个互联网市场都不得安宁。这是国家不想看到的，也是用户不想看到的。

互联网之争，本质来讲就是入口之争。更让周鸿祎担忧的是，BAT 在 PC 时代的固有入口优势，很轻松地平移到了移动互联网。百度的手机搜索，仍然是移动互联网的第一。腾讯变换了一个手法，通过微信又抢占了即时通信市场。阿里巴巴是电商时代的王者，在移动电商时代，它仍然是电商的最重要入口。

PC 安全市场的份额被腾讯、百度的免费安全软件不停地侵蚀，而移动互联网市场蓬勃发展，360 却难以找到突破口，这让 360 在 2011 年至 2014 年间陷入了困境，这也逼迫 360 不得不思考转型之路。

在移动互联网时代，无论是 Android 还是 iOS，安全软件一开始就是免费的。同时，在这两大平台上，虽然每天都有报道各种病毒，但是实际上用户面对的更多的是一些恶意软件以及由此而来的一些泛安全的需求，比如防骚扰电话、防垃圾短信、手机内存的清理、流量的监控、手机权限管理，甚至是手机照片的安全存储、手机文件的云端保存等一系列泛安全的需求。

同时 Android 和 iOS 也对安全软件的权限进行了严格控制，禁止它们调用一些系统级的权限，导致安全软件在手机上所能做的事情变得非常少，所以必须从系统的底层切入才可能真正帮助用户解决问题。

作为一家主打专业安全软件的公司，在移动互联网时代却从 PC 时代的专业安全变成了泛安全。用户在选择使用安全软件的时候，不会再考虑这么多安全因素，这对 360 来说是极其不利的。360 虽然依靠其先入为主的优势占据了安全软件市场的优势地位，但各种现象表明它已经难以控制移动互联网时代的安全。

互联网巨头们可以利用自己在社交网络、搜索上的绝对优势，以及在电子市场的分发优势，迅速地将自己的安全软件推送到用户的手机中，从而替代 360 的安全软件。

对于 360 来说，当它无法再掌控移动互联网时代的安全时，周鸿祎已经感觉到危险了，这意味着 360 在 PC 互联网时代通过安全软件的垄断优势进入浏览器等流量分发获得利润的模式难以奏效。而且在手机上想要通过安全软件进行流量分发或者推送其他软件会非常难，因为这会形成对用户的骚扰，影响用户体验。

移动互联网时代，安全的专业性不再重要。当安全变成一种系统底层的能力时，一切都将随之改变。例如，骚扰拦截是通过海量用户的举报获得云端大数据后，实现云端的防御和拦截，其主要处理安全的能力全都停留在云端。这就意味着，再死拼安全市场的预装，已经没有意义。

这也是为何 360 的股价迅速从 120 美元跌到 50 美元以下的主要原因。在移动互联网时代，安全的用户需求、安全的形式都在发生一些根本性变化。这让 360 不得不思考如何利用现有的资金、用户和市场的优势迅速转型。

万物互联的 IoT#
一家企业如果不恰好遇上转折点，就可以尽享市场的红利，并一举冲上营收、利润的最高峰。一旦遇上了，又错过转型的节点，就会逐渐滑向低谷，诺基亚、柯达、惠普、IBM 等许多企业的发展过程都在证明这一点。

英特尔公司创始人安迪・格鲁夫（Andrews S.Grove）曾在《只有偏执狂才可以生存》一书中写道：“你不能等到知道了答案后再进行行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实施改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。”

移动互联网时代，不仅是传统企业转型的节点，也是传统互联网公司转型的节点。#
2015 年 6 月，360 在手机征途中遭遇了最大的一场危机。6 月 28 日，酷派集团发布公告称，公司董事会获控股股东告知，出售 18% 股份给乐视网旗下公司。交易完成后，乐视网耗资 21.8 亿元入股酷派，占股 18%，成为酷派第二大股东，间接实现了对奇酷公司的控股。

此时周鸿祎还不知情，直到当天晚间，周鸿祎在微信朋友圈发布了一条消息：“谁在我背后捅刀子试图 Screw 我，我的原则是一定 Fu×× 回去。” 配图是一梭子弹。而被微博认证为酷派集团执行董事的蒋超发布了一条措辞非常激烈的微博，并附上了周鸿祎朋友圈的截图，不过随后此微博被迅速删除。

而后，蒋超最新一条微博内容为，“我，从来不是一个人在战斗，因为我是亿万 × 丝里的一员，我们要有勇气抵抗任何黑暗势力，即使哪天我先倒下，我也是 × 丝里的杰出代表，是国家的脊梁。”

对于酷派而言，在同 360、乐视的交易中，将酷派集团一分为三，而且有两部分与互联网公司进行合作，这是酷派公司面对互联网热潮以及运营商捆绑销售策略穷途末路后的自救行为。通过与 360、乐视合作，可以为公司输入新鲜的互联网血液，让公司更有活力和战斗力。而这也给那些传统手机企业、硬件企业警醒，例如 TCL、海尔、海信等，这些公司可能都需要与互联网公司合作，才能在未来的战争中生存下来，否则都将面临死亡。

蒋超之所以这么做，是因为对奇酷手机的未来存在担忧，所以要把鸡蛋放到两个篮子里。乐视与奇酷手机是直接竞争对手，这让周鸿祎十分恼火，有种被欺骗的感觉。于是，360 发起了对酷派不守信用，“一女嫁二夫” 的舆论声讨，甚至向酷派索赔 15 亿美元。

360 还在加紧奇酷团队中酷派、360 员工之间的磨合，并专心研发手机的时候，酷派却发布了一条如此不利于稳定军心的卖股新闻，这给奇酷公司的稳定、新品研发、未来营销都带来了负面影响。

最后，酷派在强大的舆论压力和事实面前选择和解，酷派集团持有的奇酷科技股份由 50.5% 降至 25%，而 360 公司所持奇酷科技股份增加到 75%，酷派还在供应链对奇酷进行支持。奇酷有 300 多人的团队都来自酷派的供应链和生产线，他们将帮助奇酷成为拥有独立硬件设计、生产能力和供应链的手机厂商。

通过与酷派的大战，周鸿祎不仅以极低的成本拿到了奇酷公司另外 25% 的股份，还提高了从酷派划过来的那 300 多人的凝聚力与归属感，同时还实现了网络上的持续品牌曝光。

在通过酷派的供应链和人才完善奇酷公司基础能力的同时，奇酷将拿到的酷派大神品牌，用到 2000 元以下的手机上，而奇酷主打 2000 元以上的产品。这也是在 2015 年 “双 11” 网购节之后，360 做出的一个战略改变，那就是奇酷主打品牌，大神主打性价比。让大神与小米旗下的红米去战斗，而奇酷主打高端用户，获取利润和口碑。

在手机市场同质化竞争之下，品牌是最好的武器。小米因一直主打性价比，导致小米推出的 Note 这类高端产品销量极差，让小米整体沦为低价的代名词。而华为通过荣耀与华为进行区隔、魅族通过魅蓝和魅族进行区隔、360 通过大神和奇酷进行区隔，实现了品牌定位。

在最新的 “双 11” 中，有人将此前中国手机市场的知名品牌 “中华酷联” 的名字，改为 “花旗小妹”，“花” 是华为，“旗” 是奇酷，“小” 是小米，“妹” 是魅族。通过这个新名字来看，互联网企业已经成为手机市场的主导者。

2015 年 11 月 17 日，为迎接奇酷乔迁新址，周鸿祎在现场接受记者采访时表示：“目前同质化严重，如果在产品上没有创新，没有自己独到的颠覆性东西，短期内速胜，是不现实的。”

“奇酷是手机市场上的晚入者，短期内别人都是几千万、上亿的量，想要在短期内在量上实现超越并那不现实，如果 1 亿部手机都没有口碑，用户抱怨很多，搞‘大跃进’也毫无意义。而我哪怕卖 500 万部，只是你的 5%，但是这 5% 都是口碑用户，大家口口相传，把未来口碑做起来，那么就有很好的预期。”

手机市场的 “持久战” 已经拉开序幕，奇酷作为新军参与战斗，周鸿祎不再浮躁，准备做出创新，积累品牌和口碑。
特别是 Android 手机市场，应该可以算作接近了 “完全竞争” 的市场模型。在这个市场上，有众多卖者和大量的买者，生产的商品是近乎同质化的，卖者已经很难利用信息不对称来隐瞒商品信息。

商品都采用相同厂家的系统、芯片、存储器、屏幕，甚至由相同的工厂完成代工，这意味着只要有企业提高商品价格，消费者就会选择对手的产品，于是市场上一直在进行惨烈的价格战。由于互联网的普及，一些手机企业甚至公布了生产 BOM 成本，导致企业与消费者之间不再信息不对称，近乎透明的竞争让企业之间几乎是赤膊对抗。

在这样的市场上惨烈的价格战是必然的，在千元以下的手机市场上，价格战此起彼伏，许多手机企业都在以低于成本的价格销售手机，以亏损来抢夺市场份额。但是最终市场都会达到阶段性的均衡，实现均衡价格与均衡产量。

记得 2004 年时，当时国产手机已经占据了中国手机市场的 60% 以上，市场需求非常强劲，同时价格战也十分惨烈。波导、海尔、TCL、金立、创维、天宇朗通等许许多多的手机企业疯狂地提高产能，但是却失去了对手机品质的把控，以及研发能力的提升。导致的结果是手机卖出去后，频频出现质量问题，带来严重的售后服务成本，同时大大地损害了手机品牌。

加之企业并未在核心技术方面做任何的积累，于是对于外资品牌的反攻，以及对后续到来的智能手机时代，都没有任何反应的能力，大量手机企业纷纷倒下。现在产品同质化竞争的手机市场，就如同 2004 年到 2007 年的国产手机市场一样，属于混战的阶段。在这一阶段，追求销量并不是唯一目标，更重要的是要耐得住寂寞，做好产品品质的打磨，做好口碑和品牌，为后续的发展积蓄能量，因为这个市场最终还是 “剩者为王”。

另外，在低端市场，从来没有常胜将军。从波导、科健、海尔、TCL、金立、天宇等许多早期在低端市场拼杀的企业来看，它们在低端市场无法创立品牌，更无法持续地守住这一市场。因为低端市场的用户，对品牌的感知微弱，对品质要求不高，对品牌更无忠诚度，他们只对价格敏感。

而在这个过程中，竞争失败的企业都会死掉，剩下几家手机企业参与竞争，趋于寡头垄断的市场形态。因此，手机企业必须要成为最后竞争胜利的寡头之一，否则都没有生存的希望。

作为手机市场的后来者，奇酷手机目前最重要的工作就是完善竞争必备的基础条件，这不仅包括互联网营销、互联网销售、粉丝经营，还包括手机的创新、手机的品质、手机的品牌。2015 年的 “双 11” 网购节上，奇酷手机作为新军，取得了不错的成绩。但是周鸿祎并没有因此放出抢夺更多份额的豪言，反而是非常低调地表示：“360 最重要的是要树立一个品牌，一个口碑，积累了品牌和口碑之后，再发力就容易突破。”

一向语不惊人死不休的周鸿祎这次却如此低调地对 “双 11” 大战的成绩予以评价，这让很多人都感到意外，但也让人感受到周鸿祎的沉稳和坚持。因为完全竞争市场中，疯狂的价格战之下，没有企业可以获得利润，过分扩张并非好事。

360 酷派打仗看手机行业多事之秋

360 与酷派从联姻到大闹，舆论滔天。双方各执一词，360 称酷派违反合约，不守信用，让乐视入股，所以索赔 15 亿美元；酷派公告称，360 作为小股东没权利要求 15 亿美元的赔偿，并怀疑 360 想高位套现；从客观角度看，酷派引入乐视抄了 360 老底，确实存在道德瑕疵。

小米的销量增长率也在放缓，2015 年手机出货量仅为 7000 万部。另外，无法获得有效赢利，无法完成从卖硬件向卖服务转型，意味着其上市时间也将大幅推迟。也有些公司将自己的业务打散，与互联网公司寻求合作，希望培育出新的生命体，这都让人感觉到这个行业的惨烈。

手机行业的多事之秋，对手之间不断地爆发口水仗，已经成为常态，所以 360 与酷派之间的婚姻也难以太平。

而对于 360 与酷派的撕扯，各大媒体、自媒体纷纷上阵，似乎都很懂两家公司所发生的事情。有些自媒体人还长篇大论，头头是道，就好像他就是周老板或者郭老板一样。其实，双方的纠葛，外人是难以知道的，只能从双方的公告中寻得信息，然后拼凑出来。

天猫 2015 年 “双 11”“双 12” 手机销售风云榜，可以看到除了苹果之外，前五名全是国产品牌，而且还都是与互联网紧密结合的互联网品牌，有人将它们总结为 “花旗小妹”：华为、360 奇酷、小米、魅族。

在 “双 12” 销售排行榜中，1000 元以下的手机售量中红米 Note3 第一、360 奇酷手机青春版第二、红米 2A 增强版第三、魅蓝 2 第四、魅蓝 Note2 第五

接着魅族的创始人黄章出山，接受阿里巴巴的融资，并利用其在论坛时代积累的营销经验，迅速在互联网上产生巨大反响。而 360 奇酷手机，作为一名市场后来者，因 360 公司本身就是互联网公司，拥有丰富的互联网营销、销售经验，还有丰沛的网络流量，所以品牌知名度也迅速崛起。

更何况其创始人周鸿祎走到哪里就用 360 奇酷手机拍到哪里，并在其微博、微信朋友圈不断地分享。跟随习总书记去美国访问，与苹果的蒂姆・库克玩自拍，都有国内各大媒体报道；2015 年在乌镇举办的世界互联网大会上，又与马化腾、马云等一众大佬玩自拍，更是全平台传播。更厉害的是，小米雷军回眸看了打盹的周鸿祎一眼后，更让周鸿祎、360 奇酷手机登上了所有媒体的头条。

这让我想起了 2013 年华为手机的余承东与雷军不停地在微博上打嘴仗，几乎让小米、华为天天上头条，也同时推动了这两个手机品牌的快速发展。周鸿祎不放过任何营销 360 奇酷手机的机会，让这个新品牌仅仅诞生几个月就可以进入网络销售榜前五，由此可见互联网营销的巨大威力。

所以我说这四大品牌之所以能在竞争的红海中突围，主要是因为 “互联网 +” 运用得好。有人可能会举 “锤子手机” 的反例，罗永浩也十分讲情怀，也玩互联网营销，为何锤子手机没能排上名次？

其实，“锤子手机” 的最大问题出在了供应链上，而这则是手机制造的核心竞争力。华为、小米、魅族，都属于 “有资历” 的手机企业，供应链上的实力是多年打造的，互联网营销只是让其锦上添花。“锤子手机” 依靠老罗的个人情怀和相对较少的投资，还主打小众市场，销量相对较差，导致其供应链能力一直难以提升。锤子 T1 的跳票很多人仍然历历在目，现在锤子 T2 又被爆因供应链出问题可能跳票。

周鸿祎做 360 奇酷手机的时候已经明白这一点，所以选择与酷派合资，利用酷派现成的供应链资源、生产工厂，这可以说是迅速补齐了与小米、华为、魅族在制造上的差距。有了互联网的营销武器，360 奇酷很容易突围出来。

与这四家公司迅速突围相对应的是没有互联网营销能力的老牌手机企业三星、HTC、联想、金立等的落后。那么，“花旗小妹” 的突围，是否预示着一种新的制造业趋势？这个趋势到底是什么？

其实，除了三星手机、HTC 等的衰落，日本制造业领袖索尼、东芝等在消费电子市场上的衰败也值得放在一起讨论。索尼 2015 年第二季度，Xperia 智能手机和平板电脑营业亏损 206 亿日元（约合 1.72 亿美元），营收为 2792 亿日元（约合 23.3 亿美元），智能设备出货量才百万部。而日本东芝 2015 财年亏损 5500 亿日元。

一向以精工制造为核心竞争力的日本索尼、东芝为何在手机、电视市场都开始失败？是因它们的硬件制造水平不够出色么？显然不是。

根源在于中国代工业的发达，让平均制造水平和能力大幅提升，降低了中国制造商品与日本商品之间的差距。另外，中国企业正在利用互联网技术让智能产品的软硬搭配更完美，而日本企业还停留在硬件工业时代。

无论是小米，还是 360 奇酷、魅族、华为，都有自己基于 Android 的优化系统，特别是小米、360 奇酷，这两家从互联网走来的公司，更是擅长在软件的体验方面做文章。当硬件设备不再只是一种艺术品和摆设，而是一种全面的体验时，擅长做软件的中国企业开始显露优势。

第三方面，中国企业利用互联网营销、销售，改变了商品的流通方式和成本结构。无论是三星、HTC、索尼、东芝，都未进行营销和渠道变革，从商品生产出来，到销售到消费者手中所经历的环节过多，每个环节都意味着效率降低、成本提升。

而中国的手机企业直接将产品卖给用户，割掉了中间渠道，意味着更高效率，更低成本。所以在产品的最终价格方面具有很强的竞争力。

最后，总结一下这种新的制造业趋势。代工制造、软硬结合、追求体验、互联网营销、线上渠道直销，这是制造业新趋势的几个关键词。我们发现，对于许多老牌制造企业来说，它们几乎都难以适应这种趋势，也难以完成转型。

而互联网公司完全可以有能力通过资本的手段进行投资、并购获取硬件的技术，然后进入手机、电视、智能设备等几乎所有领域，而这会开启一个制造业的崭新未来，也是一个巨大的市场机遇。目前，整个制造业还处在一个转折的临界点上，再过两年或许能看到更多互联网公司进入制造业的身影。

补贴大战#

2008 年的一个雪夜，在巴黎的街头，特拉维斯・卡兰尼克（Travis Kalanick）和他的朋友加里特・坎普（Garrett Camp）要去参加一场会议，那是欧洲一年一度的 LeWeb 科技大会。当时，卡兰尼克刚刚卖掉了自己的第二家创业公司 Red Swoosh，作价 2000 万美元，坎普也于前一年以 7500 万美元卖掉了他的网络内容发现引擎 StumbleUpon。

在那个晚上，他们迟迟打不到车，这次遭遇让他们暗下决心，一定要发明一款软件：在手机上按下按钮，车就来了。

但回到旧金山后，卡兰尼克几乎忘掉了那个创意。而坎普却始终没有释怀，他着迷于租车服务而无法自拔，甚至干脆买下了 UberCab.com 这个域名。

这就是打车软件鼻祖 Uber 诞生的故事。二人在 2010 年的夏天推出了这款名为 UberCab 的软件，实现了任何人只要按下按钮就可以打车的愿望。

2012 年，大洋彼岸的中国，一大批企业在学习模仿 Uber。当年 3 月，摇摇招车上线；8 月，快的打车上线；9 月，嘀嘀打车上线；2013 年 4 月，大黄蜂打车和小秘上线……

移动互联网时代开启，除了人与人之间随时随地社交沟通被建立外，人与服务之间的连接也必然被建立。在 2012 年到 2013 年上半年的时间里，中国打车软件迎来全盛时期，总共有 30 多种打车软件，它们或多或少地占据了市场，但也同时存在同质化竞争、创新不足等问题。

2013 年，资本巨头的进入，将打车软件原本的自然生长状态打破了，当年 4 月阿里资本宣布投资快的打车；几乎同时腾讯投资滴滴打车，并于 2014 年 1 月跟投，5 月，嘀嘀打车更名为 “滴滴打车”。然后，滴滴打车和快的打车在两大巨头的资本力量下，开始了旷日持久的补贴大战。

2014 年 2 月，Uber 进入中国，12 月，百度投资 Uber。

在资本的盛宴之下，大多数打车软件日渐式微，最后销声匿迹，市场步入滴滴与快的的双雄争霸时代。

2014 年 2 月，Uber 进入中国，12 月，百度投资 Uber。

在资本的盛宴之下，大多数打车软件日渐式微，最后销声匿迹，市场步入滴滴与快的的双雄争霸时代。

补贴战火一度燃烧了 7 个月，面临两败俱伤的压力以及为了更大的利益考量，2015 年的情人节，滴滴与快的宣布实现战略合并，滴滴打车 CEO 程维及快的打车 CEO 吕传伟同时担任联合 CEO。滴滴从单一的出租车软件，成为了涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾以及巴士在内的一站式出行平台。

滴滴与快的推出的 “专车” 业务曾经引发了整个中国出租车行业的大地震。为此，全国各地市交通管理部门纷纷研究出租车行业发展方案，而国家交通运输部也不得不出台有关规定，并公开征求意见。截至 2016 年 3 月，关于专车管理、出租车改革 “解锁” 但最新方案仍未出台。

对于专车，有两种观点。一种认为 “专车” 是共享经济的产物，属于未来，应该鼓励；另一种则认为 “专车” 是个别企业借助互联网技术和资本优势，恶意垄断、抢占传统出租车市场。

这种争论一直未曾停止过，而专车与出租车之争也可以看作互联网与传统经济融合时代的典型案例，政府需要全面评估这种新经济可能带来的影响，做正确的决策，为其他被互联网冲击的行业做出榜样。

资本力量的助推#

2003 年，陈伟星考入浙江大学建筑工程学院，主修土木工程专业。那时，他是大学的风云人物，创办浙大《科创》杂志，担任学生科学技术协会主席，“黑” 过校园网，还尝试开发过一款校园社交工具。

2006 年 8 月，正读大三的陈伟星和同学东拼西凑了 17 万元创业，成立了杭州泛城科技有限公司（FUNCITY INC.），专注于网页游戏和移动互联网应用的开发及运营。虽然新项目并没有获得成功，但陈伟星品尝到了创业的刺激感。

两年后，陈伟星带领泛城做出了一款 2.5D 效果的大型网页游戏，取名叫魔力学堂，获得了玩家们的热捧，让公司赚了两三亿元，一度成为业界神话，引来了巨人网络史玉柱、360 周鸿祎的关注。

也是在这一年，腾讯和阿里不想烧钱了，撮合了滴滴、快滴合并王兴的美团收购大众点评之后，接受了腾讯的投资。被王兴背叛的马云一气之下投资了腾讯系的饿了么，把外卖大战变成了巨头的对垒。

旷日持久的补贴大战#

在获得腾讯、阿里巴巴的融资后，滴滴、快的就变身为腾讯、阿里巴巴拼抢手机支付市场的 “马前卒”。为了这场恶战，腾讯、阿里巴巴不惜接连投入巨资，发起补贴大战。

2013 年 8 月，快的打车接入支付宝，成为全国唯一一家可以通过支付宝在线支付全部打车费用的打车 App；

2014 年 1 月，滴滴与微信达成战略合作，开启微信支付打车费 “补贴” 营销活动；

2014 年 1 月 10 日，滴滴联合微信支付，推出使用微信支付为滴滴打车定单付款的司机和乘客，将各得到每单 10 元的返现，此外，每天还将随机产生 1 万个免单名额。推出仅一周，滴滴打车的补贴金额已超过 2000 万元人民币。

2014 年 1 月 21 日，快的与支付宝跟进补贴战役，宣布再拿出 5 亿元补贴司机和乘客。

“烧钱” 补贴大战让司机们尝到了 “甜头”，乘客们则更是享受着免费打车的全民狂欢，这与网络订餐市场上的 “霸王餐” 大战是何等相似。

2014 年 2 月 17 日，支付宝和快的打车宣布，将升级补贴方案。快的方面同时表示，其打车奖励金额永远会比同行（滴滴打车）高出 1 元钱。在补贴大战疯狂进行的同时，2014 年 1 月，滴滴完成 C 轮 1 亿美元融资，其中中信产业基金 6000 万美元、腾讯集团 3000 万美元、其他机构 1000 万美元。

除了补贴大战外，腾讯与阿里巴巴之间还展开了相互封杀。2014 年 2 月，淘宝屏蔽了微信支付链接、支付宝禁止在微信公众号商家的店铺中使用。而腾讯也对阿里巴巴的封杀予以还击，在微信上以 “恶意营销” 为名禁止了快的打车推出的 “打车券”，让 “快的打车” 难以在中国用户最多、最活跃的平台上进行营销。而 “滴滴打车” 不仅入驻了微信平台，还独享在微信上发放 “打车券” 的权利。因此，有网友评论：“只准州官放火，不准百姓点灯。”

打车软件市场的竞争，让司机、乘客似乎都得了便宜，但其实最赚的还要属腾讯、阿里巴巴，因为它们在这种 “烧钱” 战役中获得了微信支付的开通、手机支付宝的大规模下载和使用，培养了用户的手机支付习惯。

数据显示，2013 年 8 月推出的微信支付，仅用不到 3 个月就获得 1000 万用户，不到 1 年就达到 1 亿用户，紧逼手机支付宝的用户数。“烧钱” 补贴大战的效果如此显著，似乎腾讯所获利益远高于阿里巴巴。

“烧钱” 继续进行，融资则更大手笔。2014 年 12 月，滴滴打车完成 D 轮 7 亿美元融资，由国际知名投资机构淡马锡、国际投资集团 DST、腾讯主导投资；紧接着，2015 年 1 月 15 日，快的打车宣布完成新一轮总额 6 亿美元的融资，由软银集团领投，阿里巴巴集团以及老虎环球基金也参与了此次投资。

自 2014 年 1 月到 2014 年 8 月，“烧钱” 补贴大战打了 7 个多月后，出租车市场的 “烧钱” 大战接近尾声，当用户手机打车、手机支付这一习惯形成，腾讯和阿里推出了与出租车几乎相同的 “专车”。

于是，到了 2014 年 8 月，对出租车市场的补贴基本暂停，大量的补贴开始投向 “专车” 市场。在出租车市场上，滴滴、快的的 “烧钱” 大战最终没有决出胜负，因为只要哪方采取高补贴，用户、司机就会转向这一方。

在专车市场上，进行了一段时间的补贴大战后，双方的投资人都难以忍受高昂的 “烧钱” 战，于是只好坐下来进行谈判。这在《经济学》中是很常见的解决办法，在寡头竞争的市场上，寡占双方不断降价抢夺用户最终只能两败俱伤，而合作是它们获得利益的唯一方法。

2015 年 2 月 14 日的 “情人节”，滴滴打车与快的打车宣布进行战略合并。新公司实施联席 CEO 制度，滴滴打车 CEO 程维及快的打车 CEO 吕传伟同时担任联合 CEO。虽然两家打车公司的投资人腾讯与阿里巴巴是 “死敌”，但是毕竟继续 “烧钱” 战斗下去没有任何结果，只能两败俱伤。所以在其他资本的撮合下，马云、马化腾都选择了退让，纷纷祝福滴滴与快的联姻。

这也充分地证明了 “没有永远的敌人，只有永远的利益”，与此相似的还有 58 同城与赶集网厮杀多年，最终还是在资本的撮合下为了共同利益而选择合并；大众点评与美团网厮杀数年后，也因资本的撮合而合并。

涉足出租车市场#

当用户使用手机打车软件叫出租车成为习惯之后，几乎所有的出租车司机都安装了滴滴或者快的（两者合并后只剩下滴滴了）。全国大概有 260 万出租车司机，数亿打车用户，用户每天的打车频次也十分惊人。

通过打车软件，出租车司机与用户之间建立了连接，用户发起订单后，周边的司机可以获得通知，然后抢下订单。这样通过互联网技术确实减少了司机巡游的时间，降低了空载率。即使这个时候不再对乘客、司机进行补贴，他们仍然会继续使用，因为乘客打车的习惯被从路边招手打车改为了轻松的手机叫车。

2015 年时，年轻的打车用户中已经有 60% 以上使用手机叫车，不用打车软件的出租司机收入大幅下降。在路上，能够随时看到许多打着 “暂停” 牌的司机在奔赴乘客的叫车地点，这也导致路边招手打车变得十分困难，因为出租司机都忙着开车去接订单客人，而不再像以前那样随机地载客和巡游。

直到滴滴、快的推出 “专车” 服务之前，出租车司机还都对他们的软件赞不绝口，它们还都算得上是 “轻公司”。假如不推 “专车” 服务，滴滴快的合并后就对出租车市场实现了垄断，它们也可以通过向出租司机（出租公司）收取月费，或依靠数亿用户的安装量来推送广告实现赢利。

它们也确实做了类似的工作，比如与许多汽车品牌合作，通过优惠券冠名的方式获得广告收入，滴滴还曾推出小游戏、积分商城，以希望通过单纯的互联网赢利模式获得收益。

其实，这些赢利模式都是可行的，而且这也意味着滴滴打车不需要拥有庞大的员工队伍，不需要消耗巨大资本即可以快速获得营收。同时，拥有用户之后各类赢利模式都会不断地被发现和挖掘。就如同 QQ、百度诞生后，经过深度挖掘而发现了许多除卖广告外的其他赢利模式一样。

腾讯、阿里巴巴两家背后 “金主” 的手机支付工具也已经全都植入到打车软件中，乘客也习惯用它们来支付。每天都有海量的资金通过这两个支付工具进行交易，而滴滴与司机之间的结算有一定的周期，通过对这些打车资金的运用，也可以衍生出一些金融业务。

然而，在资本追求更大收益的欲望驱使下，很多公司不愿去挖掘互联网 “轻公司” 可能的赢利模式，它们想要涉足出租车市场，让私家车安装司机端手机 App，开展拉客营运服务，然后从私家车司机获得的收入中提取分成。

由于非营运车辆搞运输服务是违反交通法规的，而自己购置车辆将耗费更多的资金，让公司资产变得十分沉重，而且还要招募司机、管理公司，这要耗费更多的时间、精力。

所以，滴滴开始与全国各地的汽车租赁公司合作，让私家车将自己的车辆挂靠到汽车租赁公司，然后取得营运资格。

为了防止出租司机反应过度，滴滴、快的都推出了 “商务专车”，利用奥迪、奔驰等高级轿车作为营运车辆，价格高于出租车许多。对此，出租车司机、出租公司并未感觉到巨大的威胁，因为毕竟愿意花上普通出租车单价 2 倍以上价格打车的乘客还是少数。

不过，在滴滴与快的合并 1 个月后，即 2015 年 3 月，就有新闻称，滴滴在北京招募出租车司机，并将投放 6 万辆车，开发 “低端专车” 业务。新闻一出，出租车司机立即炸开锅。虽然滴滴进行了否认，但是他们却已经悄悄地开展了业务。

没过多久，全国范围内都出现了 “低端专车”，许多私家车主加入了低端专车队伍。而且滴滴还不断地赠送打车券，通过分享至微信抢打车券的方式，让更多的乘客使用这种 “低端专车”。在价格低于普通出租车，而车辆的车况、卫生条件、服务都优于传统出租车的情况下，大量用户使用滴滴低端专车。

这里不得不提百度与 Uber 的合作。虽然 Uber 在 2014 年 7 月就已经进入了中国市场，但是并未参与补贴大战。2014 年 12 月，百度耗资 6 亿美元入股 Uber，这与滴滴、快的最后一轮融资金额相当。同时，Uber 更名为 “人民优步”，参与到与滴滴打车抢夺专车市场的阵营中来。

Uber 在百度地图、百度搜索的流量帮助下，迅速获得大量乘客。同时，Uber 的 “烧钱” 补贴金额也远大于滴滴，本来滴滴已经稳坐市场第一的位置，现在 “Uber + 百度” 又来竞争，这让 “烧钱” 补贴大战开始硝烟弥漫。

许多城市无业人员、辞职的出租司机开始购置车辆，加入专车大军。通过滴滴、Uber 的补贴，他们每月收入上万元，甚至更多。一辆二手车才几万元，2～3 个月就可以赚回成本，这刺激了许多无业人员加入专车司机队伍。由于专车数量的不断增加，“烧钱” 补贴乘客力度越来越大，而出租车市场已经没有任何补贴，导致大量乘客放弃乘坐出租车。

成都、沈阳等地出租车司机出现罢工，还有些城市出租车司机联合起来对网络专车在当地的服务点进行围堵和打砸，以抗议当地有关部门对网络专车非法开展业务的监管不力。至此，出租车与滴滴从朋友变成了仇敌。

有些地区的交通运输管理部门将 “专车” 认定为 “黑车”。例如，2014 年 12 月末，上海市交通委表示滴滴专车是黑车，营运不合法；12 月 25 日，滴滴方面就此事作出回应称，滴滴专车是一个移动出行的信息平台，只和依法运营的汽车租赁公司和劳务公司签约，从来不会和私家车签约合作。

总结来看，网络专车之所以迅速抢夺了大量出租车的生意，除了 “烧钱” 补贴的因素之外，传统出租车的落后也是根源之一。

任何商业都不能脱离其本质而存在，出租车行业的本质在于干净、卫生的乘车条件，安全、可靠、便捷的出行服务，彬彬有礼的司机。然而全国出租车都存在车辆脏乱差、司机服务质量差的问题，甚至还有许多城市存在严重的宰客行为。

显然，传统出租车自身在服务的本质上出现了问题，当有更优秀的出行替代方案出现，自然会被乘客接受。而出租车行业在服务本质上出现问题的根源在于出租车行业长期的垄断牌照经营制度、份子钱等历史包袱，让整个行业缺少改革、创新的动力。其实，垄断业者均是如此，既得利益者都是 “装睡” 的人。而想要让他们 “醒来”，就必须依靠巨大的外力作用。

网络专车无疑是传统出租车市场垄断经营者的 “掘墓人”，让出租车行业不得不改革。网络专车与出租车之间的纷争越来越激烈，而作为主管部门的交通运输部也一直希望制定和出台合适的规定，平衡双方的利益。然而由于出租车牌照垄断问题、份子钱等都属于历史包袱，想要扔掉包袱需要莫大的勇气，毕竟这关系到 260 万出租车司机的就业和许多以此为生的家庭生存以及社会的安定。

但是背着许多历史包袱的传统出租车完全没有能力与没有任何包袱的网络专车进行竞争。而且对于这种新型互联网经济，政策法规的出台总是会落后一步。但是随着竞争愈演愈烈，出台政策法规时不我待。

政策到底如何出台确实是个大难题，这也考验监管部门的智慧。因为这是新经济在 “出行” 这个最接近民生的领域冲击传统产业的重要事件，政府的处理方法会给其他行业类似事件的管理起到指导作用。因此正式规定的出台并非一蹴而就，需要认真地听取民众意见，并不断论证。目前，正式规定仍在研讨中。

但是没有规矩不成方圆，出租车作为城市交通的重要组成部分，在全世界都在政府的监管之下。网络预约出租车的发展本质上是互联网技术带来的创新，而并非是诞生了一种新的业态。国家颁布的文件也明确了互联网作为先进工具的事实，但是不承认用互联网对传统出租车行业进行完全的颠覆
这两条基本原则是：

（1）预设路线：嘀嗒拼车的车主和用户均为预先设置出行路线，以确保双方是顺路共享搭乘。

（2）不以营利为目的：拼车费用的确认是以拼车过程产生的费用进行分摊为原则。

交通运输部在接受媒体采访时表示，交通运输部原则上鼓励小客车合乘，但是拼车属于新兴事物，发展过程中暴露出运输安全难以控制、私家车以合乘名义非法运营的问题十分突出。需要系统研究后再制定详细的法律法规和管理制度。

拼车是真正的共享#
其实，在我看来，“拼车” 相比 “专车” 来讲是真正的共享经济。专车是以 “共享经济” 的名义去做出租车的运营生意，大量的专职专车涌入市场，增加了承运车辆的数量，影响了市场的价格和现有的出租车市场运营机制，所以交通运输部会出台严格的规定予以监管。

而 “拼车” 是公交、地铁、出租之外的另一种出行方式，车主为顺道载客，没有商业运营的性质，不会影响出租车行业，因此在意见稿中予以鼓励。拼车软件只是在原有的车主与搭车者私下协商基础上通过手机软件、认证机制、保险机制、大数据技术手段、移动支付工具提高了此前线下拼车的效率，形成车主与搭车者之间的约束机制，这与专车有着本质上的区别。

相比专车，拼车才是真正的共享经济。

拼车作为共享经济更需法规约束

现在嘀嗒拼车这些公司最迫切要解决的问题是，如何不让拼车发展成专车，不让拼车变成运营车辆，如何证明司机不以营利为目的。我亲自体验了嘀嗒拼车，在注册车主的过程中，需要提交照片、真实姓名、身份证、车辆品牌、车牌号、驾驶证领证日期、到期时间、有效期、发动机号等信息，经过平台审核后才可以成为车主。

也是在这一年，腾讯和阿里不想烧钱了，撮合了滴滴、快滴合并王兴的美团收购大众点评之后，接受了腾讯的投资。被王兴背叛的马云一气之下投资了腾讯系的饿了么，把外卖大战变成了巨头的对垒

吃、穿、住、行” 四大最高频消费行业中，民以食为天。通过网上订餐，让商家与用户建立连接，培养用户订餐消费的习惯，获得足够多的用户后，再考虑赢利模式，是所有外卖网站共同的打算。而互联网巨头之所以看中餐饮 O2O，是因为这些高频的消费可以让巨头们的手机支付工具植入其中，然后顺势抢夺支付用户。

在网上订餐行业中，饿了么是一家从上海高校走出来的订餐网站，现在已经火遍了大江南北。从 2009 年 4 月创业初期的 4 个人快速增长至 2015 年 11 月的 12000 人，覆盖 300 个城市，累计用户 4000 万，加盟餐厅 30 万家，日交易额超过 8000 万。

饿了么是餐饮 O2O 行业的代表企业，这类企业站在了传统商业互联网化的风口上，然后在资本的助力之下疯狂扩张，成了阿里巴巴、腾讯等巨头们都热衷投资的对象。饿了么与美团外卖、百度外卖、淘点点之间也不断地激烈战斗，甚至与美团外卖之间还发生了多起严重的员工械斗，可见市场竞争的激烈程度。

然而无论是饿了么，还是美团外卖，目前都在疯狂地通过补贴用户的方式刺激消费，培养网上订餐的习惯，并不断地扩张配送员队伍，已经不再是 “轻公司”。那么，饿了么是如何从一家只有 4 个人的公司发展到 12000 人的呢？餐饮 O2O 的核心竞争力是什么？餐饮 O2O 的未来又在哪里？

从大学中成长#

2009 年的时候，中国的 3G 牌照已经发放一年，智能手机开始大规模普及，互联网正在高速增长中。上海交通大学的一间宿舍里，机械与动力工程学院的硕士研究生张旭豪正在酝酿更大的计划 —— 网上订餐。

2008 年，他和室友在打游戏中萌生了送外卖服务的想法。最初，他们因打电话叫外卖受阻，将学校附近的餐馆信息搜齐，印成叫 “饿了么” 的小册子在校园里分发。学生采用电话订餐的形式，由他们送餐。

原本是简单的想法，没想到越走越顺利，恰逢当时互联网技术处于高速发展中，饿了么团队开始研发订餐的网络平台，而后半年时间，他们就开发完成，并用一系列人性化的方式吸引用户。

饿了么的成本主要是印发传单、餐馆里张贴的海报以及兼职人员的工资。据说，当时每月基本持平，盈余不多。其实此时张旭豪的订餐模式与传统的餐馆为周边上班族提供订餐名片是一样的，区别只在于餐馆自己负责送餐罢了。2010 年，团购网站兴起，当年 3 月 4 日，美团网成立，3 月 18 日，拉手网成立，“百团大战” 打得火热。

团购网是互联网与餐饮店铺建立连接的开始，但是当时团购网的束缚在于，它仅限于为餐饮店提供展示、促销服务。而网上订餐则是在完成餐饮店展示、促销功能的同时，还帮助实现了消费，这其实是团购业务的进一步闭环。

由于电话订餐的效率较低，加之难以大规模地拓展业务，张旭豪看中了网上订餐业务。

想到网上订餐业务后，张旭豪与几个联合创始人一起研发了一款为餐馆提供订单管理的信息系统，并休学创业。然后几个小伙伴一起既担任开发人员、业务员，又做起了外卖配送员。这与许多年轻人的创业故事并没有什么区别，都是凭着年轻人的激情、闯劲，不辞辛苦地去做自己喜欢做的事情，去实现自己的梦想。

通过网上订餐系统，饿了么得以更好地展示餐馆的菜品，拥有更高的订单获取效率，更低的推广成本，因此仅仅上线 6 个月，饿了么就在 2009 年 10 月实现了日均订单 1000 单的成绩。到了 2011 年，其交易额破 2000 万元。这个时候风险投资就开始青睐投资饿了么。

2011 年的时候，正是 “3Q 大战” 之后，腾讯开始宣布其开放战略，微信诞生，BAT 开始大规模地对外投资、并购，这时也是风险投资最旺盛的时代。

张旭豪曾对媒体说，有许多家风险投资商找过他，要求投资入股。2011 年，张旭豪同意了金沙江创投数百万美元融资；此后 2013 年 1 月，金沙江创投、经纬中国联合投资饿了么 B 轮融资；2013 年 11 月，饿了么 C 轮融资由红杉中国领投，金沙江和经纬创投继续跟投，融资额达到 2500 万美元，饿了么估值接近 1 亿美元；2014 年，大众点评以 8000 万美元战略投资饿了么 D 轮融资；2015 年 1 月，饿了么获得 3.5 亿美元 E 轮融资，由中信产业基金、腾讯、京东、大众点评等联合投资。

2015 年 8 月 28 日，饿了么对外宣布，公司完成 6.3 亿美元新一轮融资。该轮融资由中信产业基金、华联股份领投，华人文化产业基金、歌斐资产等新投资方以及腾讯、京东、红杉资本等原投资方跟投。2015 年 11 月，又有消息称滴滴出行在腾讯等的撮合下对饿了么再次投资，具体金额并未透露。

在疯狂获取投资的同时，饿了么从上海交通大学开始向全国范围辐射，员工也从 4 个人迅速增长到 12000 人。饿了么的日交易额也屡创新高，2015 年 11 月的数字为 8000 万元。

自 2011 年到 2015 年的 5 年间，饿了么共获得了 12 亿美元，折合人民币 73 亿元以上的融资，而这些钱都被用在了补贴用户、员工开支上。而且，2015 年 11 月，张旭豪接受采访时表示，O2O 市场很大，大家都在通过补贴改变场景和用户习惯，以饿了么目前的行业渗透率而言，还有很大的空间可以拓展，所以补贴还会继续做下去。

同时，张旭豪还表示，物流是一个基础建设，还需要比较大的投入期。不排除未来再度融资的可能性，因为今后物流等各方面的资金需求仍然很大。笔者专门采访了饿了么配送人员，他们的基本工资与快递公司差不多，都在 5000 元以上，饿了么有一万多人的配送队伍，全国还在不停地开设新的配送点，而且为配送人员免押金提供电动车。只是养活这些配送员，每个月的开支都超过 5000 万元，一年就要 6 亿元。

靠 “烧钱” 的补贴大战#

与滴滴出行一样，由于市场并无多少技术门槛，因此，竞争对手十分繁多，胜出者就必须依靠 “烧钱” 补贴用户，直到将竞争对手 “烧死”。

餐饮 O2O 门槛低，只要有钱就能 “任性” 并不是没有例子可以证明。美团外卖成立于 2013 年 11 月，比饿了么晚了整整四年多，而到了 2015 年 2 月，仅仅 1 年多时间，美团外卖就实现了全国 250 座城市的覆盖，与饿了么的网点数量持平，而达到这一水平，饿了么用了 6 年。美团外卖之所以可以迅速赶上率先起步的饿了么，就是得益于其巨大的资金投入。

至于饿了么一直对外宣称的具有核心竞争力的餐馆订单管理系统，对于美团这样的对手而言，壁垒并不高。早年，在 “百团大战” 时，美团就积累了大量的餐馆客户资源，以及丰富的地推经验，同时美团作为一家成熟的互联网公司，在技术研发上没有任何难度。所以美团外卖可以通过资本的力量迅速逼平饿了么。两家最大外卖平台之间抢夺用户的唯一方法就是靠 “烧钱” 补贴。

双方 “烧钱” 大战一度十分激烈：当美团外卖推出 20 元减 5 元送饮料的优惠后，饿了么立即推出 20 元减 6 元送饮料，这种 “烧钱” 大战此起彼伏从未停止过。

用户面对同质化的订餐工具、同质化的餐饮内容只能通过价格来做选择，用户订餐前往往先看看哪家的优惠力度更大，就从哪家定。

对此，张旭豪曾对媒体说：“市场早期，补贴被论证为是改变用户习惯最有效的方式，一定程度上相当于广告费，滴滴、快的就是成功案例。但是当市场被教育得比较成熟之后，再继续补贴将不再健康，因为此时就会进入零和状态。”

其实，滴滴与快的分别为腾讯、阿里巴巴抢占手机支付市场的排头兵，“烧钱” 大战也不断升级。最后两家公司在资本的意志下不得不选择合并。

在饿了么、美团网的背后，实际上也站着腾讯与阿里巴巴。饿了么的多轮融资都有腾讯以及腾讯阵营的京东、大众点评。两家公司背后还都有活跃于互联网风投行业的红杉资本。美团网与大众点评 “烧钱” 抢夺生活服务平台市场，最后在资本意志下不得不合并，而美团网在早期就有阿里巴巴的投资。

这种错综复杂的投资关系意味着当风险投资人看不到盈利，公司继续融资无望后，投资人会选择放弃支持饿了么与美团网的 “烧钱” 比拼，很可能双方会出现类似滴滴与快的、58 与赶集、大众点评与美团之间的合并。

资本市场的事情不能用儿女情长去评论，因为资本是嗜血的，它们不相信眼泪，只相信盈利。纵使大众点评创始人张涛多年来苦心经营，希望回归商业本质，不盲目扩张，让大众点评稳健发展，但是在 2014 年获得腾讯投资，共获得 8 亿美元融资后，仅 1 年多后就被迫与美团合并，两者合并后占据了生活团购平台市场 80% 以上份额，实现了垄断。而大众点评创始人张涛仅仅担任联席 CEO 不到 1 个月，就选择套现离开了自己亲手创办的公司。

因此，在资本推动下的互联网 “烧钱” 大战，一旦出现寡头竞争状态就会出现资本意志的合并，这已经是普遍性规律。在美国互联网市场上，彼得・蒂尔创办的网络支付公司 Paypal 率先发展，接着开启了补贴用户获得市场的策略；而埃隆・马斯克携 X.com 杀入市场，并采取比 Paypal 更高的补贴额度，迅速逼平 Paypal，最后双方都发现 “烧钱” 战是一场零和游戏，谁都耗不起，于是两家公司在投资人的推动下选择了合并。

合并之后彼得・蒂尔不得不将公司的大权交给更有话语权的埃隆・马斯克，以悲情的方式离开了自己亲手创办的公司（虽然他后来又重新执掌 Paypal）。

“烧钱” 战是毫无技术含量的同质化战争，是一场零和游戏。如果无法通过 “烧钱” 大战烧死强势对手而实现垄断，那么在错综复杂的、嗜血的资本面前，无论创始人拥有怎样的个人梦想、怎样的抱负，都要为资本让路，听从资本的安排。

餐饮 O2O 的本质#

无论是饿了么，还是美团外卖，它们的业务模式都非常简单。就如同一家卖各种菜品的淘宝网站，餐馆将自己的菜品上架到订餐网站上，用户下单后餐馆通过信息系统获取订单，然后开始做菜，订餐网的配送员则上门取菜，然后将菜送到消费者的手里。

餐饮 O2O 与淘宝网的主要区别在于，淘宝只提供交易的平台，不提供配送服务。而订餐网站既有淘宝的购物模式，又如同京东一样有自己的配送队伍。餐饮 O2O 满足了用户足不出户就可以订餐的需求，赋予了餐馆向不进店消费顾客提供服务的能力。

在没有订餐网站的时候，餐馆也会向来店消费的顾客提供写着订餐电话的订餐卡，为其周边的顾客提供送餐服务。现在订餐网站将这一服务进行了 “承包”，向愿意参与的店铺收取订餐的佣金，或者向消费的顾客收取配送的费用，这显然都是合合理的。

然而在竞争的促使下，无论是饿了么，还是美团外卖都放弃了向餐馆、顾客收费，还向他们提供补贴。由于补贴的存在，让许多并不需要网上订餐的顾客也选择网上订餐，以享受更廉价的 “霸王餐”，这其实掩盖了餐饮 O2O 市场的真实需求。虽然饿了么外卖在 2015 年 11 月已经实现高达每日 8000 万元的交易额，但是如果放弃补贴，真实的用户需求还能有多少，这仍是个未知数。

饿了么、美团外卖都不采取任何补贴餐馆和用户的措施，那么上班族是选择到店里就餐还是在办公室等外卖？

一般上班族中午的用餐费大概在 15 元到 20 元之间，此前美团外卖、饿了么大战的时候，推出了 20 元减 6 元送饮料，免运费的大优惠，让很多上班族都吃了多次 “霸王餐”。20 元免掉 6 元之后，只需要花费 14 元，还可以免费喝一杯可乐，这对于上班族非常有诱惑力。

随着 “烧钱” 大战进入尾声，饿了么开始降低补贴额度，并收取运费，提高起送价格。很多餐馆的起送价格都是 50 元，配送费有的要 8 元、10 元，这意味着上班族们需要两个人一起订餐才能配送，而且每人还要承担 5 元的配送费用，这意味着就餐成本大幅上升，同时也降低了网上订餐的便利性。

这个时候上班族们会考虑再次回到餐馆吃堂食，因为吃堂食更省钱，也更简单。而且我们看到许多餐馆页面上它们的平均送达时间都超过了饿了么承诺的 50 分钟，这种时间上的浪费缩短了上班族中午休息的时间，所以当没有便宜可赚的时候，网上订餐的需求将回归理性。

“烧钱” 战争不可能一直持续下去，美团外卖、饿了么、百度外卖、淘点点等任何一家网上订餐企业都清楚地知道这一点。然而在资本的推动下，在互联网追求绝对垄断、抢夺第一名模式的引导下，许多网上订餐企业已经被补贴大战刺激出来的订单量、日交易额迷惑了双眼。

它们认为这种庞大的订单量是真实的用户需求，似乎所有上班族都已经习惯在网上订餐消费，而不再去吃堂食。而且通过如此庞大的现金流，它们完全可以给资本市场讲出完美的故事，然后在美国纳斯达克进行 IPO。然而在美国的订餐市场上，企业并没有采取补贴 “烧钱” 的措施拓展市场，比如 GrubHub 向餐厅收取 10%～15% 的佣金，从而获得收益。

在疯狂的资本作用下，中国的几家网上订餐企业已经不再考虑赢利模式，让本来十分简单的赢利模式变得十分神秘。网上订餐企业的赢利模式无非是向被服务的餐厅收取佣金，向顾客收取配送费。订餐企业需要做的工作也十分简单，那就是尽可能地为餐厅、消费者提供最好的服务，以争取合作机会和赚钱机会。

可惜在资本推动的 “烧钱” 大战中，订餐企业的核心竞争力不再是它们最为本质的服务水平，而是比拼谁更有钱。同时赢利模式也不再是简单的佣金、配送费，而是思考如何打造中国互联网商人们发明的 “羊毛出在猪身上” 的模式。

例如，手机制造商说不依靠销售手机获得利润，而是靠手机用户消费手机企业提供的游戏、金融等获得利润；电商类零售企业不是靠卖商品赚差价获得利润，而是靠现金流进行金融运作以及消费金融、借贷而获得利润……

这看似非常高大上的 “羊毛出在猪身上” 赢利模式甚至被奉为当前创业的 “圣经”，可惜我们却并未看到任何一个靠此获得成功的企业。小米高速增长 4 年后，正在被专注制造手机的华为公司超越；在美国上市的京东商城一直在加紧消费金融市场拓展，但是每年仍然巨亏 20 多亿元，刘强东创办公司 10 多年仍然看不到赢利的希望，但是他却在京东上市后成功套现 30 多亿元人民币，同时完成套现的还有那些参与京东风险投资的一大批公司。

网上订餐的归宿

在回答这个问题之前，我们先来看看肯德基、必胜客与宅急送合作的外卖。百胜旗下的肯德基、必胜客与宅急送合作打造的餐饮外卖业务，设置了起送金额并加收快递费。百胜曾表示，2014 年中国市场的销售额为 68.2 亿美元，其中外卖占 7%，即约 4.77 亿美元。

通过每单 9 元的快递费，可以保证宅急送相关配送人员的开支。虽然价格偏高，但是在洋快餐的品牌影响下，庞大的中国消费市场也为百胜带来了不菲的收入。然而在网上订餐补贴大战打响之后，百胜外卖业务就出现集体滑坡。为了应对冲击，它们不得不放弃起购价格，但是配送费仍然收 9 元，这可以保证这块业务不亏损。

同时，肯德基、必胜客集体入驻到美团外卖、百度外卖等平台，以获取更多的订单量，应对这些外卖平台的冲击。麦当劳也被迫选择入驻饿了么，开始外卖送餐之路。若没有饿了么、美团外卖疯狂的补贴大战，相信百胜旗下的餐饮外卖业务会一直平稳、健康地发展。但是现在一切都发生了改变。

订餐网站通过疯狂地补贴用户抢夺份额，做大交易量，培养用户网上订餐习惯。同时也将巨大的资金投入到物流配送队伍的建设中去，饿了么已经从创业之初的 4 个人迅速扩张到了 12000 人，绝大部分都是配送员。2015 年 12 月，美团外卖也已经发展到 5000 多人，并还在全国不断地扩张。最终互联网订餐企业都变成了拥有庞大配送队伍的快递公司，并有着遍布全国的大量网点。

当 “烧钱” 补贴大战结束后，网上订餐需求会回归真实。数据显示，2015 年第一季度，高校网上订餐市场占比 28.5%，白领市场（上班族）为 67%，而家庭市场占比不足 5%。同时，智能手机的增长率已经大幅放缓，这意味着新增手机网民量将出现下滑，移动互联网的人口红利期正在消退。

有数据表示 2015 年中国餐饮外卖市场规模是 1200 亿，并预计未来还会继续高速增长。但 2014-2015 年是外卖网站疯狂 “烧钱” 的 2 年，高速增长的市场是在 “烧钱” 补贴刺激之下诞生的，一旦补贴慢慢减少，订单量不仅不会高速增长，甚至还会出现大规模下滑。

网上订餐并没有增加就餐者数量，因为家庭市场不足 5%，需要订餐者大多数是学生、上班族。在补贴大战的时候，高校、上班族市场已经被深入挖掘和严重透支了。当前中国正在面临就业者减少、经济衰退、大学生扩招退潮的阶段，已经没有足够多增量来提高网上订餐的订单量，预计 2016 年网络订餐将进入顶峰，然后就将迎来严重的衰退。

网上订餐需求减少的同时，估计资本家们也早就耐不住性子了：饿了么、美团外卖庞大的配送队伍、遍布全国的网点，都将给它们带来严重的资金消耗。饿了么、美团外卖、淘点点、百度外卖之间必然会发生类似滴滴、快的的合并，以节约成本。2015 年 12 月，饿了么、美团外卖的市场份额都在 30% 左右，势均力敌。因此，也只有某两家企业合并才能实现真正的垄断，从而消灭掉市场中的其他对手。

所以资本推动合并是必然归宿。当资本合并之后，补贴降低，市场需求开始疲软，外卖网站就不得不考虑赢利模式，同时合并的企业必然会发生裁员。因为它们的网点、配送人员都出现了非常严重的重叠，必须通过撤销网点、裁员来节约成本。

同时，具有垄断地位的订餐平台肯定会向餐馆收取佣金以获取利润，还会向顾客收取快递费以弥补庞大的物流配送成本。可以预料的是，那些线下具有品牌影响力，不缺食客的餐厅会放弃参与网购订餐平台要求的促销活动，因为这会给它们增加无谓的成本。

而在订餐平台上留下的餐馆将多是那些在线下并无多少竞争力的店，这又会导致顾客就餐质量大幅下降。央视对饿了么、美团外卖、百度外卖等订餐网站上一些无证经营、不具备安全卫生食品餐饮条件的餐馆已经做过多次曝光。当这些劣质的餐饮企业继续留在订餐平台上提供食物的时候，顾客的口碑会快速下滑，然后给订餐网站带来致命的打击。

随着订单量的不断减少，物流配送成本居高不下，订餐网站还如何去考虑金融、物流配送等其他看似十分完美的 “羊毛出在猪身上” 的赢利模式呢？

资本吹大的泡沫

显然，饿了么、美团外卖等一系列外卖网站并未创造任何崭新的市场需求，吃饭的人数不会因为外卖网站的诞生而增加。即使没有外卖网站，学生也会到附近的餐馆就餐，上班族也会到附近的餐厅吃饭，没有人会等着饿死。

外卖网站希望将吃堂食的用户市场抢一部分到网上，这并不会增加整体餐饮业者的收入，反而让许多无证经营的餐饮业者与其他有证经营者竞争，分食他们的利润。而且这种竞争又是非常不公平的，因为那些无证经营者没有房租成本，没有税收成本。

同时，外卖网站让许多没有资质的商家烹制食物，这对于顾客来说是极大的伤害。在食品安全极为脆弱的中国，这种缺少监管的餐饮公司会购买怎样的食材为顾客做饭？又会带来怎样的伤害呢？

更让人担忧的是，一旦外卖网站向餐饮企业收取佣金，并利用其垄断优势让餐饮企业必须加入它们所推行的促销计划，很难保证餐饮企业不会在饭菜中做手脚，从顾客的嘴里将佣金抠出来。若果真如此，餐饮的品质将会出现大幅下降，这不仅没有给顾客们带来便利，反而带来了严重的危害！

可能有人会说，这是在危言耸听，是在抵制互联网的潮流。我们不得不承认互联网时代各种成本的节约、效率的提升，但是互联网这个工具到底应如何使用？这就如同一把刀子，如果用来杀人，那就是凶器，如果用来切菜那就是菜刀。

饿了么的张旭豪在上海交大的宿舍里创办的网上订餐平台，在没有资本进入的时候是非常健康的一家公司。因为他们为了提高餐馆的订单管理效率，开发了订单管理软件，这款软件让餐馆老板可以轻松地通过量化的手段看到哪些菜更好卖，哪些菜的利润更高。而饿了么则利用网上订餐平台，接入这套管理软件，以向餐馆收取佣金的方式在学校内进行配送。

张旭豪利用软件、互联网技术很好地帮助了餐馆的经营提升，这也体现了互联网技术的价值。同时，张旭豪的软件开发、订餐服务都获得了应有的报酬，有着非常简单而又合理的赢利模式。但是这种赢利模式是没有能力快速向全国范围内复制的。所以在 2011 年获得融资之前，饿了么仅仅局限于上海大学城的周边。

而在其获得融资之后，饿了么必须快速地在全国扩张，然后再进行所谓的 “羊毛出在猪身上” 的赢利模式，给资本市场画上一个个美丽的大饼。资本家们因此获得数百倍的收益，创始人也成功套现，然后让股民们成为 “接盘侠”，继续做 “羊毛出在猪身上” 的美梦。

那就是消费者是不是被惯坏了？用这些团购网、外卖 O2O 消费的目的是什么？很多人回答是为了省钱。而很少有人回答是为了更加便捷。到店消费后，拿起手机购买 7.5 折的优惠券，100 元就省掉了 25 元，这确实够刺激。买一个盒饭 20 元，却只需要支付 13 元，省掉 7 元，这对于上班族来说是一天的交通费了。

于是在这种 “省钱” 目的刺激下，用户会选择团购网、外卖 O2O 进行消费。而这也惯坏了消费者，可能如果没有补贴他们绝对不会再登上这些网站，会立即遗忘。而这就意味着平台需要持续地进行补贴。我国有 13 亿人口，36 亿元如果补贴给 13 亿人，每人还拿不到 3 元。所以在外卖 O2O、团购网、打车软件这些产业中扔掉数十亿元根本听不到几声响。

O2O 的本质是什么

从字面上理解就是 Offline-to-Online，从线下到线上。这种字面含义似乎让 “线上” 成为了主角，而 “线下” 则属于落后的、需要被颠覆的部分，这是目前绝大多数人对 O2O 的看法。

我认为这种看法是过时的，仍然停留在 2、3 年前。那时整个行业的主要呼声就是互联网颠覆传统商业，颠覆零售、颠覆金融、颠覆交通出行、颠覆生活服务…… 现在我们发现互联网并没有颠覆任何行业。

2014 年全年社会消费品零售总额 26 万亿元，电商销售额 2.7 万亿元，占比 10% 多点；互联网金融的 P2P（个人对个人）、众筹业务自身风控能力、融资能力都很差，市场地位忽略不计；网络叫车业务如火如荼，但仍只是市民出行的补充，还面临法规、保险、安全性、竞争等方面的严峻考验；各种上门按摩、上门洗车、上门美甲等生活服务类业务也基本没有形成规模和用户习惯。

“两三年前，大多数人都在讲互联网颠覆，觉得未来一定是线上一统天下，所以我只能跑到斯坦福大学呼唤 O2O。现今，O2O 模式已经成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下。” 张近东在中国互联网大会上表示。

所以 O2O 到底是什么，需要重新理解。王健林认为，O2O 就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。

张近东认为，纯电商模式只能是一种过渡模式，纯电商不能满足消费者立体式购物体验的需求，这给全球零售业带来一个巨大的发展契机，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的 O2O 模式。

苏宁与万达对 O2O 的理解十分相似。

互联网提高了信息流、资金流、物流的效率，消除了信息不对称，提高了交易的效率，但这场技术变革的红利不只属于互联网公司，它对传统商业的意义更为巨大。互联网技术并没有改变传统商业的本质，但却可以提高用户的消费体验和感受。

例如，打车软件让司机与乘客之间通过互联网连接在一起，司机减少空载，乘客不用为打不到车着急，提升了交易双方的体验。通过乘客对司机的服务进行线上评价，还能督促司机改进服务，更好地提升服务的体验。

在家电卖场、购物广场里购物时，看到一款不错的冰箱，一扫二维码就可以查看冰箱的详细功能介绍、用户使用体验和评价，然后手机直接支付购买，开车回家后冰箱就已经送到了家里。这种购物体验也是因为传统线下业务在互联网技术的帮助下实现了大幅的提升。

接下来，有人可能会想到团购网，认为这也是 O2O。其实，团购网也不能算是 O2O，因为目前的团购网只是以低价为驱动，一顿饭本来价值是 500 元，团购价 200 元，省了 300 元，而商家是赔钱的，用户享受的餐饮服务效率、体验并没有因此而得到提升，甚至还因商家控制成本而导致菜品质量、服务质量下降，所以这种商业模式不仅不是 O2O，而且无法长久存在下去。团购网鼻祖 Goupon 自上市以来市值已经蒸发掉 8 成，即使最近推出了食品外卖业务也无法抑制股价的下跌。

“苏百万” O2O 战略的相同与不同

苏宁、百度、万达都宣称要进军 O2O，这三家公司有相同点，也有不同点。相同点在于三家都有庞大的流量入口，苏宁在全国有 1600 多家店面，每年的顾客流量十分可观，其苏宁易购、PPTV 也可以提供线上流量；百度的搜索引擎、地图、去哪儿、糯米网等构建了一个庞大的线上流量入口；万达覆盖全国的商业地产、影院也是庞大的线下流量入口之一。

三家公司 O2O 的不同在于，苏宁、万达都希望从线下向线上走，实现线上线下的融合；而百度则希望能够通过互联网流量入口为线下商业导入用户，并将百度的广告、大数据、金融打包卖给线下商业，改变当前百度依靠广告收益的单一赢利模式。

苏宁、万达肯定羡慕百度的庞大线上流量、互联网用户以及互联网技术。同样，百度也会羡慕苏宁、万达的线下商业帝国，因为 O2O 的未来属于线上线下融合，而线下建设商业的资金成本、时间成本都十分庞大，难再有机会了。反而是互联网技术的普及，通过投资、并购、自建等手段都可以让传统商业在线上实现布局。

所以面对这样的局面，阿里投资了银泰商业，京东刚宣布投资一家连锁超市，只有通过投资线下商业才有实力应对未来的 O2O 之战，而不仅仅是电商之战。通过线下才能够给用户提供真实的体验，才能够让用户感受到自己是上帝，才能够体现出零售企业之间的差异化。

别被互联网吓住而偏离商业的本质

对于网购这件事，第一阶段，消费者贪图便宜、方便，选择在网上购物；第二阶段，消费者为了追求休闲、更好的服务会再回到传统商场中消费。为何我们现在很多商场不景气，餐饮业萧条？我认为主要是最本质的服务和体验没有做好，那些做得好的传统商业仍然是人气爆棚，而互联网这个工具也助推了它们的人气爆棚。

用手机的生活服务类 App 搜索周边的美食，找到一家 “×× 大排档” 的饭店，因为这家店的评分是 5 分，来到门口就发现很多人在排队。在杭州有一家名为 “×× 家” 的餐馆，也是天天需要提前排队预定。

这种口碑通过互联网进行了充分的传播，即使跑到青岛开一家，也同样是人满为患。

餐饮卖的是口味、服务、体验。俏江南卖的是什么？雕爷牛腩卖的又是什么呢？互联网点餐、手机支付等对于任何餐饮店都是公开、公平的，唯一的不同在于它们的餐饮品质、口味和服务的差异化。

所以商业的本质是优质的商品、出色的服务体验，再利用互联网技术提高交易的效率、传播的效率、消除信息不对称，这其实就是完美的商业。

很多人去日本旅游发现，日本的零售业十分发达，而电商却并不发达。很多人都寻找原因，许小年说因为日本便利店一个接一个，所以电商的便利性无法得到发挥。而更多人则认为日本出色的商品品质，优质的零售服务水平，让用户有种上帝的感觉，而冰冷地对着手机屏幕购物找不到这种感觉。

例如，进入任何一个日本公厕，都会发现干净得令你吃惊，还有那名扬全球的智能马桶盖，让你的屁股第一次感受到如厕是如此的美好，因此很多中国游客会托运一堆马桶盖回国，他们都惊叹于日本服务的品质和商品的品质。

再如，你在日本买 10 个手机吊坠，商家会给你 10 个不同样式的小礼品袋，这种细致入微的服务也许在中国的任何一家商场里都体验不到。只要将产品、服务做到极致，从用户角度出发，回归商业的本质，就一定能获得人气爆棚的效果。

如果从这个角度来看，互联网确实只是工具，而 O2O 的核心在于利用互联网技术提高传统商业的效率和体验，完全不是让互联网颠覆传统商业。所以对于苏宁提出的 “一体” 概念我十分赞同 —— 坚守零售业的本质不改变。

“不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。充分运用互联网、物联网、云计算等技术工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。”

在对零售的正确理解，对 O2O 的正确理解下，苏宁没有被电商的突袭打蒙，这是值得庆幸的。所以它们按照 “一体、两翼、三云、四端” 的规划一步步地布局线上、发展物流、打造供应链金融、开始苏宁云店建设，利用互联网、物联网等技术升级线下商业，实现 O2O 融合，让购物体验更好、效率变得更高。

同时，基于以上分析，我认为目前很多的 “到家” 服务都是没有未来的。如果说传统服务业的本质是效率和体验，那么很多 “到家” 服务的体验是无法实现的。例如，上门按摩、上门理发、上门美甲等。按摩不仅要师傅的手艺好，许多顾客还是为了感受一种休闲放松的按摩环境、装修豪华的休息室、优美的音乐等选择按摩，这些都是 “到家” 服务无法提供的。

在创业泡沫之下，很多挂上 O2O 标签的业务都没有未来。只要它们无法满足效率、体验的双重提升，无法让该商业更加回归本质，无法通过高效的信息传递、互联网口碑传播推动企业提高服务质量，最终优胜劣汰，它们都不可能有未来。

京东#

2011 年之前，人们说他是一个造局者，拿着大把的钱，操控着百亿体量销售平台，用低价改变着传统规则小心呵护的价格体系，他建立自己的游戏规则，冲进 3C 行业，将国美、苏宁逼迫得节节败退；他与马云一争高下，号称 5 年之内，以京东商城为代表的 B2C 势必要超过平台式经营的淘宝。

2011 年之后的京东，去商城化，由 3C（电脑、通信和消费性电子产品）转为综合性电商平台，腾讯入股、京东上市、发展金融、布局农村、打造 O2O…… 如某位评论员所述，京东商城就像一个涡，裹藏着诱惑，令用户、供应商、投资者无法逃脱。

从 2007 年京东商城以全新的面貌出现在国内 B2C 市场起，京东就开始了在电商领域的开疆辟土。带着资本的青睐，京东自建物流体系，到 2015 年，与阿里巴巴的 “双 11” 大战，与苏宁的 “狮狗” 相争，京东要的不只是在电商领域化缘那么简单，他要做的是电商 “大哥”。

然而，做 “大哥” 是有代价的。

2011 年的时候，资本市场逐渐降温，企业赢利模式暴露无疑，大潮退去后，裸泳者一目了然。有数据显示，目前互联网广告 30% 的钱来自于电商，但是火热的背后，电商也面临着资金链断裂的风险与饱受诟病的亏损现实。

尽管如地产大佬冯仑在新书《理想丰满》中写道，董事长最难做的事情就是要算那些别人算不清楚的账，这些账就是未来的钱，董事长要看得清未来。对于京东来说，刘强东算的一直是电商的未来，但铺天盖地的亏损质疑一直萦绕其中。

腾讯入股、IPO 完成#
在 2014 年之前，京东是一家专注于 B2C 的电商平台，相对较小，那时阿里巴巴占据了几乎 80% 以上的市场份额。然而，一方面，得益于中国电子商务市场的迅速壮大，用户数量不断增加，另一方面，2014 年，京东迎来发展史上里程碑式的两大事件 —— 腾讯入股和京东 IPO。这让京东迅速成长，一跃成为阿里巴巴最强有力的对手。

2014 年 3 月 10 日，对于京东来说，是其发展史上具备里程碑意义的一天，流传了 3 个月的消息在这天尘埃落定：腾讯入股京东，收购其 15% 股份，京东将收购腾讯旗下 QQ 网购和拍拍网的 100% 权益，以及易迅网的部分股份，腾讯将为京东提供微信和手机 QQ 客户端的突出入口位置以及其他关键平台支持，此外，双方还将在在线支付服务领域进行合作。

刘强东心情大好，他给京东内部人群发了一封邮件，言语中难掩喜悦。他以 “你们的刘强东” 落笔，写道：“兄弟们，我们能够取得今天的成就，可谓一路艰辛。相比竞争对手，我们选择了一条更辛苦的道路。”

刘强东说的辛苦道路，指的是自营模式和自建物流，他没有掩饰京东在进货、质控、库存管理等复杂流程，以及收货、上架、扫描、打包、分拣、配送等物流上面，一直以来都饱受质疑，他很欣慰京东一直以来坚持的供应链管理终于成为核心竞争力。

资金、流量、物流仓储是压在电商身上的三座大山，合作当天，腾讯就宣布将为京东提供 QQ、微信一级流量入口的支持，腾讯给钱又给流量，京东在此支持下快速发展。

在腾讯看来，入股京东的用意主要是为自己的微信支付铺路，在电商的场景下快速发展支付用户，同时将自己持续亏损的易迅、拍拍这些电商业务剥离给京东。腾讯可能感觉做电商是需要有一些专注，还要有电商的基因在里面。腾讯做电商一直在亏钱，把这个业务剥离给京东，同时占 19% 的股份，还能带动微信支付快速增长。微信支付作为一个新的支付工具，需要有一些明确的支付场景，仅发红包这个场景难以带来微信支付的真实增长，所以电商这个场景是非常重要的。

腾讯入股两个月之后，即 2014 年 5 月，京东在纳斯达克上市，每股股价 19 美元，市值 260 亿美元。这是京东的一次飞跃，因为京东创办十多年以来一直亏损，也被多次传出资金短缺，甚至是资金链断裂。但是通过上市，京东把这些流言蜚语都抛在脑后，同时获得了充沛的现金流，有利于以后的发展。腾讯作为大股东显然也提升了京东的估值。

在京东刚上市不久的 2014 年 5 月 27 日，在微信上就出现了京东商城入口。2014 年 “双 11” 大战中，腾讯更是在手机 QQ、QQ、微信三大平台上为京东商城输送流量，这是中国互联网用户最多的三大平台。在巨大流量的刺激下，2014 年 “双 11”，京东的全天订单量超过 1400 万单，其中京东商城的订单量是 2013 年同期的 2.2 倍，京东全天下单交易额是 2013 年的两倍以上。移动端方面下单比例超过 40%，包括京东移动客户端、微信购物、手机 QQ 购物等平台。其中，京东微信购物入口和手机 QQ 购物入口达到 10 月份日均水平的 20 倍。

2014 年春节期间，京东独享了微信红包，通过微信疯狂地在朋友圈、微信群、微信好友之间发红包。同时微信彻底封杀了阿里巴巴的红包及其一切营销策略，给京东留出了一个非常好的增长用户的途径。这与滴滴打车一样，在电商中独享微信的资源和用户。

2015 年 “6・18”，京东的店庆日，微信和 QQ 再次发力，给京东导流量、用户。“双 11” 前，腾讯与京东联合制定了 “京腾计划”，准备在朋友圈为京东定制广告，为京东输送流量，这样腾讯可以获得收益，也给京东带来了更多的用户。2015 年 “双 11”，京东销售额是前五年 “双 11” 的总和，大约有 400 亿元，移动端订单占比增至 70%。

“京腾计划”，指的是 2015 年 “双 11” 网购节前夕，京东集团与腾讯集团共同宣布推出全新战略合作项目 —— 京腾计划，双方将拿出最强资源和产品打造名为 “品商”（Brand-Commerce）的创新模式生意平台。基于腾讯庞大的社交行为数据和京东庞大的购物行为数据，为品牌商提供更为精确的目标消费群体画像和选择丰富的触达通道，助力品牌商家实现更加有效的精准营销。

2015 年 “双 11” 大战中，除了 QQ 再次不停弹窗为京东商城导流外，有很多用户在朋友圈中看到了京东投放的广告。但除此之外，似乎并没有看到腾讯与京东之间其他更加深入的合作，“京腾计划” 的效果也被很多媒体质疑。

此外，京东商城持续利用微信平台发过年、节日红包，这与微信帮助滴滴打车进行推广是相同的。在超过 5 亿用户的平台上进行免费的推广，这对京东商城品牌知名度的提升具有难以估量的价值。而京东自 2014 年第二季度开始营收大幅增长也证明了这一点。

随着腾讯的入股、京东商城的 IPO，以及京东商城在战略上从 3C 商品专卖变为全品类销售，从只做自营商品到向第三方卖家开放，从电商向金融、线下超市、O2O 等领域拓展。几年间，京东商城这家名不见经传的小电商平台成长为一家可以与阿里巴巴抗衡的电商巨头。

自从腾讯帮助京东之后，京东的市场份额开始逐步提升。根据当时最新的数据，2015 年第三季度京东的活跃用户数在 1.3 亿，总交易额超过了 1100 亿元，它的市值稳居 400 亿美元。京东在腾讯的推动下，仅仅用了一年多的时间就实现市值翻倍，而且用户数也翻了好几倍，市场份额大幅提升。腾讯成为京东起飞的助手，帮助京东快速地起飞，也因此成为阿里巴巴最重要的敌人。

“二选一” 大战#
2015 年的 “双 11”，网民们多了一件可供消遣的事件，这一年 “双 11” 的前几天，京东和阿里巴巴上演了一出电商之争的大戏。

这场事件在京东与阿里巴巴之间的唇枪舌剑中演化，而后一度被全民消费。最先是 2015 年 11 月 3 日，京东商城发表声明：

“阿里巴巴要求：如果参加天猫 “双十一” 主会场活动，就不允许参加其他平台‘双十一’主会场活动，对于已经和其他平台达成合作意向的，则要求商家直接退出，否则会在流量和资源位等方面进行处罚或制裁，导致商家无法正常参与其他电商平台的‘双十一’促销活动。”

京东实名举报阿里巴巴，火药味颇浓，一时间，媒体和公众纷纷围观。阿里巴巴回应称京东是 “一哭、二闹、三上吊”，一会儿举报这个，一会儿举报那个，可谓忙得不亦乐乎。最终，阿里巴巴表示：“其实，对于竞争的问题，最终的解决方案就是让消费者选择。”

其实，在 “双 11” 之前，就有新闻爆出，阿里巴巴要求所有参加天猫 “双 11” 主会场活动的商家，都不允许参加其他平台的 “双 11” 主会场活动，其矛头直接指向京东，紧接着，京东就实名举报阿里巴巴垄断，搞不正当竞争，再接着阿里巴巴回应不正当竞争，说京东不能把 “炒茶” 当成事业。

阿里巴巴又公开称 “鸡举报了鸭，说鸭垄断了湖面”，这也是一个极大的讽刺。这个讽刺的意义就在于，“双 11” 是阿里巴巴率先创造的节日，京东作为一个参与这个节日的企业，却说创造节日的企业搞垄断。

这是京东与阿里巴巴之间同质化竞争的表象之一。

因腾讯的助力而不断壮大，加之，京东从自营业务向 “自营 + 第三方商家” 方向迈进。京东商城 2015 年第三季度财报显示，核心交易总额为 1110 亿元，其线上自营与第三方平台核心交易总额分别为 613 亿元人民币与 497 亿元人民币，与 2014 年第三季度相比分别增长了 52% 和 121%。京东商城第三方商家的交易额很快将与自营业务平起平坐。

此前，京东商城主要发力自营业务，而如今其第三方商家的交易额已经达到 44.7%，开始抢夺阿里巴巴天猫的市场。因此，双方开始对市场上优秀的品牌商家展开抢夺战，2015 年 “双 11” 期间才爆发了京东举报天猫要求商家 “二选一” 的事件。

京东与阿里巴巴抢夺商家的事件并非首次。2015 年 4 月 8 日，刘强东亲自为优衣库入驻京东而站台。但是这家 2009 年就与天猫合作的服装品牌却在宣布入驻京东 3 个月后又宣布撤出京东。这对于京东急需发展的服装品类电商无疑是重大打击，至于优衣库撤出的原因，京东、优衣库一直都没有给出明确说法。

目前，天猫、京东几乎占据了 B2C 电商市场 80% 以上份额，处于寡头垄断市场地位。这种 “二选一” 的行为也证明了这两家公司所具有的市场支配地位。在线下商场中，很难出现如此垄断的渠道，A 商场中的品牌，我们在 B 商场中也能见到。但互联网渠道具有天然的垄断性，因为消费者购买商品会根据品牌去选择平台，如果某知名的品牌在京东开店，他们就会去京东购物，如果在天猫开店他们就会去天猫购买。

因为网购不受时间、空间的限制，在任何一家网购平台上购买同一个品牌的商品所需的时间成本、体验几乎都是一致的。这就意味着优秀品牌决定着平台的销量，这也导致了寡头平台之间对商家的疯狂抢夺。

而对于商家来说，他们有权利既在天猫开店，又在京东开店，只要他们愿意投入人力、资源管理两家官方旗舰店。因为通过任何一家网店来的顾客都可以带来交易额。然而随着天猫、京东的寡头垄断，它们占据了电商销售的绝大多数流量，这也导致商家面对寡头渠道之间的 “争斗”，只能沉默，不敢得罪任何一方。

于是，一些品牌不够强势的企业只好屈服于势力更强的一方，从另一方的电商平台中撤出，因为电商的趋势和用户的习惯已经形成，离开了电商的渠道，很多企业都难以销售商品。但对于优衣库这类强势品牌来说，它们一般不会屈服于电商平台的势力。反而，电商平台需要为它们提供优势的条件，以吸引其入驻，并希望与它们保持良好的关系。

但是 “二选一” 也显露了互联网上这些具有垄断特性的平台在涉足传统商业的时候可能出现的问题，值得监管部门去研究、思考，并尽快制定出监管的方案。

赔本赚吆喝的供应商#

电商平台之间的比拼主要集中在价格战、服务战上。价格战虽然总被认为是过时的，但却一直发挥着作用。因为互联网让用户比价更加容易，通过电商平台的搜索功能用户可以轻易查到一款商品的价格，然后与其他电商平台进行对比，再在价格低的平台下单。

此前，京东商城一直以物流更快为差异化优势，一些消费者为了更快地拿到商品会花高一点的价钱在京东购物。但是马云打造的菜鸟物流也开始运作，它与多家物流公司建立战略合作关系，还耗资 238 亿元入股苏宁云商，借助苏宁庞大的仓储、物流配送优势，让其配送的效率也大幅提升。

这个时候，天猫与京东之间的比拼似乎就只剩下了价格。所以我们看到 “价格战” 成为电商平台之间战斗的主旋律，无论是天猫与京东，还是苏宁易购与国美在线。这就导致供货商必须配合这些电商平台的价格战来制定网购价格，这些价格一般都要低于线下销售价格。

这是互联网消除了信息不对称后的必然结果，同时也是电商平台之间疯狂价格战的结果。2015 年电商交易额占据中国零售额的 11%，而且这一比例还在进一步提升。马云曾经预测未来 50% 的商品交易将在网上进行。

在电商大肆发展、高速增长的同时，我们也可以看到线下商场、线下渠道的冷清。王府井百货 2015 年第三季度财报显示，其营收为 129.54 亿元，相比 2014 年第三季度降低了 4.42%；国美集团 2015 年上半年营收为 316.9 亿元，同比仅增长了 8.82%；苏宁云商 2015 年第三季度营收为 935.7 亿元，同比增长了 17.44%；广百集团 2015 年第三季度营收 54.09 亿元，同比降低 0.58%；中百集团 2015 年第三季度营收 123.89 亿元，同比降低 4.16%。

在线下连锁商业营收集体下降或者增速极低的情形下，阿里巴巴 2015 年第三季度营收同比增长 32%，天猫总交易额同比增长 52%；京东商城总交易额同比增长 71%，营收增长 52%。除了经济放缓对连锁商业带来一些影响之外，电商飞速发展无疑也对线下商业带来巨大冲击。

用户网购的习惯已经形成，而且网购比例还将进一步大幅提升，这意味着传统商家必须从线下走到线上，到天猫、京东去开店，并参与到电商平台之间的价格战中来。2015 年 “双 11”，电商平台都对外宣称 “价格最低”，其实最苦的却是商家。

商家必须参与降价、打折，同时得有足够资金在各种展位、直通车投放广告。算上退货率，“双 11” 虽然看似创造了巨大的销售额，但其实卖得越多亏得越多。“参加‘双 11’会亏很多钱，不参加‘双 11’看起来亏钱少了一点，但这就等于将用户和销售额白白送给竞争对手。” 有商家这样向媒体诉苦。

作为强势品牌的优衣库也曾有过这样的抱怨。“‘双 11’活动，优衣库是成交量最快达到 1000 万的服装品牌，为什么后劲不足呢？是因为备货不足。为什么备货不足？是因为同时符合活动折扣要求并且不严重影响毛利的商品本来就不多，负毛利的生意任何一家企业都不愿意做。” 优衣库 EC（电子商务）事业部部长胡国勋在 2014 年接受采访时曾表示。

曾对比过同一品牌、同型号商品在电商平台的售价与商场中的售价。一台知名品牌的电子秤在商场中的售价为 149 元，而在天猫、京东的售价均为 59 元，在天猫上 59 元还包邮，京东是满 79 元包邮。同样的商品相差了近乎 2 倍的价格，由此可见电商价格战的惨烈。

优衣库这家稳健的日本企业只将电商平台作为其销售渠道之一，而且还在疯狂地在全国开线下店。平日里，优衣库在电商平台上不会打折、促销，与店内同品同价，只有在 “双 11” 这样的节日中才会拿出一部分过季商品进行促销，但它参加 “双 11” 网购节并非从其 2009 年入驻淘宝开始，而是从 2012 年的 “双 11” 才正式参与。

在与京东谈合作的时候，优衣库也多次提醒京东不要将与优衣库的合作进行大肆宣传。但是我们看到京东在 2015 年 4 月到 7 月之间进行了大规模的营销传播，希望通过传播优衣库入驻京东，吸引更多优秀服装品牌入驻。服装是天猫的第一销售品类，也是利润相对较高的品类，京东也迫切需要在服装品类进行拓展。

而这也可能是优衣库在宣布入驻京东 3 个月之后又退出的原因之一。因为优衣库担心进入京东之后，京东的大幅宣传会影响线下专卖店的销量，同时线上销售的物流成本、营销成本之和可能已经超过了其线下专卖店的销售成本，优衣库不愿意更多地参与这种赔钱的游戏。

和许多品牌在线上大力做营销不同，优衣库在线上的营销费用控制得很严格。优衣库 EC 事业部部长胡国勋曾透露：优衣库在电商平台每天直通车展示的花费不能超过 1000 元，加上钻石展位每个月的线上营销花费不能超过 10 万元。

赔本赚吆喝，这是目前电商平台上许多商家经营的现状，特别是那些没有强势品牌的企业，只能通过价格战来参与竞争。有品牌、有特性的企业还算好一些，至少可以保证线上线下价格一致，降低因长期促销、打折而带来的利润严重下滑。

但是消费者就是如此，在便宜商品的驱使下，他们会越来越多地选择网购。而线下商业会变得越来越冷清，由于许多商家线下销售额已经难以支撑成本，他们不得不将线下店铺关闭。市场竞争的马太效应在上演，线下商业的苦日子会越来越苦，这一趋势已经难以改变。

有品牌的企业也将面临压力，因为线下商场的商品越来越少，客流量也越来越少，购物习惯都转向了网上，这意味着有品牌的企业也难以在线下继续红红火火地做生意，可能会被迫纷纷走到网上，然后加入到疯狂的价格战中。

显然，电商如同 “黑洞” 一般将追求低价的消费者，将供应商统统吸到自己的平台上，从传统连锁商业手中抢走了市场、财富。

难以触摸的赢利

疯狂的价格战，除了让商家难以获得利润外，也让京东一直处在亏损之中。从京东 2015 年前三季度的财报看，第一季度亏损 7.102 亿元、第二季度亏损 5.104 亿元、第三季度亏损 5.308 亿元。这已经是京东自上市以来连续第八个季度亏损，而在上市之前京东也一直处于亏损之中。

这种长期亏损，对于传统企业来说是难以理解的，也是难以持续的。但是对于拥有庞大基金投资，营收高速增长的互联网企业来说似乎是正常的。京东在持续亏损的同时，其营收也以超过 50% 以上的速度快速增长，2015 年第三季度总交易额为 1150 亿元，同比增长了 71%，营收为 441 亿元，同比增长了 52%。

同时，京东还预计在 2015 年第四季度中取得 510 亿元人民币至 525 亿元人民币的营收，同比增长为 47%～51%。资本总是会投向具有发展前景的行业，并愿意等待数年后企业获利，而且在美国市场上就有持续亏损而获得巨大市值的企业亚马逊作为参考对象，这也给京东持续亏损提供了理由。

京东亏损的钱都去哪里了？

第一大块是营收成本，除了直销成本外，京东营收成本的增加主要在于京东自营和在线交易业务的流量获取成本持续增加，每个季度保持着 60% 以上的增长，超过了京东营收的增长率。

第二大块是物流仓储的费用，这一块的投入每个季度都在高速增长，因为京东仍在大力拓展仓储、物流、配送等基础设施。截至 2015 年 9 月 30 日，京东在全国 46 个城市已运营 196 个大型仓库，并拥有 4760 个配送站和自提点，自建物流体系覆盖区县数量已增至 2266 个。

第三大块是技术费用、行政费用和市场费用，这几块随着京东营收的不断增加仍在高速增长，例如，2015 年第三季度其市场费用增长了 85.92%，高达 19.82 亿元。

而且截至 2015 年 9 月 30 日，京东共有正式员工 94615 名，而就在半年前的财报中，其员工数还只有 72604 名，半年增长了 2 万多人，这些都是京东的物流配送人员。随着其物流布局的深入，员工数还将继续增长。

随着京东营收的高速增长，其成本开支费用的增长速度也在加快，甚至已经超过了其营收增长速度。而且从 2015 年第三季度开始，京东还在加大京东到家、全球购等新业务的拓展。特别是京东到家业务一开始就通过疯狂的 “烧钱” 抢夺市场，这也意味着京东的成本、费用支出还将继续增加。数据显示，2015 年第三季度京东总费用为 67.62 亿元，比 2014 年同期的 39.55 亿元增长了 71.15%。

对未来投资是电商企业都乐于做的事情，比如亚马逊直至 2015 年第一季度还在大幅亏损，并将其几乎所有营收都投入到物流、仓储、云计算的业务中。而在 2015 年第二季度、第三季度亚马逊实现了赢利，其实现赢利主要得益于旗下 “亚马逊网络服务”（Amazon Web Services）部门的营收，该部门 2015 年全年的营收将高达 62 亿美元以上。

“亚马逊网络服务”（Amazon Web Services）主要为创业公司以及流媒体视频服务提供商 Netflix 等企业提供云计算能力，亚马逊在多年对云计算业务进行投资后终于获得了回报。

那么京东商城在物流仓储上的投资如此庞大，未来通过物流仓储为第三方卖家提供仓储配送服务也可以因此获得赢利。另外的赢利点在于京东利用其平台优势为第三方商家提供交易服务、广告服务。2015 年第三季度财报显示，来自于服务项目与其他项目的净收入同比增长 111%，增长动力主要来自快速扩张的京东商城第三方开放平台业务中的广告服务，以及向第三方商家提供的物流服务。

除此之外，京东金融也在快速发力，通过京东白条为消费者提供分期付款业务，同时还通过京东小贷为供应商提供贷款业务，通过京东众筹、保险、理财等为用户提供金融服务，这也是京东未来的赢利点之一。

一旦物流仓储的相关投资额降低，京东就可以实现赢利。而后续的第三方卖家入驻、广告、金融业务也随着交易额的不断提升、用户数的增加而获得可观的利润。由此，京东与天猫也正式地进入肉搏，因为阿里巴巴的营收也同样来自于商家入驻费用、广告收益以及金融服务收益。

京东商城由于交易额持续增加，因此拥有丰沛的现金流，这为其持续亏损和投资提供了条件。然而 2015 年第三季度京东净营收首次出现了负增长，从 459 亿降至 441 亿。同时，自营业务总交易额从 647 亿降至 613 亿，3C 商品销量为 568 亿，比第二季度降低了 22 亿。这与苏宁易购、国美在线疯狂发力，以及各大手机企业、家电企业开启自营电商业务有着很大的关系。

与此同时，以汇集全球顶级股票分析师而著名的财经资讯网站 Seeking Alpha，发表了资深分析师 WestEnd511 的一篇文章，名为《JD.com: In Free Cash We Trust？》，该文主要通过对京东持有现金及应付账款进行分析，探讨京东的财务困境和增长难题。

文章称，京东的持有现金从 2014 年年中到 2015 年年中，已经从 350 亿元人民币下降到了 250 亿元人民币，下降了 29%；同期，应付账款从 160 亿元人民币增长到 260 亿元人民币，增加了 60%，这是京东的应付账款第一次超过持有现金。

文章从三个方面分析了有可能预示京东零售业务恶化的四个现象，分别是：应付账款的急剧增加、互联网金融现金流出现负增长、有异于行业惯例的存货核算方式可能在掩盖库存质量的恶化，以及中国的电商物流竞争逼迫京东必须投入更多资金，这会进一步考验京东的现金获取能力。

这些因素都将影响到京东实现真正赢利的时间表，而腾讯为京东提供的流量似乎并未能阻止京东增长速度的放缓。

京东转战社区 O2O 成败难料#
虽然左右遇敌，但成功上市的京东商城依靠自身在物流、仓储上的巨大投资，以及腾讯系的不断输送流量，目前仍稳坐中国电商第二把交椅。刘强东也曾一度对外宣称：“在阿里巴巴、京东占据 7 成份额的电商市场上，已经很难诞生第三家电商巨头。”

稳坐电商老二位置后，刘强东将目光转向了 O2O 市场以及互联网金融，并且振臂高呼：“互联网的红利已经终结，接下来比拼的重点将转向传统产业！” 无论是京东到家涉足的 O2O 市场，还是互联网金融市场都是典型的 “传统产业 + 互联网”，具有庞大市场空间，但又受制于十分 “笨重” 的传统行业。

在这两块市场上，刘强东希望再打造两家像京东商城那样的上市公司，所以不惜耗费重金去 “烧钱” 培育市场。

2015 年 3 月成立的京东到家，是京东旗下全资子公司，目前以生鲜作为 O2O 突破口开展培养用户习惯的 “烧钱” 大动作。京东到家的做法不同于京东商城，它不再售卖商品，而是与线下商铺、超市合作组织货源；配送队伍也不再自己建设，而是采取众包物流的方式。

为了实现 2 小时内配送，京东到家希望将跳广场舞的大妈拉入配送队伍，从周边商店采购商品，然后配送给在京东到家上下订单的客户。其实，价值万亿元的社区 O2O 市场上，京东到家并非先行者。此前，有许多创业者希望在社区 O2O 上掘金，叮咚小区、社区 001 等大量创业项目都集中在这一领域，然而最终成功者甚少。2015 年，叮咚小区、社区 001 都被曝出裁员、拖欠工资等问题。

京东在线做社区 O2O 的优势在于品牌、线上平台流量、资本和配送队伍合作化，而在模式上似乎与其他社区 O2O 项目并无差异化，都是采取不自营商品的方式。在京东到家资本优势下，目前以每单 6 元补贴配送员，注册就送 50 元补贴客户的 “双向补贴” 方式 “烧钱” 推广。

外界一直担忧，京东商城曾耗费重金打造自有配送队伍，将近 9 万名京东配送员为其服务质量提供了强有力的保障，也塑造了京东商城的差异化。而京东到家采取物流外包合作的方式，配送员选取社会上的大爷、大妈，如何提升京东到家的配送服务体验？

无论是京东商城还是京东到家，其本质都是电商平台，与客户最直接的交流就是配送员，也是电商的核心竞争力。现在京东到家不再打造自己的配送队伍，是否意味着体现好服务的核心竞争力丧失？

但是刘强东仍然雄心勃勃。

“我们做了 11 年的电商，结果发现，服装、鞋帽，甚至汽车、房子，所有东西都可以到网上销售，而且卖得越来越好，可就是有一类，是老百姓高频购买的东西，是几乎每个人每天都要买的东西，恰恰在网上没有人能够做好，不管是平台模式还是京东自营模式，都没有做好，那就是生鲜。

“生鲜有一个什么问题？那就是在种植者和消费者之间至少有四个环节。举例而言，山东的大蒜要送到北京家庭里面，当中要经历至少四家公司。首先收购者去田间地头收大蒜，收购之后卖到山东最大的蔬菜批发市场，从这个产地批发市场再卖给销售地批发市场，如北京大钟寺、新发地等批发市场，然后再流转到各个小批发市场，然后再流转到沃尔玛、家乐福等超市。

“产地收购价只有五毛钱，到北京卖出去就变成了四五元钱，就因为中间环节太多了。种植户一年辛辛苦苦挣不了几个钱，而消费者却觉得价格怎么这么贵啊。我们成立京东到家全资子公司，首要目的就是要把中间环节全部去掉。”

京东商城 “烧钱” 16 年至今仍未实现赢利，但是京东商城有亚马逊做先例，有腾讯做靠山，可以上市融资。而京东到家的社区 O2O 项目，至今无任何成功案例，也被投资人认为是创业的 “深坑”。

刘强东曾经希望借助 24 小时便利店拓展最后一公里，还曾与上海、哈尔滨、西安、温州、乌鲁木齐、东莞等 15 座城市的万余家便利店达成合作关系，京东为这一万多家便利店搭建入口，用户可直接在京东上下单，由便利店完成配送。但是最终双方合作无疾而终。

由此可见，社区 O2O 项目并非如同想象的那么简单，甚至可能是一个比建设京东商城更难的项目。数据显示，截至 2015 年年底，京东到家日订单量在 10 万以上，已经覆盖北京、上海、武汉、天津、南京、广州、深圳、西安八个城市。京东到家的 “疯狂烧钱” 模式已经开启，有人认为京东此举是为了获取零售大数据，然后再自建商超 O2O 颠覆传统超市。

通过京东到家的亏钱运营，可以获得某个区域的商品消费品类数据，连接海量用户。当拥有足够多的数据支撑后，京东到家可以自建线下超市或者 24 小时便利店，成为京东到家自提点，然后再进入自营零售业，吞掉线下超市的市场。

以上的 “宏伟蓝图” 只是外界的一种构想，因为从京东到家现有的运作模式看不到任何赢利的可能性，所以只有将其作为一家互联网公司，从大数据运营，再到入侵线下的角度才能为刘强东进军社区 O2O 找到合理的理由。

但是商超和便利店的经营考验的是零售的能力，这与搭建互联网平台完全不同，它涉及无数的细节，需要深厚的线下运营经验。互联网公司在向传统产业入侵的同时，难以在短时间内完善这些基本功。

选址、线下运营团队、商品的摆放、供应链管理、零售生态的搭建、线下连锁的信息化等，这些都非一日之功。所以刘强东到底对京东到家赋予了怎样的未来蓝图，我们尚且无法得知。然而通过大数据下切传统商超的想法，可能只是外界的一种臆测，抑或是刘强东自己也没有想清楚京东到家的未来。

京东金融在巨亏下疯狂扩张

在京东大举进军社区 O2O 的同时，京东金融的布局也开始露出水面。2015 年 1 月 16 日，刘强东宣布京东金融完成 66.5 亿元人民币融资，估值 440 亿元。刘强东对外表示：“互联网的未来爆发点就是金融，而未来京东 70% 的收益来自于金融。”

对于刘强东的这个 70% 来自金融的豪放预测，很多业内人士也都并不惊讶。百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网巨头纷纷注册民营直销银行，大举进军支付、金融等领域。2015 年几乎所有互联网公司都推出了金融相关业务，互联网金融正在大行其道。

国美、苏宁这两大零售业巨头也曾被认为其零售赚钱的盈利远低于金融业务，它们以供应商货款账期、零售收入投入到房地产、信贷领域等方式获得不菲收益。在国内，金融行业一直是暴利行业，被银行巨头们掌控，而互联网时代给了其他企业进入该市场的机遇。

2013 年 10 月京东成立金融集团，用两年的时间完成了互联网金融业务的全面布局，先后拿下了第三方支付、基金销售、商业保理、小额贷款、支付许可、跨境电商六大牌照。形成了支付、供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、保险、证券七大业务板块，推出了京保贝、京东白条、京东钱包、小白理财等多项互联网金融业务。

相较而言，阿里巴巴旗下的蚂蚁金服于 2015 年 7 月获得全国社保基金等战略投资者的 A 轮融资，蚂蚁金服的估值为 450 亿美元，并准备在 2016 年上市，显然，京东金融的体量仍然偏小。

京东金融的战略规划为：1.0 版京东金融在京东体系内累积底层数据、资源、用户生态；2.0 版京东金融将走出京东，满足市场上碎片化金融需求和覆盖长尾用户；3.0 版京东金融将开放、融合、输出科技能力，激活金融资源配置效率，构建产业互联的金融生态圈。

大家对京东金融的供应链金融、消费金融可能比较熟悉。京东上游有大量的供应商、物流合作商，通过交易数据，京东可以对这些合作企业进行信用评级和风险控制，然后将零售获得的现金借贷给这些合作企业，从而获得利息收益。

除了借款给合作伙伴外，京东金融还为下游用户提供金融服务，京东白条就是一款分期付款业务，通过分期付款获得服务费收益。而小白理财则是一款理财产品，类似于银行的理财产品，通过互联网平台进行发售，其背后的风险控制是通过京东用户的消费信用评级。

在对内提供金融服务的同时，2015 年京东金融开始满足其他市场的资金需求，京东白条开始覆盖租房、旅游、购车、教育、装修、校园，甚至农村农产品交易市场，这就是 2.0 版的京东金融。此外，京东还在全国各地成立小贷公司，进入三四级市场、农村市场，毕竟这些市场上的金融竞争者较少。同时，国家也对农村小额信贷有政策支持。

为了配合金融产品首发，京东还推出了 “众筹平台”。截至 2015 年年末，京东众筹全平台募集金额达 21 亿元，产品众筹总规模达 14 亿元，项目超过 3000 个，其中千万级的项目有 21 个，百万级项目超过 200 个。并且，京东众筹还尝试推出一些新玩法，包括信用众筹、无限筹等，将消费金融业务领域的白条与京东产品众筹打通。

显然，京东金融正在利用其连接用户的能力，以及大数据技术优势做风险控制，这是互联网公司进军金融业的重要优势，可以降低其获取用户资金的成本，优化风险控制能力。但是京东金融仍然处于严重亏损之中。一份京东金融的融资报告显示京东金融 2015 年前三季度营收 12.58 亿元，净亏损为 6.77 亿元。

互联网公司发展任何业务都以补贴培养用户习惯、抢夺市场的方式开展。在互联网金融领域，大量 P2P 公司就以高收益、高补贴吸引用户，也有些企业因难以控制风险而倒闭，甚至涉嫌非法集资。

金融行业的本质是经营风险，目前大量互联网金融企业以消费互联网的方式去做金融，让许多专业人士十分担忧。因为金融企业的核心竞争力在于 “资产端”，如何获得优质资产，并对其进行出色的风险控制，这才是核心。

金融企业的关键在于稳定和安全，美国拥有上百年历史的金融巨头 —— 雷曼兄弟倒闭，证明了金融企业丧失风控后的危险。或许，互联网金融颠覆传统金融的时代真的来临了，颠覆者需要通过疯狂 “烧钱” 模式抢夺市场、培养习惯，构建一个崭新的商业模式，从而实现市场垄断，颠覆旧的金融企业。

然而任何商业都有自己的运行规律，金融的本质就是经营风险，无论是传统金融企业，还是互联网金融企业都必须遵循。

雷曼兄弟曾被认为永远 “大而不倒”，然而却在一夜之间轰然坍塌，这就是忽视风险的后果。

京东的未来根本不在电商

在打造了京东商城后，刘强东又进入 O2O 和互联网金融市场，并希望打造两家与京东商城一样的上市公司。

京东、天猫、苏宁之间的同质化竞争不断加剧，这让刘强东无法在电商市场上高枕无忧。在前有天猫后有苏宁的局面下，京东的增长率正在放缓，而其亏损也在加剧。这让京东不得不继续投入巨大的营销费用、物流仓储费用、流量获取费用，以参与竞争。

但任何资本市场都无法忍受一家持续亏损的企业，美国资本市场对京东的耐心是有限的。优酷土豆就因长期亏损，而被迫退市后卖给阿里巴巴。互联网公司获取的都是垄断利润，电商平台之间疯狂战斗的结果是没有谁能实现绝对垄断。

为了实现垄断就必须通过合并与收购的方式，这与滴滴快的、58 赶集、美团大众点评、携程去哪儿之间的合并是相似的。京东的未来是什么？是否会与某一家电商平台合并而实现垄断呢？

除了资本上的合并和收购外，京东的未来绝对不是一家进货卖货的商场，而是正在向阿里巴巴靠拢，成为一家电商服务公司。这意味着京东平台上的第三方交易额会大幅超越自营，意味着京东最终的企业形态是一家物流公司，为第三方卖家提供仓储、物流、配送服务。

京东未来还可能是一家金融公司，为供应商、顾客提供贷款和分期付款等金融服务。所以最终电商只是连接供应商、用户、合作伙伴的平台，其赢利模式绝对不是传统的销售商品差价，而是各种仓储、物流、配送、金融、广告等增值服务。

同时，刘强东还应该考虑到强势品牌企业自主电商的崛起（在电商平台开设第三方商户，自己建立电商平台），应该将京东看做是电商能力的提供者而不是构建一个封闭的 “大院”，在企业和用户之间设置一道 “墙壁”。因为电商的本质就是 “去中介”，商业的本质在于直销，所以为强势品牌企业提供电商的物流、技术、金融、数据等能力，为小企业提供交易平台，这才是京东以及其他电商企业的最终未来。

这意味着刘强东的京东商城与阿里巴巴之间，甚至与腾讯之间都变得毫无差异。

当然电商平台也加速了市场的洗牌，让具有优势的大品牌变得越来越强大，让小品牌和小制造企业被淘汰掉。这也会加速中国商品的品牌化进程，从某种程度上来讲也是好事。

一方面，电商可能导致大批线下服装店、小商铺、代销点、代理商出现大规模的倒闭，这是电商 “去中介化” 优势导致的必然结果。目前，全国各地的许多商铺都出现关闭潮，3C 数码卖场更是早就出现倒闭潮，这种趋势还会继续延续。

另一方面，对于品牌商来说，需要学会利用好电商这种新的工具，建立自己的电商平台，直接与用户建立连接。以无印良品为例。这家日本企业，2000 年就开始涉足电商，但这并没有影响其全球范围的开店计划。截至 2015 年 12 月，无印良品已经在中国开设了 152 家专卖店，2016 年将扩张至 200 家。

无印良品的电商战略并不是为了销售商品，而是为了做营销、展示，将线上的流量引导到线下的专卖店，方便与消费者进行互动和沟通。这是无印良品做电商的三个重要目的，而销量只排在其电商战略的第四位。

在日本无印良品有 385 家专卖店，比起在网店里购买后额外支付运费，并等待商品的配送，消费者更愿意在店里直接感受商品的品质，然后直接买走。在无印良品的官方网上商城中查看商品时，可以在相对显著的位置查看该商品在库情况的链接，点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表，点击店铺链接可以进一步看见该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息，想获得商品实时在库情况，可与该店铺直接电话联系，为消费者去线下店铺购买提供方便。如果线上成交的顾客不想把商品寄到自己的地址，也可以到线下实体店铺取货，并且到店自取的方式可以免付运费。

通过网店，无印良品可以获得用户消费的大数据，从而了解用户对不同类商品的喜好程度，从而控制商品的产量，降低库存。还可以通过大数据发现哪些地方的顾客更喜爱无印良品，从而指导其地面专卖店的选址。

目前，无印良品已经在天猫、京东开设了旗舰店，但是几乎不进行任何促销、打折计划，与线下专卖店同品同价，同时还设置了免运费的消费限额。显然，即使在其他电商平台上开设旗舰店，无印良品也没将销量任务押在电商平台上，这与其官方网上商城的策略是完全一致的。这与优衣库的做法也十分类似。

而无印良品、优衣库对电商的态度，和苹果公司在网上商城、线下苹果体验店的做法，几乎都是一致的。我们得出的结论是，真正具有核心竞争力、品牌影响力的企业只是将电商作为一种工具，而并非关系到企业生死的选择。只是通过这种工具来提升直销的效率、服务的效率，这也值得所有具有品牌的企业学习。

未来，品牌企业的商业模式只有直销一种，无他。
电商小插曲：刷单和假货#
电商似乎会让优秀的企业更加优秀，让落后的企业、差的商品最终无人问津。然而现阶段中国电商平台上，却出现 “劣币驱逐良币” 的怪现象，这是阶段性的小插曲。

目前，电商在消除了商品参数、价格、性能等信息不对称的同时，却制造了另一种信息不对称。在电商的产业链条中，存在着规模庞大的 “刷单队伍”。由于在电商平台上购物，导致用户无法现场触摸、体验商品，因此购买商品全凭网店的交易记录中用户对商品的评价。

这些评价本来是公正反映商品和服务的一种手段，对商家起到了监督作用，同时帮助企业获取用户需求。然而由于网店之间、商品之间竞争激烈，商家不得不采取 “刷单” 的方式来制造商品获得好评的假象，从而吸引用户购买。

有数据称，当前中国寄生在电商平台上的刷单员人数高达 100 万，这批庞大的兼职大军每天都在创造虚假的电商交易额。甚至有人透露，在 “双 11” 网购节中，许多商家为了抢夺品类销售额的第一名，不惜花费重金进行刷单操作。同时，一些电商平台的员工也被企业制定了交易额的 KPI，他们被迫通过这种虚假交易完成工作任务。

每家电商平台都出台了严厉打击刷单的政策，但是电商平台上海量商家参与竞争的时候，流量也如同传统零售卖场中的好位置一样稀缺。商家必须通过刷单的方式将自己的交易额做大，将交易记录做漂亮，才能够获得消费者。在电商平台上，流传着 “刷单被抓了死，不刷单等死” 的口号，这也足以看出刷单对于电商经营的重要性。

但刷单导致的结果是好的商品和服务可能因为没有刷单而无法获得用户购买，差的商品反而以虚假的交易记录、用户评价而诱导用户购买，最终损害了竞争的公平性。

与 “刷单” 并生的恶习还有 “假货”。除了刷单外，假货也一直是电商难以回避的痛点，许多假货顺理成章地在电商平台上销售。假货包括两类，一类是 “山寨” 货，即仿冒各种名牌进行设计的同款商品；另一类是真的假货，就是直接仿冒名牌。“山寨” 货通过电商平台大量倾销，似乎与中国整体消费水平低有直接关系，但是这对中国制造业、创新来说是极大的危害，损害了许多创新企业的利益。电商平台虚拟交易的特性，让假货难以被发现和追查，也让电商一直背负着道德上的污点。

凡是非道德、非诚信的商业都难以长久。刷单和假货都是电商这种新经济发展过程中必然遇到的问题，随着时间的推移、制度的完善，都将被消除。目前，中国商务部已经在拟定《商品流通法》，在该法律条文中对虚假交易的刷单行为会有明确的处罚规定。同时，电商纳税制度的完善，也将彻底打击刷单和假货行为。

目前，电商仍然没有像传统工商户、企业那样进行严格的纳税，这也被认为是一种不公平竞争。因为线下的个体工商户、零售企业都必须办理营业执照，并按照国家规定缴纳税款。国家为了保护电商这种新经济，一直未将纳税提上日程，这也是电商快速发展的红利。

但是随着电商逐渐壮大，对电商收税的呼声越来越高，国内也在研究对电商的征税办法。2015 年年初，相关部门已完成《电子商务法》立法前期的课题研究工作，相应的立法程序也已启动，其中就包括了对电商纳税的一系列规定。参照国外，对电商纳税被认为是一种公平竞争条款。例如，欧盟规定自 2015 年 1 月 1 日起，凡在欧盟境内网上购物，增值税将执行买家所在地税率，这一规定旨在打击非法竞争。美国各州基本都要缴消费税，网购时商家会直接将税金计入消费者应缴税款总额。2013 年美国国会参议院通过《2013 市场公平法案》，规定美国各州政府可以对电商跨区进行征税。

英国法律明确规定，所有在线销售商品都需要缴纳增值税，税率与实体经营一致，一般标准税率达 17.5%，优惠税率 5%。澳大利亚一直以来对电商和实体店铺一样进行征税。在澳大利亚网上购物之后，买家会收到电商发来的收据，收据中注明政府扣税的情况。

韩国在电商征税方面，其网店和商场在缴税标准上是一致的，除了各种基本税，还要缴纳 10% 的增值税。日本已确定 2015 年度税制改革大纲，从 10 月起通过互联网购自海外的电子书及音乐服务等将被征收消费税。新制度下，企业所在地无论在哪儿，只要购买商品者身处国内，将一律征税。一般的做法是消费税将被加到商品价格中去，由消费者承担。

没有规矩不成方圆，随着电商交易额的不断增加，其对传统零售业的强力冲击在所难免，电商这个 “黑洞” 正在利用其 “引力场” 吸附许多资源、资金和用户，它们与打车软件、在线订餐等行业一样都在抢夺传统产业的市场。

面对这种趋势，没有谁可以阻挡，但是政府作为监管机构，出台管理规定让新、老经济在公平的竞争条件下竞争，是必须要做的工作，这包括许多法律法规、税收规章制度的跟进与完善。只有这样才能让互联网 “黑洞” 在可控制的范围内，发挥推动社会进步的作用，而不是成为财富的掠夺者与经济秩序的破坏者。

进行淘汰过剩产能的工作。

企业可分为三类，第一类是有品牌的大企业；第二类是没有品牌的小企业；第三类就是产业链中的零部件供应商。电商的疯狂价格战以及用户评价机制的出现，导致没有能力参与价格战的企业，没有能力通过品牌来保护价格的企业，都将难以生存。

比如小的家电企业，在以前传统的零售时代，由于信息的不对称性，它们在区域市场中可以有销量。但是因这些商品一般品质不佳，现在用户在网上购买后都会进行差评，这种差评会直接影响到后续销量。

其实，在产能过剩的时代，品牌企业的优质商品售价也并不高。在许多欠发达地区，由于信息不对称、渠道不顺畅，人们所购买的小品牌商品价格甚至会高于大品牌商品价格，而且品质无法保证。电商一方面解决了信息不对称问题，另一方面解决了渠道拓展难题，这意味着大品牌的商品将顺利销售到这些欠发达地区，从而实现对落后产能的淘汰。

马云、孙为民是如何反驳的？#
随后也是在亚布力论坛上，马云在演讲中回应了刘强东的观点，他说：

“还有什么比砍部门更容易的事情，如果企业家做企业永远挑最容易的事情，这个企业怎么做得好？”

马云认为：“电商不是一个零售的渠道，不是一个销售的方式，而是一个思想观念的进步，这种进步就像用电和烧柴的区别。所以我觉得，不是电商部门要关掉，而是思考如何把电商部门做得更强大，真正以客户需求为导向。”

苏宁副董事长孙为民更是怒斥，“传统品牌只需要专注产品” 的言论完全是别有用心，任何企业的研发、设计都需要来自市场、用户的及时反馈。

孙为民说，刘强东的 “传统企业电商无用论” 是抹杀企业创新，使京东走向封闭，违背了互联网开放、共享的基本精神，京东成为了互联网世界最传统的企业。

孙为民认为，如果品牌企业放弃电商运营，只提供产品，不接触用户，最终就会沦为电商的附庸。刘强东言论的真实目的是对品牌企业实施 “愚民政策”，建立 “渠道霸权”，是小农经济的 “地主思维”，总想把传统企业变成他的佃户。

以上是媒体报道透露的孙为民在苏宁内部运营总监培训上的讲话，他还要求 “运营团队要根据每一个平台商户的优缺点，为其匹配资源，要抱着开放、共享的心态，一起把蛋糕做大，不准有所保留”。

传统企业负责人集体反对

食品企业巨头杭州唯新食品负责人认为，这简直是扯淡，传统企业经营的原则是把对的产品通过对的促销推广方式在对的通路以合适的价格卖给消费者。营销中有 4P，产品（product），价格（price），渠道（place），促销（promotion）。一个有品牌的企业怎么能够把渠道放弃掉，或者完全交给第三方？

森马相关负责人完全不认同 “销售管道应该交给零售商，交给代理商、经销商的观点”，他认为每一个公司都有自己的发展阶段，电商在这个时段的职责，就是做这个事情让 O2O、线上线下的经销商拉近距离。

达能相关责任人认为，数字（digital）时代的到来，对于品牌商而言，第一次有了机会可以直接接触（approach）自己的消费者，应该好好想想如何数字化（digitalized）整个公司和组织，电商可能是这个时代目前相对比较摸得着看得见的部门。

京东在恐惧什么？#
有人会问，你支持刘强东的言论吗？说实话，刘强东是一位值得尊重的企业家，他通过十几年的时间将一个中关村的柜台变成了全国第二大的电商平台，拥有超过 10 万名员工，这种白手起家的创业精神值得称赞。

但是令我想象不到的是，当一家企业拥有如此成就后，企业家的思维却没有跟上企业成长的步伐，仍然局限在曾经的 “中关村柜台” 上。

在中关村摆摊的商户，想的肯定是如何廉价地从供应商那里拿到独家代理权，然后利用其独家代理权提高销售价格、占用供应商资金，从而获得利润。但是电商的发展则是手握 “去中介” 的尚方宝剑，割掉了各种中间商，减少了商品到用户手中的环节，从而节省了大量的费用。

其实，革中关村摆摊商户命的正是电商，而京东是这场革命战役的既得利益者，同时，也是电商思维普及的布道者之一。它让传统企业认识到通过电商转型的重要性、迫切性，让它们第一次感受到直接与用户对接的幸福感。

而当这些企业都兴致勃勃地招聘人才、开启电商计划，希望借助 “直销” 来降低渠道拓展成本、缩短资金回笼时间、获取用户数据、接受用户需求的时候，既得利益者京东却传递出 “传统企业电商无用论”

刘强东这番言论似乎是在恐惧什么。我想他主要恐惧的是传统企业的觉醒。因为当前能够提供电商基础服务：电商人才、流量平台、金融、大数据、云计算的企业不再只有京东，其另一个对手 —— 苏宁易购正快速崛起，并用 6 年时间完成转型，还与阿里巴巴达成战略合作，正在以开放零售 CPU（商品供应链、物流和服务）的战略对战京东。

传统企业可以利用这些电商基础服务迅速在各大电商平台建立自己的第三方店铺，也可以自建电商平台，如海尔、小米、苹果、华为等。这些完善的电商基础服务都可以帮助传统企业拥有自己的电商渠道，接触自己的消费者，甚至还有一些企业电商平台向 B2C 电商平台演进。例如，小米就通过投资、入股的方式打造了一大批商品，并在自己的平台上售卖。还有企业通过自营电商做起了 “按需定制” 商品，这是真正的消费升级。

事实上，每一个时代的转折点，总是新趋势、新企业对旧趋势、旧企业的替代。电商对传统零售的替代，让苏宁痛苦了 6 年才完成转型。而现在一个崭新的趋势正在形成，那就是 “电商生产力”。

电商这种新工具不再是有些企业独占的资源，而是一种通用的生产工具，并演变为一种公平的生产力，这对曾独占这种生产工具的京东来说无疑是一种挑战，让京东感到了压力。

一般情况下，既得利益者面对挑战的第一反应是对抗，但是对抗趋势只会错过未来，而这将给顺应新趋势的企业机会。苏宁易购这个经历了转型的企业，变得相对成熟，其提出的零售 CPU 理念，就是基于这种开放、共享的精神。

苏宁易购甚至提出，依托自身物流、资金流、信息流的优势，帮助传统企业提升电商运营能力，让它们的电商部门更快成熟，最终推动品牌企业不仅在苏宁易购平台上销售商品，还能自主精准营销，运用大数据挖掘，进行 C2B（消费者到企业）定制商品。

所以 “电商生产力” 是未来趋势，电商渠道只属于过去，阻碍企业获得新的生产力就如同阻碍一个人学习新技能、控制一个人拥有新思想，这是非常封建而古老的集权思维，这种言论被集体抗议是十分正常的。

一个伟大的企业绝对不是只为了赚取利润而存在，它被历史所铭记的只能是它为一个时代的前进而做了怎样的创造，它可以是一种思想、一种技术、一种能量。这就意味着成功的企业要甘愿做布道者、资源提供者，甘愿成为摩天大楼的地基，帮助更多的企业成长，而不是为其他企业成长设置障碍。

这才是真正的互联网思维：开放与共享。

而中国又有多少企业能做到这一点？纵横交错的并购战、“烧钱” 战，让我们只看到了贪婪的资本，而没有看到任何创造和创新，这正是时代转折点上最可悲的事情。

不同企业的不同电商模式选择#
对于不同的企业来说，电商模式的选择应该有所不同。

有品牌的大企业：我们看到反对刘强东言论的都是拥有品牌的大企业，对于这些大企业来说，它们必须要进行自营电商的布局。要在所有的电商平台开设旗舰店，在利用平台所提供的物流、仓储、金融等服务降低成本的同时，学习运营方法，打磨电商队伍。要忍受住短期的利润困境，为学习新生产工具、拥有新生产力而投资。

这些电商平台可以帮助企业将流量引导到自己的官方网店、线下专卖店，让这些流量真正地转化为企业自己的用户，让企业与用户建立连接。最终，实现企业自有大数据指导生产、经营，并升级为按需定制商品的高级模式。

无品牌的小企业：对于品牌弱势的企业来说，借助电商平台卖货是正确的。这个时候无需过多考虑自营，更无需投入更多的资金、精力打造自己的团队。因为企业最为重要的目的是生存。只是这种竞争模式绝对不能长久，因为将电商作为渠道的方式，无异于将自己的半条命交给了电商。这就会导致企业自身过分依赖电商生存，失去自我生存的能力，可能会遭受电商平台的资金占用、霸王条款，最终丧失自我。

新诞生的企业：对于所有新诞生的企业来说，都要将电商部门作为企业不可或缺的部门之一，无论是利用第三方网店，还是微信店铺的方式，都要有自营电商。同时，将 “电商生产力” 贯穿到生产、制造、营销的整个过程。

同时，在整个过程中学会利用电商基础设施，大胆地使用它们提供的物流、仓储、平台、云计算、金融等服务，最终掌握核心的消费者数据，实现多次购买、按需定制。

华为与海尔#

这是 2015 年 12 月 17 日第二届世界互联网大会上发生的一幕，当时海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对来采访的新华网记者谈到他对互联网的理解。

“简单地说，现在互联网时代对企业来说就是彻底的颠覆，对于海尔也是如此。海尔已经将中间管理层大约一万多人都去掉了，使原来的金字塔式企业结构变成网络化的结构，打破边际，每一个创业团队、每一个人都可以和全社会的资源通过互联网连接起来。连接起来，你就可以去创业，继而为企业带来没有边界的发展。”

十多天后，华为总裁任正非接受了华夏基石 e 洞察的独家专访，他谈到互联网时代华为的战略时坚称：“华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。”

同时任正非谈道：“不要有那么多的互联网概念与冲动。踏踏实实地用互联网的方式去优化内部运营管理、夯实基础管理平台更重要，互联网是工具，我们的目的是发展实业，实业才是解决人们幸福的根本。不奋斗，不付出，不拼博，华为就会衰落！”

一边是全球白电第一品牌海尔的创始人，一边是世界通信巨头华为的掌舵者，在汹涌袭来的互联网时代，山东人张瑞敏与贵州人任正非走出了完全不同的互联网道路。

海尔创始人张瑞敏最早吹响了向互联网转型的号角，并深刻地思考、研究互联网，带领企业向互联网公司转型；华为创始人任正非一直对外表示，互联网是工具，并号召华为人向李小文院士学习，向日本企业的工匠精神学习。

在互联网的十字路口上，海尔向左，华为向右。无论是向左还是向右，企业最终目的还是要实现转型，让基业长青。

张瑞敏的三个 “是什么”

张瑞敏是当代最知名的企业家之一，同时也是一位管理学大师。他在海尔对德鲁克、迈克尔・波特等管理、营销学大师的理论进行实践与创新，并积极拥抱新时代的变革。

从 1984 年以来，海尔共经历了重要的五次转型。第一次发生在 1984 年到 1991 年，海尔将全部精力放在名牌战略上，严抓质量，在管理、技术、人才、资金、企业文化等方面形成制度化体验，使其具备可复制的模式。海尔当时的目标只有一个 —— 做产品品质。

从 1991 年到 1998 年海尔进行第二次转型，发展多元化战略，海尔以激活 “休克鱼” 的思路兼并了国内 18 家企业，并提出星级服务体系。

1998 年到 2005 年海尔倡导国际化战略，提出了 “走出去、走进去、走上去” 的 “三步走” 战略，先进入发达国家创名牌，再凭借品牌优势进入发展中国家。

2005 年，中国互联网高速发展，海尔迎来第四次转型，提出了著名的 “人单合一模式”。从 2012 年起，海尔开始了第五次转型，进入网络化战略阶段。

总体来看，海尔在时代的变革下一直持拥抱、开放的心态，也曾推出过多个领先的管理模式，例如，SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）、人单合一、“日事日毕，日清日高” 的管理法。如今，面对互联网的排山倒海之势，张瑞敏又一次领先于其他传统制造业管理者，站在了研究、思考、运用互联网的最前沿。

企业转型是需要勇气和魄力的，很多伟大的企业都因无法实现转型而衰败，如诺基亚、柯达、惠普。而张瑞敏这位六十多岁的老人，却仍然具有如此巨大的转型勇气与魄力。年龄并未影响他对崭新的互联网趋势、互联网技术、互联网思维、互联网理念的研究与思考。

2014 年 1 月 16 日，张瑞敏在海尔集团 2014 年互联网创新交互大会上提出了《三个 “是什么”》，这是张瑞敏对海尔向互联网转型的一次提纲挈领的阐释。在这次演讲中，他回答了三个问题：

1. 企业的互联网思维是什么？

2. 企业的互联网宗旨是什么？

3. 员工的互联网价值是什么？

而这三个问题，也是所有传统制造企业管理者都在思考的问题，张瑞敏给出了自己的答案。

张瑞敏认为，企业的互联网思维就是 “零距离、网络化思维”。企业、员工、用户、合作方之间因互联网而变得零距离，构建合作共赢生态圈。他进一步解释：“有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。”

其实，企业的互联网思维让此前企业、员工、用户、合作方之间的 “串联关系” 变为 “并联关系”，所有环节都可以直面市场。而此前的 “串联关系” 是从研发开始，一直到制造、销售，一步步地推下去，没办法直接对接市场。

建立这个生态圈的前提就是 “开放”，张瑞敏认为 “谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来”。而 “开放” 正是互联网的特征，也是一种网络化的思维。

对于 “企业的互联网宗旨”，张瑞敏认为，互联网的宗旨就是用户体验的宗旨。用户体验的宗旨包括：从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

张瑞敏说，以前的企业宗旨是创造顾客，现在就是让用户全流程地参与。而想要实现全流程参与，就必须要让每一件电器都可 “交互”，都变成 “网器”。“消费者买了一个电器回家，但没有电，这个电器等于零，一点用处都没有。将来，这个电器如果不能上网，我认为它也等于零。” 张瑞敏说。

张瑞敏甚至要求海尔员工实现 “无用户全流程最佳体验的产品都不应生产”“无价值交互平台的交易都不应存在”。这与小米公司雷军所谈的 “互联网思维” 有相通之处。雷军认为互联网思维就是 “极致思维”，而极致的产品必然是体验出色的产品。

纵观互联网产品的特点：在用户的不断参与下，产品迭代更新，然后走向体验最优，走向极致。例如，一款软件会经过内测查缺补漏，公测让用户提出意见，上线后继续收集用户意见，再继续升级版本、优化产品体验。

所以，张瑞敏对 “企业互联网宗旨” 的定义也完全参照了互联网产品的迭代思维，让用户参与产品设计，打造最佳用户体验。

“员工的互联网价值”，张瑞敏认为是员工的自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是一个生态圈的概念。

张瑞敏认为 “员工的自主创业创新” 的落实关系到企业互联网思维、企业互联网宗旨的实现的成败，是重中之重。他认为，此前海尔以及其他传统企业都在学习日本的 “执行文化” 而非 “创新文化”，这是日本索尼以及东芝、夏普等企业持续亏损的主要原因，这种执行文化导致企业距离用户太远。

而改变这种 “执行文化” 的方式是将员工变为 “创客”。张瑞敏认为，商业有两大环节：创造价值 + 传递价值，其中传递价值有三个流：信息流、资金流和物流。无论哪个节点都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。

为此，海尔提出 “利共体” 的概念，让商业的每个节点都要创造价值，然后分享 “超利”。例如，以前信息流、物流、资金流只是负责 “传递价值”，现在海尔要求这些节点也必须要通过创业、创新建立 “利共体”，从而 “创造价值”。

这其实也是在学习互联网公司的做法。例如，电商企业的信息流，可以共享给第三方卖家，通过大数据、广告等获得收益；物流则可以开放给商家，与快递公司竞争，获得收益；资金流并非只为自己企业服务，而是成立金融公司，做信贷、P2P 等各种金融业务。张瑞敏甚至对员工们提出 “非自主创业创新、非超利分享、非创客都不应存在”。这种大刀阔斧的改革，是在完全向互联网学习，甚至是要让海尔成为一家互联网公司。

张瑞敏的《三个 “是什么”》是他对互联网的一次深刻思考，同时也为海尔向互联网转型做了 “框架”。而这个 “框架” 简单地讲就是一句话：消灭企业、员工、用户、合作伙伴之间的距离，共同联手打造最佳用户体验的产品，以开放、创新的互联网精神让商业的每个环节都可创造价值。

张瑞敏对互联网的思考是非常正确的，互联网确实代表了一种先进的技术、先进的思维、先进的组织方式、先进的管理方式以及先进的赢利模式。只是一系列的 “先进生产力” 能否让一家制造实物商品的企业像制造虚拟商品的互联网公司那样高速发展，目前还是个未知数。

“三化” 变革

在制定了向互联网转型的 “框架” 之后，就要做转型的落实工作。2015 年 2 月的海尔互联网模式创新交互大会上，张瑞敏又提出了 “三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。同时，他还提出，海尔的目标要从产品的销量转变为用户的流量，但是获得用户流量还不是目的，最后要变成 “引领” 行业发展。

1. 企业平台化

所谓企业平台化，指的是企业组织架构的互联网变革。此前，企业的组织架构是科层制度，就是典型的 “正三角” 模式，领导处于最上层，然后依次是中层、底层员工再到消费者。一直以来，企业都希望能够实现 “扁平化” 的组织架构，以全面对接市场和用户。海尔还曾推行过 “倒三角” 模式，让管理层为员工做 “后勤”。

现在，张瑞敏提出一个新的组织变革名词 “企业平台化”，其目标仍然是希望组织扁平化。

张瑞敏表示：“我们把它（公司组织架构）变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？平台主不是一个官员，也不是一个上级领导，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。”

其实，张瑞敏所提出的 “企业平台化” 与之前提出的 “倒三角” 模式似乎理念是相同的，都是让管理层作为后勤支持，而不是发号施令。区别在于，“企业平台化” 的变革中出现了创业团队 “小微主”，这在此前的海尔里应该叫做 “某某部”。

如果只是给组织改改名字，这不能称作是真正的变革。为此，张瑞敏又提出为了让 “小微主” 真正独立，“平台主” 下放了 “三权”：决策权、用人权、分配权。并让 “小微主” 独立到工商部门注册公司，“平台主” 提供资源和资金，作为投资方，让这些 “小微主” 真正的成为一家既独立于又存在于海尔平台的企业。

所以，从科层制到海尔的 “倒三角”，再到现在的 “企业平台化”，看似好像没有本质的变化，都是为了减少组织的层级，让组织尽可能扁平化，实际上现在通过对 “小微主” 的放权激活了组织的活力。从理论上讲，这种组织和管理的变革是非常创新的，值得拍手称赞，这再次体现了张瑞敏的管理学智慧。

2. 用户个性化

大规模制造下的产销分离，是工厂生产出来的产品分销到商店，商店再到顾客，这个过程中用户没有参与，没有更好的体验。“我们搞了一个‘互联工厂’，用户体验是无缝化、透明化、可视化的。这个互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；最后，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？” 张瑞敏说。

张瑞敏还引用了 “利特尔法则” 来指导海尔实现用户个性化。他说，利特尔法则讲了怎样吸引更多的用户并黏住他，跟你共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。我们把这三者按海尔内部的语言，归纳为 “多、久、深”。

“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了？

“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？

“深”：用户规模成长的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验？能不能参与到你的前端设计？能不能创造更好、更快的迭代？

“多、久、深” 显然是互联网公司衡量产品好坏的标准，却被张瑞敏用在了家电产品之上。因为海尔希望将售卖产品变为获得 “用户流量”，而拥有了 “用户流量” 之后就可以让用户参与到产品的研发中来，让产品的体验更加出色，同时还能拓展制造企业的边界。

例如，在一款控制冰箱的手机 App 上拥有海量用户之后，制造冰箱的企业可以涉足养殖业、绿色农业，为这些用户提供蛋、肉、蔬菜，通过这个控制冰箱的 App 继续为用户提供除了家电之外的其他服务。

任正非在互联网严重冲击、影响许多企业，让许多员工思维浮躁、人心惶惶时，提出向李小文院士学习、向日本工匠精神学习，这是十分难得的。而且在制定华为在互联网时代变革策略时，他仍然强调华为要 “专注”，并一定要推行 “针尖战略”，就是要在所专注的领域做到最好。

将日本的工匠精神用在企业管理中，需要管理者具有大智慧，需要管理者有胸怀和伟大、崇高的精神境界。

华为的互联网时代管理

2015 年 4 月，任正非在 “华为 2015 年市场工作会议” 上发表讲话，明确了在互联网时代华为的管理方法，其中有许多观点值得研究与思考。

任正非认为华为需要变革，而变革的目标是：“多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

任正非认为要实现这一目标，必须对组织架构进行变革。而华为组织架构变革的目标则是：“未来五至十年，华为将从中央集权式的管理，逐步迈向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。”

他进一步强调，让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层、分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，要按贡献评价人。

对于员工薪酬，任正非表示，要理解作出大贡献的员工，通过分享制，让他们比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高 20%～30%，当然工作效率也要高 20%～30%。

对于用人，任正非认为，要注意优秀种子的发现，以及给他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大的人，只要自己多努力，多践行，努力奋斗，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖・绍伊古，就是一个被直接从上尉提拔为上将的人。

对于网络时代企业的边界，任正非也有自己的思考。他说：“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗太多的战略竞争力量。”

向美军学习组织变革

2009 年，互联网上流传着一篇任正非的文章，题目是 “让听到炮火的人呼唤炮火”。这是继任正非的华为过冬论之后，再一次引发企业界人士思考的观点，这篇文章讲述了华为的组织变革就是减少组织的层级，从中央集权式管理向放权给负责战斗的士兵转变。

任正非认为，华为要从以功能部门为中心的管理向以项目为中心的管理转变，此举是为了让华为在组织层级减少趋向扁平化的同时，让所有组织成员集体面向市场。

而为了实现这一组织架构的变革，任正非希望华为向美军学习。在华为高级 VP（副总）邓飚的演讲中透露了，华为如何学习美军利用信息平台的手段，加快华为组织架构的变革。

邓飚在《华为的目标是建立美军那样的管理指挥系统》一文中称：“从公司的变革规划来看，未来 3—5 年公司制定的变革目标主要有两点：第一，要建立面向全球的联合作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。”

其实，邓飚的观点与任正非 2014 年 6 月在华为 “蓝血十杰” 表彰会上的讲话是一致的。任正非认为华为之所以取得巨大成功得益于科学的管理，而科学的管理可以归结为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

资料显示，从 1998 年起，华为投入数十亿美元，邀请 IBM 等多家世界著名顾问公司，先后开展了 ITS&P（企业信息战略规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）、IFS（互联网金融服务）和 CRM（客户关系管理）等管理变革项目。经过十多年的发展，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑这家公司进入了 ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。

这是 “科学管理” 的成功，但任正非认为这还远远不够。他提出了当前华为管理中的四个难点：

一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。

三是如何实现向以项目为中心的管理转型。

四是如何简化管理问题。

面对这四个难点，华为希望通过信息平台的科学手段进行解决。于是也就有了任正非向全公司签发的金一南教授的一篇文章《美军还能打仗吗？》，并附上文字：军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。

金一南教授的《美军还能打仗吗？》这篇文章，谈到了美军的荣誉准则规定、住房与用车、预算制度、军产管理、用人制度和薪酬体系。

美国军官荣誉准则规定：第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。

美军的住房与用车：不分配房产，全在军人的薪酬里；领导配车只能走固定路线，不可做任何私人用途，有严格监控。

美军的预算制度：钱管得非常死，97% 的费用是固定划拨，就是军队因公请吃饭的费用都要与吃饭者 AA 制。将所有的钱都用在军事训练中。

美军的军产管理：军区有专人负责军产，军事机关和基地没有任何权力管理军队的土地、房屋、车辆等任何军产，这杜绝了腐败的发生，同时让军队只负责训练和打仗。

美军的用人制度：岗位轮换制，人要不停地 “Move”。实现人员的普遍轮换，不但能保持军人的职业新鲜感，保持军人的活力和创造力，还能有效防止惰性和腐败，防止一个军官在一个单位长期经营，上下级之间产生人身依附关系。

军官的晋升标准不是按资排辈，晋升的排序为负过伤＞接触过敌军火力＞上过前线，进入过危险地带＞前线总部服役＞后方指挥部、五角大楼等。

美军的薪酬体系：美军各种补贴名目繁多，有海外驻防津贴、危险职务津贴、敌对火力津贴、紧急危险津贴、特别职务津贴、家庭分居津贴、掌握外语津贴等。美军上校服役 30 年、中校服役 28 年、少校服役 20～22 年必须退役，退役金自己计算。如一名上校退役，30 年服役期间最高收入的三年平均年薪的 75%，就是你的退役金。

而服役期间最高年薪的获得一般情况下因为这位军官参与过战斗，甚至负过伤，只有在参与战斗的时候才可以拿到最高的薪水。

如果将美军比作一家企业，美军通过 “军官荣誉准则规定” 让军人（员工）在精神和思想上保持正直，通过预算制度、军产管理杜绝腐败，并让每一分钱都用在获取市场（战场）上。通过不断地岗位轮换制度，减少惰性与腐败，通过只对市场负责的薪酬体系激发员工的工作动力和创新能力。

因此，美军将等级森严的正三角组织架构变得十分扁平化，让所有军官只对战场负责。而著名的管理学大师彼得・德鲁克曾将企业的不良病症归结为组织架构的层级过多，导致了效率低下。

为了让华为可以实现组织的扁平化，实现让 “听得见炮火的人呼唤炮火”，实现从功能部门为中心向以项目为中心转型，学习美军的制度无疑是非常合适的。

除了学习美军的管理方式外，任正非一直信奉 “科学管理”，华为也在 IT S&P、IPD、ISC、IFS 和 CRM 等管理变革项目中看到了 “科学管理” 的效果，以科学管理、信息管理替代 “人治”，这是大数据的思维，也是让企业可以持久焕发生命力的关键。

于是任正非提出华为需要继续强化 “科学管理”。而美军用 24 个陆战队员就能把本・拉登干掉的真实案例也让华为深有启发 —— 在这场战役背后，美军有一个实时智能的 IT 系统在支撑作战，这套作战信息平台叫 C4ISR, C4 指控制、指挥、计算和通信，I 指情报，S 指监控，R 指侦察。这套系统对美军作战效果提升起到了关键作用。

邓飚在《华为的目标是建立美军那样的管理指挥系统》中谈到，一线机会（听得见炮火的人）来临的时候，牵一发而动全身，怎样让 IT 系统能够迅速适应快速变化的作战场景，是我们要重点思考

产业融合是海，互联网思维是船

前文解释了产业融合的节奏，但并未谈到互联网思维。如果我们把产业融合比作是波涛汹涌的大海上掀起的无边巨浪，那么互联网思维可能是海上的一艘船，航行在产业融合的大海之上。

之所以如此比喻，是不希望 “互联网思维” 这个新生的词语掩盖产业融合的真相，也不希望这个词语遮住产业融合的光环。但是这并不影响给 “互联网思维” 这个新词语进行定义，反而能找到更好的定义依据。

互联网思维，是产业融合大环境下企业的一种新的思考方式，一种追求极致的精神，一种崭新的营销方式，一种迎接产业融合的方法论。水能载舟，亦能覆舟！互联网思维不可被神化，它并非包治百病的良药，也不是产业融合时代的救世主，更不是企业竞争的核心力量。

产业融合是海，海平面已经开始上升，岸上的企业都将入水，海水无孔不入，所以任何企业似乎都难以避开这场变革。无论你是 IT 产业，还是汽车、金融、餐饮、旅游、房产等，都将被洗礼，造船出海，颠簸前行是必然的。那些不愿造船的企业将被永久淹没
这一年，一款中的王者荣耀的吸金怪兽横空舒适，大街小巷都想起了的声音。 2016 年，微信日活用户接近 8 亿，微信公号数量超过 1200 万个，正式击败了飞信和密聊，也是在这一年成为和柳青掌管的滴滴，成功击败了柳珍带领的优步中国，双方耗资 350 亿美元完成合并。

两个月后，追星人柳珍加入了张一鸣的今日头条 TikTok 事件之后，柳珍再次离开，而他的下一站是唐明森的元气森林。

这一年血友病吧魏泽西事件把百度拉入了深渊，曾经的三巨头之一正式掉队。即便李彦宏让老板娘重新回归，找职业经理人来接替自己和贝爷，风餐露宿吃虫子，依然改变不了被泼水的命运。这一年，贾跃亭用一句一半是海水，一半是火焰，拉开了乐视帝国坍塌的序幕。三星手机爆炸太多傲慢，导致安卓机皇从此告别中国市场。

2015 年年末，张近东在一次论坛上总结苏宁转型经验时说：“我们认为趋势一定会取代优势，而变革最重要的是要看得清方向、顺应潮流，而企业家则要敢于放下过去的成功。”

“企业都是时代的企业，任何优势在趋势的大潮面前都终将被淹没。企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。我们在 2009 年转型互联网零售时，可以说是在传统连锁最巅峰的时候，也是我们业绩最好的时候。但是伴随着智能手机、电脑等一系列通信网络产品的爆发式增长，我们预感到消费者的消费习惯一定也会发生剧烈的变化。所以，我们决心突破自我，上线电商，义无反顾地拥抱互联网。”

六年转型路

任何公司，之所以能够高速发展，是因为它们诞生于一个崭新的时代，并且没有遇到转折点。就如同苏宁诞生于 25 年前，当时私营零售业刚刚起步，张近东利用自己的敏锐商业嗅觉从卖空调起家创办了苏宁，并成为中国乃至全球电器零售业的标杆。

1990 年到 2010 年，这 20 年都是苏宁的高速增长期，因为在这 20 年里这家企业没有遇到巨大的冲击。然而从 2010 年开始，电商开始冲击零售业。电商诞生在互联网与传统产业融合的新时代，它们是这个时代的弄潮儿，就如同 20 年前的苏宁。

作为零售业的 “带头大哥”，苏宁最先饱受互联网电商的冲击，其转型最初的萌芽发生在 2009 年。

2009 年 11 月 29 日，国家相关领导人专门来到南京的苏宁全国数据中心，听取张近东的汇报，还鼓励张近东：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”

这一句嘱托，也承载了希望，它成为苏宁拥抱互联网的最初动因，2009 年也成为了苏宁转型的元年。

此时，苏宁的战略是利用经济危机带来的调整期，加快物流基地的选址、建设和供应链体系、客户关系体系的创新转型。

2012 年全国 “两会” 期间，张近东首次提出 “沃尔玛 + 亚马逊” 战略。《从 + 互联网到互联网 +：苏宁为什么赢》一书中记载，这种商业形态的含义在于：全力打造线上线下两大开放平台，构建 “超电器化” 经营、线上线下虚实融合、供应链物流 IT 全面开放的体系，服务 “全客群”、经营 “全品类”、拓展 “全渠道”。

线上线下融合，这实际上是苏宁未来互联网战略的核心。苏宁将线下庞大的体系真正盘活，将趋势变革下曾经优势尽失的线下店铺更新换代，用苏宁的话来说，就是利用互联网工具进行迭代升级。

2013 年，苏宁基本完成了 “+ 渠道”“+ 商品” 和 “+ 服务” 的主线，从 2014 年开始，苏宁进入 “互联网 +” 的第二步，也就是 “互联网 + 零售” 阶段。

于是，我们看到，2013 年 2 月 21 日，“苏宁云商” 成立。在 “店商 + 电商 + 零售服务商” 的新模式中，“零售服务商” 作为三个战略支撑点之一，已预示着开放平台业务必将与采销分离，独立招商运营，从而加快苏宁全品类扩张速度。而苏宁遍布全国的 1600 多家实体店，也不再是转型的包袱，而是苏宁互联网零售发展中的 “超级武器”。

2015 年第三季度财报显示，苏宁易购第三季度交易总额提升了 80.63%，这也意味着苏宁六年转型路已经走过了最艰难的时刻。

“+ 互联网” 还是 “互联网 +”？

传统企业拥抱互联网的时候，到底该如何拥抱？要全盘否定自己吗？

张近东认为，实体企业转型互联网可以分成 “+ 互联网” 和 “互联网 +” 这两个阶段。“+ 互联网” 就是将原有线下的资源和能力拓展到网上去，“互联网 +” 则是将掌握熟练的互联网技术再反哺线下。传统零售业转型要紧紧把握住零售业的本质，将曾经的劣势变成优势。

苏宁一方面利用互联网技术尽快扩充电商平台商品品类，将其商品从 3C、家电扩充至超市、母婴、服装、百货、金融、文化等 1800 多万个 SKU（库存量单位）。另一方面广招互联网人才，利用互联网技术建立了金融云、数据云、物流云。这都可以看作是传统零售业在转型互联网时拥抱互联网技术，算是一种 “补课”。

同时，苏宁还要将其原有的线下资源和能力拓展到网上去。苏宁有 1600 多家传统店铺，这被互联网公司视作 “包袱”。而张近东敏锐地觉察到未来的零售业必然是 O2O 模式，就是线上线下相结合，所以 1600 多家传统苏宁大卖场不应该是苏宁的 “包袱”，而是对手难以复制的差异化竞争力。

“在我们转型初期，因为没有标杆可以参考，很多时候都是在‘摸着石头过河’，但是我们坚信一点，线上线下融合的 O2O 模式一定是未来零售业的大势，因此我们坚定地将线上线下的商品、服务、体验等全流程打通。” 张近东曾表示。

接下来的市场竞争，印证了张近东的判断，各行业 O2O 之风兴起，不仅席卷了家政、按摩、美甲、送餐等服务业，还成为电商布局的重点。

苏宁是最早提出将 O2O 作为其战略转型方向的企业，也尝到了 O2O 的甜头。遍布全国的 1600 多家苏宁专卖店以及苏宁在全国的土地储备让其拥有比对手更低的仓储成本（有数据称，苏宁仓储拿地成本比京东低 3 到 4 倍）、物流成本、配送成本，可以以更低的成本实现 “极速达” 配送服务、“送装一体化” 服务。数据显示，截至 2015 年 12 月，已经有 1000 家企业开始使用苏宁物流云服务。

同时，苏宁还借助互联网技术改造实体门店，建立线下的互联网云店，最大限度地提升消费者的用户体验，并将线上的流量引到线下云店中消费，实现了真正的 O2O。在 2015 年 “双 11” O2O 购物节上，11 月 11 日零点开业的 30 家苏宁易购云店，一小时的进店人流量就达到了 10 万人次，当天线下整体销售同比增长达到 153%。

苏宁的线下物流、仓储、配送以及服务优势也被阿里巴巴看上，阿里巴巴拿出 283 亿元入股苏宁，希望利用苏宁线下的优势为阿里巴巴电商平台上的商家提供服务。

线下资源看似是 “包袱”，但在 O2O 战略的指导下，利用互联网技术、思维、理念的改造，这些 “包袱” 却变成了财富。这也告诉我们互联网作为一种工具，它并不是商业的本质。零售业无论是电商还是线下连锁卖场，其本质都是为消费者提供物美价廉的商品和出色的购物体验。互联网作为工具可以帮助传统零售业更好地提供商品与服务，而并非是要吞掉一切传统零售业。

开放与互联

2015 年 8 月 10 日，阿里官方微博发布消息称：“阿里巴巴集团宣布将投资约 283 亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股，占发行后总股本的 19.99%，成为苏宁云商的第二大股东；与此同时，苏宁云商将以 140 亿人民币认购不超过 2780 万股的阿里巴巴新发行股份，交易完成后，苏宁预计持有阿里巴巴 1.09% 股份。”

张近东说：“阿里和苏宁，一个从线上走向线下，一个从线下走向线上。双方都走到了‘互联网 +’的十字路口，在这个风云际会的历史关口，要么彼此冲撞，此消彼长；要么彼此融通，相得益彰。我们一致认为线上线下融合一定是未来发展的趋势，这不仅是苏宁和阿里的选择，更是用户的选择。因为用户不会关心你是线上还是线下，用户关心的永远是自己的需求是否得到满足，满足的方式是否更便捷。而我们就是要想方设法满足用户这种需求，所以苏宁和阿里的合作也就自然水到渠成了。”

张近东讲完后，马云走上讲台：“未来 30 年属于互联网和传统企业融合的 30 年，单纯的互联网公司无法生存，必须我中有你，你中有我。苏宁与阿里走在一起，因为双方都放下了曾经的荣耀，一切为了未来 30 年的发展，苏宁与阿里的合作也将成为国内乃至全球最具时代意义的合作，它见证了互联网与传统企业的充分融合。”

马云谈到阿里之所以投资苏宁，是因为苏宁在线下店面、物流、仓储、售后网点、供应链管理能力等方面具有领先优势，而阿里巴巴的未来肯定是走到线下，与苏宁融合无疑可以帮助阿里巴巴实现转型，共同打造全新的商业形态，利好用户、客户和中国经济

作为一家传统零售企业，苏宁在电商的冲击下第一个觉醒了。电商激活了它线下的资源，让其利用互联网技术、思维进行企业的深度改造，而且这头 “觉醒” 的狮子（苏宁易购的 LOGO 正是一头狮子）正在对挑战者 “狗”（京东的 LOGO 是一只狗）发起进攻，“狮狗大战” 既是苏宁与京东之间的战斗，也是传统零售业觉醒后面对互联网冲击时的自我保卫战。无论是具有先发优势的电商企业，还是积极转型的传统零售巨头，最终都会回归到零售业的本质中来。

这与小米、华为之战也有相似之处。小米看似十分凶猛，但当沉睡的华为醒来之后，小米的模式创新、营销创新很容易被华为这样的传统企业学会，然后再利用其核心的技术优势、供应链优势、资金优势实现对挑战者的超越。

转型后的苏宁在迅速崛起。苏宁易购 2015 年第三季度交易总额提升了 80.63%，而京东同期的商品交易总额增长率为 71%。同时，京东正在将 “极速达” 的免费商品限价从 49 元提升至 99 元；而苏宁易购的 “极速达” 完全免费。对于消费者来说，选择电商无非是考虑价格更低、配送速度快、服务好，这正是京东当初挑战传统零售商、天猫所利用的 “武器”，现在却被苏宁易购用在了对抗京东上，而京东则因在物流仓储上的成本过高而难有还手之力。

组织重构与人才制度变革

企业转型从表面上看是战略的转变，本质上则是围绕新战略进行了组织架构、人才引进、激励机制等企业管理方面的大幅改革。苏宁云商 CHO 孟祥胜表示：“经营上转型最终要落实到组织上的一系列能力提升，而组织转型后就需要人的配合，人力资本比货币资本更加重要。”

为了适应 O2O 战略，苏宁在组织架构上一改此前的简单、标准、制度化等生硬模式，变为简政放权、扁平化、事业部制、项目制、小团队等更为灵活的组织架构，以便激发活力，让这些从互联网、金融、IT 公司来的人才可以更好地发挥自己的专长。

据孟祥胜透露，自 2012 年至 2014 年，苏宁从社会引进 1600 名中高层管理人员，占苏宁中高层的 40%，并对大批原有管理人员进行了调整，因为面对新的组织架构、考核机制无法适应的人，必然被淘汰。同时，开启全新的激励机制：员工工资涨了 50%，推行 12+12 的年终奖制度，进行了两期股权激励，1100 多人获得了激励，并将扩展至更多员工，等等。

企业转型涉及的问题方方面面，而组织架构、人才引进、激励机制的变革关系到转型的成败，苏宁的经验值得其他企业学习和借鉴。新入苏宁的员工能有幸参与这场划时代的转型，也将得到最佳的锻炼，享受更多因转型而带来的机遇。

苏宁在薪酬方面也有非常大的改变，针对金融、互联网、IT 人才专门设置了薪酬体系，与同行业薪酬看齐。三年来，管理层员工平均薪酬涨幅达 50%，并且引进了互联网公司的薪酬制度，授予更多员工公司的股票期权，中层干部、研发人才等都可以拿到期权。

苏宁为了适应这些互联网、IT 人才的习惯，已经不再要求上班打卡，不要求穿着工装。同时，为了更加显示苏宁转型的决心，苏宁在办公楼的设计上，办公桌、办公环境、餐厅、宿舍的设计上，都向互联网公司看齐。“这些耗资数十亿的硬件设施投资都舍得花，难道对于不打卡、不穿工装这些小事苏宁会在乎吗？但问题在于穿工装如果束缚了思想，不穿工装是不是就会有更多创新？这才是问题的关键。” 孟祥胜表示。弹性的考核机制、安排员工出国考察学习、设置创新基金等措施让新人才更好地适应，同时不断地将苏宁自有的文化输送到新人才中，让他们经过不断的碰撞、磨合最终与企业融为一体。

因此，苏宁的转型，华为超越小米，这些都给了传统企业很好的启发。那就是要快速地向互联网转型，并制定适合自身的转型战略。当忍着痛苦吃下互联网这一剂 “青春药” 后，会发现原来转型并非是找死，而是一种新生。而企业的发展史证明，只有经历了转型的企业才有机会成为百年企业，那些不敢转型的企业只能死亡。

打造互联网零售 CPU

苏宁经过六年的不懈努力将自己从一家电器连锁企业变为全渠道、全品类的互联网零售商。转型，一方面是弥补与电商企业之间的差距，另一方面则是利用自身优势实现差异化，最终考虑的是如何超越 “凶狠” 的对手。

2013 年 11 月，张近东在斯坦福大学演讲时表示：“在我们具有 20 年零售经验的企业看来，互联网本质上还是一种工具，电商无法完全替代实体。但是同时也是大势所趋，当它像空气一样弥漫到整个社会的时候，每个行业、每个企业都要互联网化。”

“未来零售不独在线上，也不独在线下，而是线上线下完美融合的 O2O 模式。从你们美国的趋势看也是如此，前十大的电商中，有九个来自于传统零售业。在中国至今没有赢利的独立 B2C 平台，依托电商平台的商户，有 80% 是亏损的。所以传统零售业转型，必须要坚守零售本质，发展线上线下融合的 O2O 模式，打造零售 CPU。”

2015 年 9 月，张近东在弘毅投资年会上对 “互联网零售 CPU” 进行了定义：打造商品供应链的专业化经营能力，广覆盖、快捷便利的物流能力，以及满足用户需求的 O2O 极致服务能力。他甚至认为，服务是苏宁唯一的产品。

张近东认为，互联网为苏宁的供应链管理提供了巨大空间。苏宁此前在电器领域具有专业的供应链经营能力，但是商品品类受限于店面面积，电商让苏宁实现了全品类经营。同时利用互联网大数据，可以实现精准的营销，实现 C2B 反向定制。

电商全品类供应链能力的打造让苏宁开启了 “苏宁超市” 的扩张战略，这在只做电器时代的苏宁是无法完成的任务。同时，苏宁利用互联网技术对苏宁商城进行 O2O 化改造，升级为全新的 “云店”，实现线下体验线上购物的全新模式。

另外，对于互联网零售 CPU 最为基础的能力 —— 仓储和物流，苏宁也通过自己投资、资本增发、引入战略投资者的方式，投入巨大的人力、物力进行快速建设。而且得益于苏宁全国范围的零售网络，其仓储物流本身就有良好的基础。

截至 2015 年 9 月，苏宁建成物流仓储相关配套总面积 452 万平方米，形成 12 个自动化分拣中心、60 个区域物流中心、300 个城市分拨中心以及 5000 个社区配送站。而且利用互联网技术，可以让 1600 多家覆盖全国的门店变为提货点、配送中心，可以实现最快半小时配送。

物流已经成为电商平台之间战斗的焦点，苏宁快速补齐物流短板，甚至实现了超越，这也让苏宁迎来了阿里巴巴的巨资入股。阿里巴巴投入 283 亿元入股苏宁，其中仓储物流实力是马云最看重的一点。而且在宣布合作后的 2015 年 “双 11” 中，苏宁的仓储物流就开始为天猫商户提供服务。

除了供应链、物流外，金融也是零售 CPU 的核心。阿里巴巴、京东商城均将金融作为重点，苏宁也不例外。在供应链金融方面，苏宁推出了 “账速融”“信速融”“票速融” 三大融资产品，累计为供应商提供了 260 亿元的贷款。在消费金融方面，推出 “任性付”，为 500 万用户提供授信，累计授信额度 300 亿元。

张近东还希望将供应链、物流、金融等零售 CPU 能力向上游供应商和平台商户全面开放。希望通过开放让苏宁变得无处不在。张近东说，天猫上有苏宁旗舰店、万达里面有苏宁易购云店、在家门口有苏宁易购便利店，就是希望将苏宁零售 CPU 渗透到生活的方方面面，连接一切可以连接的对象。

CPU 芯片可以放到电脑、手机、飞机、火箭等任何设备上，在不同的设备上发挥不同的能力作用。互联网零售 CPU 也是这样一种能力，可以在不同的零售场景中发挥作用。

张近东的互联网梦

除了互联网零售转型，苏宁在文化产业、创业创新、智能硬件上的布局也在提速，这让苏宁这家公司已经不再像是零售企业，而更像是一家互联网公司。

苏宁收购 PPTV 之后曾考虑通过 PPTV 为苏宁易购引流，但是并未如愿。接着张近东看到了乐视、万达影业等公司的高速发展，看到了文化产业的巨大机会，因此准备大力打造 PPTV，从 “互联网 + 文化产业” 分一杯羹。

2015 年 7 月 10 日，范志军被任命为 PPTV 负责人。他上任后的第一个工作就是分拆体育传媒事业部（简称 PPTV 体育），成立子公司。在视频行业，一直都是内容为王。独家购买热门影视版权是获取用户的最好方法。PPTV 体育通过主打体育赛事内容，开放众多赛事的网络直播，吸引体育爱好者。

为此，苏宁接手了舜天足球俱乐部并将其更名为苏宁足球俱乐部，并耗费巨资引入多名国际球员。苏宁足球俱乐部一方面可以为 PPTV 体育提供内容，另一方面还可以为苏宁提供更多品牌曝光的机会，吸引大批年轻网购群体的目光。

激活苏宁众筹平台，在 “苏宁 25 周年青春宣言” 战略发布会上，苏宁发布了 2016 年青春创业计划：由苏宁金融旗下的苏宁众筹发起，计划启动 3 亿元支持资金，面向大学生及青年创业群体，整合自身资源，提供全方位创业孵化服务。

具体而言，2016 年，苏宁将投资 3 亿元打造创业营，将苏宁总部园区周边一万平方米的动漫走廊打造成集工作、休闲、娱乐为一体的创客空间。并且，将免费向创业者提供云计算、大数据、财务、税务、人力等服务，同时将在全国推广具有苏宁品牌效应的创业营模式。

报道称，苏宁青年创业计划的投资对象，是大学生及青年创业者。投资的方向为 O2O 融合、智能硬件、文化创意和二次元等全新领域。

为了把握智能硬件的风口，打造 “内容 + 硬件 + 应用” 的模式，苏宁除了推出自己的 PPTV 电视、手机外，还通过旗下苏宁润东以 19.3 亿元投资努比亚。在发布会现场，双方公布了努比亚手机未来三年在苏宁渠道 1000 万部的销售目标。与此同时，苏宁旗下 PPTV 也与努比亚签订了合作协议，双方将整合优势资源，联手打造定制手机，并在 VR（虚拟现实）等领域展开合作探索。

显然，苏宁的目光已经不再仅仅聚集在互联网零售领域。经过六年多的艰苦转型，苏宁已经建立了独特的 O2O 零售模式，张近东在转型的过程中不仅让苏宁云商重生，更重要的是让苏宁看到了互联网与传统产业融合的更广阔市场。

而且苏宁在打造 O2O 零售模式的过程中，深刻体会到了开放的力量、连接的力量，获得了互联网技术、人才、经验，为苏宁进入除电商外的其他互联网市场提供了可能性。

张近东为他的互联网梦已经规划好了宏伟的蓝图，但是在互联网行业强手林立，相比打造 O2O 电商模式，苏宁进军互联网之路可能会更加凶险。张近东又会以怎样的方式实现自己的互联网梦呢？这很值得期待

吃下互联网的 “青春药”#
“苏宁 25 周年，转型成一家年轻的公司了，没有传统企业的老气横秋，互联网的青春药好使啊！”

事实上，苏宁从 2009 年宣布转型，直到 2014 年，五年多的时间里，苏宁给外界的印象仍然是一家家电连锁企业，也是一家 “老公司”。然而随着苏宁向互联网转型的不断深化，这家 “老公司” 开始焕发青春的活力。

曾与苏宁的 CHO（首席人力资源官）孟祥胜有过交流，他谈了在转型的过程中，苏宁如何对照互联网公司进行组织架构的变革，如何从互联网公司挖人才，如何招募年轻人，甚至是如何改变公司的打卡、穿衣制度，以迎合互联网的开放、共享精神。

所以互联网是一剂非常好用的 “青春药”，可以让 25 岁的 “老公司” 焕发青春。目前，不仅是苏宁，国美、海尔、美的、格力等许多公司都面临着互联网的转折点，都需要转型。这一剂互联网的 “青春药” 是非常苦涩的，因为苏宁因服用这种 “青春药” 自 2013 年开始经历了多个季度的亏损，这种壮士断腕的勇气，也并非一般企业所具备。

所以我们不禁要问，互联网 “青春药” 虽好，“老公司” 们谁敢服用？

互联网不是谁的 “特异功能”

“2015 年华为手机超越了曾依靠互联网营销将传统手机厂商打蒙的小米，这就是我在《解密小米》里讲的互联网新公司依靠新模式迅速崛起，当传统巨头觉醒后，互联网就成为一种赋予所有企业的能力，对任何企业都是公平的，新公司因为质量太轻导致惯性不足，必然被学会了互联网能力的大象赶上，前提是大象要觉醒。苏宁觉醒得早，接下来就看能否抑制京东成长了。

苏宁曾是民营企业第一名，海尔是中国、乃至世界的白色家电领导者，万达是商业地产的标杆。

这些企业都是诞生于改革开放之后的 20 世纪 80 年代，它们是改革开放红利的受益者。研究发现，企业只要不经历转型危机，总会迅速地爬上抛物线的最顶端。这三家企业无疑都是如此。

成功令人眩晕，同时也会成为转型的包袱，这是几乎所有人都清楚的真理。然而从帝王到企业，再到个人，都普遍存在着 “自我麻醉” 的现象，也可以叫做 “装睡的人” 现象。

因为他们不愿放弃曾经奋斗得来的利益，不愿再次吃苦、奋斗，这是人之常情。所以他们很多企业、个人都信奉 “转型是找死”，因为他们认为转型是放弃一切曾经的成功。

而在这三家企业的转型过程中，我们看到的却并非如此。2006—2007 年，国美电器黄光裕曾想要收购苏宁，对此张近东说：“苏宁你买不起，我做不过你，就送给你。” 然后国美转而收购永乐电器、大中电器，规模比苏宁大了一倍。

而这时张近东则要求苏宁练好内功，与 IBM、SAP（企业应用和解决方案提供商）合作上线了 ERP（企业资源计划）系统，完善物流、IT 系统，让苏宁尽快实现组织的信息化变革，降低成本，提高管理水平。

这为苏宁超越国美奠定了基础，同时也让 “苏宁转型互联网的时候不发怵”。另外，苏宁结合 1600 多家门店，将这看似包袱的资产用线上线下同价，以及 O2O 战略，变成了优势。

海尔曾投资建设日日顺物流，自建海尔商城，并招募运营团队，而且海尔早期就上了 SAP 系统，这些都成为海尔转型的基础。

万达王健林曾与马云打赌，2020 年如果电商占比超过 50%，王健林就输给马云 1 个亿。但是王健林很快就意识到互联网的威胁，他从批判互联网思维转而拥抱它。万达原有的地产建设、管理、商业经营的人才、经验都在其转型中发挥了巨大作用。

因此，传统企业转型并非要抛弃一切曾经的成功，而是要拆解出自己的核心竞争力，并利用互联网技术、思维去实现 “互联网 +”。

只要找对了路，就不怕路远

2017 年，共享单车两巨头首次合影，但投资 OPPO 的朱啸虎和支持膜拜的马化腾却在朋友圈吵了一架。这一年，比特币价格首次飙升到了二万美元。叉叉财经扎堆出现，李笑来、薛蛮的陈伟星、孙雨辰成为了造福神话的新主角。脸红马化腾、马云再次亮相 it 领袖峰会，在吴英的撮合下，三人拍下了唯一一张正式合影。而比这张合影更知名的是，随后小马哥的东兴局刷屏了。在大佬到处转场赶饭局的时候，只有马云放弃了社交环节。

2018 年，共享单车大战落下帷幕，膜拜被收购，胡伟伟成功申退小兰卖身，滴滴哈罗被阿里招安，只有 ofo 咬牙认挺六亲不认，最后给用户来了。一出我的押金去哪了？ 2019 年，王思聪的熊猫直播正式宣布关闭，行业，只剩下了斗鱼、虎牙，而且这已经被腾讯安排的明明白白。这一年，马云退休，孙雨辰搁了巴菲特学资科技卖身字节跳动。 2020 年，估值 1.4 万亿的蚂蚁金服上市受阻，成为了阿里帝国接受制裁的开始。这一年，蛋壳爆雷， TikTok 夹缝求生，在线教育狂烧 60 亿人民币，社区团购成为了巨头的新宠儿，我们隐约看到了下一个风口。而 2021 年，中国互联网迎来了一个新的开始，未来还会有新的风口、新的故事、新的游戏。

这个被巨头晕阴影所笼罩的互联网江湖未免有点太寂寞。下一场风起时，谁又会是下一个英雄一代人终将老去.

他们出生的时候美国从二战走出，开始重新经济建设。他们14岁的时候，也就是1969年，硅谷崛起，他们的青年时期伴随着老一代硅谷传奇长大。整个七十年代嬉皮士盛行，四巨头中的3个都没好好读完大学也与之颇有关联。他们的创业年份1976也很有趣，正好赶上整个八十年代个人电脑业的风起云涌。九十年代风起云涌的互联网和这几位本无大关联，但此时他们正值壮年，有足够的财力和旺盛的精力让自己与时俱进，于是也一一赶上。

生于1964 在中国，这个年份是1964年：求伯君、杨元庆、张朝阳、马云，中国高科技历史上四大科技偶像居然是同一年出生的。 这四个人，每个人都有10年以上的黄金期，相互交棒各领风骚。

求伯君最盛的是整个九十年代，杨元庆在上个世纪九十年代后半段到这个世纪的前5年，张朝阳从2000年前后的互联网泡沫起一直占据公众的眼球，而马云作为过去10年最风光的商业领袖已无大争议。 生于1964年会经历过哪些事情？

首先这一年生的人绕不开“文化大革命”，他们的是非观由此形成，有更强的自我认知感。 他们同时也是老三届后第一代的适龄大学生，他们身上没有太多的时代束约，即便是三次考大学的马云其实也是时代骄子，考上国防科大的求伯君、在中科院读研究生的杨元庆和在清华读本科之后去麻省理工读博士的张朝阳都更是人中龙凤。 那一年，他们25岁，血气依旧方刚，但已经过了空有满腔热血的年岁。他们由此与这个国家一起走过甚至是熬过极度苦闷的5年，就在他们心智已经足够成熟也开始而立的年头，互联网及其后的新商业革命蜂拥而至，这几个人一下子被这一波大浪推到浪头。 之后即便有1999年的大泡沫（相信他们也迷离过，但35岁的他们要更冷静更沉着），即便有SP、网游、电商、移动互联网等交相辉映，但生于1964年的这批老帮菜，依旧坚如磐石，屹立不倒，无他，他们退无可退，只有向前。 换言之，在整个行业开始陷入低潮的那几年（2001年到2003年前后），却是这些老大哥人生中开始走向不惑的年份，他们的成熟度其实先于这个行业。 生于1964年，往往早于这个国家的自知和自觉，由此先知先觉。

中国互联网大佬云集的另一个年份是1972年。你一定听过周期论，4年创新周期，8年消费者周期，15年房地产周期，30年产业周期。这很容易理解，一个受过大学教育的孩子，最开始工作的4年是其创新力最强的4年，之后他（她）开始步入消费者周期，买房结婚生孩子，房子奶粉幼儿园都是钱，都是消费主力选项。15年房地产周期则是指你从毕业开始算起你15年得换个房子吧，当然这个说法在中国难度有些大。至于30年产业周期，中国有“三十年河东，三十年河西”的说法，而在美国，有两个例子，一个是纳斯达克1969年创立，1999年到顶，至今未能超越，另一个是比尔·盖茨1976年创办微软，2006年退休。 回到周期论，1964年这一中国互联网大佬云集的年份毋庸置疑的话，另一个年份是1972。这个年份里，往前数出了丁磊和马化腾，往后数出了陈天桥，这3个人，丁磊和陈天桥都很长时间是中国首富，而马化腾则刚刚成为中国首富。 既然是4年创新周期，那么应该是每4年出一批牛人才是，这话不假，但周期也分大周期小周期，1972年这个周期里正好是属于从1964年开始算起来的创新周期和消费周期的叠加，大小周期叠加更有时代共振感。 还有一个法则是，往往这一周期的人强，下一个周期就会受压制。相对来说，1968年的互联网大佬就显得单薄，不多的例外是李彦宏。李彦宏是1968年的，但李彦宏是海归，1999年决意回国的，其每个周期的合拍上受1964年的人影响不大。而迅雷邹胜龙虽然也是1972年的，但其2002年才回国，所处机缘与本土1972年生人大相径庭。 生于1972 1972年生的这拨人与1964年生的人其实并无多大的相互影响，没有相互的师承，也没有太多产业渊源，但1964年的大哥与1972年的这拨兄弟之间有很好的个人关系：张朝阳和丁磊一直有很好的私交，曾雪夜共同进出三里屯把酒言欢；马云与马化腾并称二马，在很多场合下都是中国互联网的两大代言人。求伯君则和陈天桥是同乡，又是网游同行，还都是与微软一起战斗过的同志，同乡同行同志，关系不一般。 1972年生的这拨大佬，其实就是中国互联网的第一代深度用户（1995年互联网在中国兴起的时候，他们刚刚大学毕业没两年，正好赶上是第一代用户），马化腾、丁磊都是知名的网虫，陈天桥相对宏观一些，但桥哥有个极客弟弟陈大年，也是公认的网虫。

网虫出身的1972年这一拨，很快就被互联网的大浪冲下海创办自己的公司，但很快他们在1999年开始商业化的这一浪里都呛过水。丁磊的网易公司虽然率先上市，但最惨的时候跌破一美元，想卖自己的公司都没人要。马化腾的腾讯情况比网易还要差，据说腾讯在1999年前后找过深圳本地几乎所有的投资机构要钱，但无一能看懂，今天这是深圳投资行当同业聚会时相互嘲笑对方的最大题材。陈天桥的盛大虽然拿到中华网的钱，但很快被中华网礼送出去。

，他们都在2003年的这一浪里靠SP和网游这些用户驱动的业务赚得盆满钵满，并就此一马平川。 这很大程度在于，1964年生人创办的公司更多基于概念（好听点是愿景），而1972生人都是基于用户需求而创办自己的公司，这使得在新的消费周期崛起的时候，1972年生人能和1964年生人开始拉平从而并驾而行。 比起1964年的先发先至和1972年的顺势而为，1969年生人就无比悲催了。 1969在全球科技史上是个大年份。1969年，纳斯达克问世，作为硅谷标志性公司的Intel这一年在纳斯达克上市，并由此成为纳市30年里最标杆的高科技公司。这一年，五角大楼宣布从越南有计划地撤军，美国人还宣布了一项重要的金融政策，那就是废除美元与黄金的配比关系。也就是这一年，圣何塞某报纸的一个记者就当地的半导体集群的蓬勃写了篇报道，并给这块狭长的区域起了个名字“硅谷”，意思是这里聚集着一群从沙（硅是沙的主要成分）里淘金的大脑。硅谷的叫法一下子走红，写这篇报道的记者也开始为人所知，这个人叫托夫勒，就是写出《第三次浪潮》这一未来学经典著作的阿尔文·托夫勒。

• 1969年生的人先天是有使命感的，但这个年份真的很悲催，按照周期论的逻辑，大年之后这一年生的人总是岔波的，上一波不带你，新的一波又觉得绵长而乱了阵脚，往往需要调整两波甚至三波才能归位。 1964年生的这拨大佬，由于踩对了整个产业周期的创新周期，一直长袖善舞，求伯君、杨元庆、马云和张朝阳依旧是这个时代的大人物。1972年前后出生的大佬，因为踩对了整个产业周期的消费周期，一直有用户在拱卫着自己的长青基业，每一拨都能率先找到变现手段，都能立于不败之地。但1969年生的人，感觉样样别扭，万般不对。 生于1969 先列下生于1969年的大佬：雷军、王峰、陈一舟、张小龙，他们身后还有一个周鸿祎。

• 这些人的统一特征是大器晚成，他们事业高峰点都在过去三四年间出现并持续前进，这几位催生了社交时代的所有大产品；人人，YY，微博和微信（这其实也是除QQ之外的其他过亿的社交大产品）；在移动互联网的战场上也犬牙交错，雷军的小米虽然如日中天，但360定制机确实搅了一把浑水，在智能手表领域，王峰天使的土曼风生水起，也抢了不少注意力。而在王峰的主战场手机游戏上，小米游戏和360都是前四的渠道，而人人和微信，最大的变现手段靠的也是游戏。

• 这几位都有着千丝万缕的联系，雷军和陈一舟是同学，王峰与雷军在金山共事10年，亦师亦友，周鸿祎与腾讯势同水火，但与张小龙相识多年，来广州也会一起吃饭，雷军则是Foxmail当年的潜在买家之一，周鸿祎也曾多次邀请王峰与其联手做游戏运营。 他们其实都早早出道，雷军加入金山是1992年，王峰加入金山是1997年，周鸿祎来到中关村是1995年，张小龙1994年成为码农，1996年开始写日后风靡天下的Foxmail，陈一舟回国做Chinaren是 1999年。也就是说，这一拨人其实入行最少的有14年，长的甚至超过20年。

  1995年互联网在中国起浪的时候，这些大佬还处于其人生的第一个创新周期里，都尚未成名，不论个人财富还是社会势能的聚合上都略欠，更多是旁观者。等到1999年整个大浪突袭到顶峰的时候，他们或主动或被动地刚刚入局，多少有赶浪的窘迫，而且这种赶浪，既不如1964年生人那般从容，也不如1972年生人那般自然，很纷乱很无序。这种赶浪带来的仓促让他们在下一个周期到来时多少有些着急，最典型的莫过于雷军出售卓越和周鸿祎卖掉3721。做个假设，如果雷周10年前不着急出售自己的公司的话，以当时的基础，今日可构建的基业是另一个京东或百度。 在2004到2008年这个新周期里，生于1969年的这些大佬都彻底低落和几乎被动沦丧。这个周期，正是BAT们取得数十倍速成长的周期。现在如日中天的张小龙，在2005年4月把公司交割给腾讯后的两年内，几无建树，腾讯总裁办对此也意见不一，之前承诺的部分期权也被CTO张志东否决，直到QQ信箱项目，张小龙和马化腾才重新进入蜜月期。雷军和周鸿祎在这个周期里一如既往地大杀四方，但更多是自己跟自己较劲，周鸿祎在奇虎早期3个月换一个方向，雷军换三地上市的段子都成为笑谈和革命家史的一部分。相对来说，不断追逐资本热点的陈一舟相对荣光一些，事实也是如此，在2008年到2012年的周期里，人人率先上市。

  生于1969年的这些大佬之所以在2004年到2008年的周期内无序以及无助，一方面是缺乏基业支撑（本可成为基业的已经卖掉），另一方面是用户群体悄然发生变化，在这个周期里，85后开始成为主流用户，但对于生于1969年的大佬们来说，需要重新认识和把握。 幸运的是社会化媒体时代的到来让他们有了更多与各种族群交流互动的频度，同时也自然而然地接管过这个时代的话语权，毕竟他们正当年，同时由于身为60后，实为70前，又一起趟过80后和85后，社会化营销手段的极其丰富也帮助他们对于90后以及95后有更好的认知，居然在2008年到2012年的这个周期里调整对了步伐。

  值得一说的是，生于1969年的大佬们除进军社交领域外，还都是资本玩家。要么成为天使投资人，雷军、周鸿祎、王峰在天使投资领域的影响力和实际收益都应在前五之列；要么在二级市场上呼风唤雨，陈一舟堪称股神。

  • 他们都在2008年到2012年这个周期前完成了一次自我清零，雷军挥手暂别金山，周鸿祎从360安全卫士入手重新出发，王峰从运营转到做游戏研发，陈一舟弃猫扑成校内，张小龙与邮箱产品说再见。正是这种大舍，成就了最终的大得。雷军重新掌管金山，周鸿祎回到搜索的主战场，王峰跃居成中国手游乃至整个游戏业的旗手，陈一舟也由此成为这一波上市潮的最大资本获利者。 回归用户、与资本共舞、归零心态，使得1969年生的这些大佬得以逆周期成长。

  • 互联网的整个30年产业周期已经走过了至少5个创新周期，两个消费者周期，1964年生人匹马当先，然后1972年生人跟上，1969年生人在被甩出两个创新周期和一个消费者周期后，靠着踩对产业周期的下半场和社会化媒体革命带来的红利而得以后来跟进，这其中的故事，也算冥冥中自有天意。

1、电商佬大佬主要来自包邮区，阿里马云，拼多多黄铮都来自浙江杭州，唯品会沈亚来自浙江温州，京东强哥来自苏北宿迁；

2、社交相关领域大佬多出自湖南，微信张小龙，湖南邵阳；映客奉佑生，湖南永州；陌陌唐岩，湖南娄底；快手宿华，湖南湘西；

3、移动互联网新贵福建人独占一档，美团王兴、头条张一鸣、喜马拉雅FM余建军、脉脉林凡都是福建人，其中长期占据行业新闻C位的王兴和张一鸣，都是龙岩老乡；

4、教育行业双子星新东方、学而思其创始人俞敏洪、张邦鑫都是江苏人，并且在北大读过书，也都在北京开始的创业征程；

5、河南籍、甘肃籍的互联网企业家占比非常少。

互联网科技行业中知名企业的成立时间主要集中在三个时间段：

阶段一：2000年左右

以新浪、腾讯、百度等第一代互联网公司为主的行业开拓期，这段时间的互联网公司业务模式、盈利模式并不清晰，市场环境也并不成熟，方法体系尚未完全建立，整个世界范围内对互联网行业的疯狂追逐引发了巨大的行业泡沫。

王志东饮恨出局，QQ差点卖身，网易股价重挫等都是这个阶段的事情……剩者为王，不少今日之巨头，也是当年苟活而来。网易股价重挫等都是这个阶段的事情……剩者为王，不少今日之巨头，也是当年苟活而来。

阶段二，2005年左右

这段时间，经过数年的发展，PC互联网行业已经完成了方向和模式的探索，一批知名互联网企业如携程、百度等公司的上市也吸引来了更多时代精英的目光，而这段时间成立的公司，主要以垂直业务为主，如去哪儿、58同城、汽车之家、土豆网都成立于2005年。

阶段三，2010年后

智能手机的问世，第四代通讯技术的普及直接催生了移动互联网时代的到来，一大批现如今耳熟能详的互联网公司应运而生，美团、滴滴、微信、头条、知乎、快手、陌陌、猿辅导、小红书……相继在2012年前后成立

回过头来再看，我们都知道互联网是一个时代级的创业风口，而这个风口，还吹了不止一次，如果回到当时，你是否敢于下注未来？

一个人，谁也不能保证他一定能把握住时代的机会，但一定有人会把握住时代的机会。

没有产品的时代，只有时代的产品。

小米手机诞生于2010年，除了雷军强大的个人能力外，还有一个重要原因是彼时国内外电子产业供应链体系的快速发展；快手、抖音能开辟全新的短视频赛道与4G的普及与WiFi的渗透密不可分；拼多多的崛起高度依托于微信社群与支付体系的建设。社会需求的产生可以主要分为三种类型：替代、演进和新增。曾经大量屯泡面的年轻人现在都成了美团外卖的主力客群，新能源行业的发展让人们在燃油车之外多了一种选择，这是替代需求；同样是人与人的跨时空沟通，从书信到短信到微信，从图文到语音到再到视频，这是演进需求；疫情袭来，对于很多公司而言，线上化办公软件由可有可无变成了不可或缺，这是新增需求。需求产生的背后，对应的是社会生产力的发展和社会运行效率的提升，换言之，只要社会还在持续不断的进步，那就必然会产生新的需求，也就必然会催生优秀的产品，互联网行业亦然。

2009年，40岁的雷军从金山离开后，约着几个朋友聊天，说自己除了钱外什么也没有，满是壮志未酬的感慨，或许彼时的雷军面对后起之秀的腾讯阿里，也会慨叹时不我予，机遇难寻，但如今回头再看，我们都知道互联网行业即将开启又一个黄金时代。

金沙江创投的朱啸虎和前摩拜CEO王晓峰也是“东兴局”的一员，饭局前，朱啸虎和马化腾曾在网络上掀起一场关于共享单车的激烈争论，颇不愉快，“东兴局”一个月后，朱啸虎将持有的小黄车股权转让给了马云，完美退出；又过了四个月，美团王兴以27亿美元的“彩礼”与摩拜完成联姻。王晓峰也卸任摩拜CEO，淡出公众视野中。 现在看，“东兴局”16位大佬，四分之一已经“隐退”，还有四分之一是做创投的。

一个今天已经消失了的公司微软反垄断案里的被害者主角，90年代的互联网明星公司微软的 IE 浏览器祖师爷，可能你虽然还没有听说过他们，但是非常有可能已经用过了。他们留下的产品就是火狐。火狐是网警留下的遗产。微软和网警的这场大战延续至今，在古典互联网历史上留下了重重的一笔实称浏览器一战。这场大战从 1994 年持续到 1998 年，四年后双方都付出了惨痛的代价。微软也是因为浏览器一战的反垄断调查险些被拆分。很意外，力度最高的反垄断调查竟然是因为浏览器大战而不是操作系统大战。我是砍树怪。今天我们就穿越到 20 年前。

回顾上个世纪 90 年代的互联网入口之争，微软大战网警和反垄断经典案例微软案的来龙去脉。 90 年代的微软风光无限。 1995 年，他们发布 win 95 的时候， Windows 已经占据了 80% 操作系统的市场份额，收入利润持续攀升，比尔盖茨已经做上首付宝座。但是在人前看来，风光无限的微软此时却非常焦虑，自己在互联网上已经落后了一步。 90 年代初，互联网还没有像今天这样被广泛接受，这段访谈，就能说明很多问题。

Thing yeah but you know uh its easy to criticize something you dont fully understand which is my position here go ahead but ii can remember a couple of months ago there was like a big breakthrough announcement that on the internet or on some computer deal they were going to broadcast a baseball game you could listen to a baseball game on your computer. And i just thought to myself does radio ring a bell you know what i mean.

This theres a difference there is a difference its not a huge difference what is the difference but you can you can listen to the baseball game whenever you want to oh i see.So its stored in one of your memory deals.cape recorders ring a bell 哈哈。

起源源于阿帕网#

1968 年，美国国防部高级研究计划局组建了一个计算机网，名为 ARPANET（英文 Advanced Research Projects Agency Network 的缩写，又称 “阿帕” 网）。按央视的数据，新生的 “阿帕” 网获得了国会批准的 520 万美元的筹备金及两亿美元的项目总预算，是当年中国国家外汇储备的 3 倍。时逢美苏冷战，美国国防部认为，如果仅有一个集中的军事指挥中心，万一被苏联摧毁，全国的军事指挥将处于瘫痪状态，所以需要设计一个分散的指挥系统。它由一个个分散的指挥点组成，当部分指挥点被摧毁后其他点仍能正常工作，而这些分散的点又能通过某种形式的通信网取得联系。
1969 年，“阿帕” 网第一期投入使用，有 4 个节点，分别是加利福尼亚大学洛杉矶分校、加利福尼亚大学圣巴巴拉分校、斯坦福大学以及位于盐湖城的犹它州州立大学。位于各个结点的大型计算机采用分组交换技术，通过专门的通信交换机（IMP）和专门的通信线路相互连接。一年后 “阿帕” 网扩大到 15 个节点。1973 年，“阿帕” 网跨越大西洋利用卫星技术与英国、挪威实现连接，扩展到了世界范围。
互联网就萌芽于此。所以在一定程度上，我们可以说，互联网起源于美苏冷战。
互联网发送的第一个信息是 “L” 和 “O”
1969 年 10 月 29 日晚上 10 点 30 分，克兰罗克在洛杉矶向在斯坦福的比尔・杜瓦传递信息。这是一个包含五个字母的单词 Login，意思是 “登录”。在打入 “Lo” 后，系统死机了，仪表显示传输系统突然崩溃，通信无法继续进行，世界上第一次互联网络的通信试验仅仅传送了两个字母 “Lo”

成为互联网#

1975 年，“阿帕” 网由美国国防部通信处接管。在全球，已有大量新的网络出现，如计算机科学研究网络（Computer Science Research Network,CSNET）、加拿大网络（Canadian Network CDnet）、因时网（Because It's Time Network,BITNET）等。
1982 年中期 “阿帕” 网被停用过一段时间，直到 1983 年 “阿帕” 网被分成两部分，即用于军事和国防部门的军事网（MILNET）以及用于民间的 “阿帕” 网版本。用于民间的 “阿帕” 网改名为互联网。
在同一年，“阿帕” 网的 TCP/IP 协议在众多网络通信协议中最终胜出，成为我们至今共同遵循的网络传输控制协议。
TCP/IP（Transmission Control Protocol/Internet Protocol）即传输控制协议 / 因特网协议，又名网络通信协议，是 Internet 最基本的协议、Internet 国际互联网络的基础，由网络层的 IP 协议和传输层的 TCP 协议组成（来源于百度百科）。TCP/IP 协议定义了电子设备如何连入因特网，以及数据如何在它们之间传输。从此，全球的通信设施用上了同一种语言。
** 1991 年 8 月 6 日，蒂姆・伯纳斯・李将万维网项目简介的文章贴上了 alt.hypertext 新闻组，通常我们认为这一天万维网公共服务在互联网上首次亮相。万维网是我们熟知的环球信息网（World Wide Web,WWW）的缩写，有时我们也称之为 “Web” 或 “W3”，中文名字为 “万维网”“环球网” 等。WWW 可以让 Web 客户端（常用浏览器）访问浏览 Web 服务器上的页面。
HTTP（Hypertext Transfer Protocol，超文本传送协议）则定义了 Web 客户端怎样向万维网服务器请求万维网文档，以及服务器怎样把文档传送给浏览器。HTTP 提供了访问超文本信息的功能，是 Web 浏览器和 Web 服务器之间的应用层通信协议。
与 HTTP 一同构成计算机间交换信息所使用的语言的还包括 HTML（超文本标记语言），是为 “网页创建和其他可在网页浏览器中看到的信息” 设计的一种标记语言（来源于维基百科）。“超文本” 是指页面内可以包含图片、链接，甚至音乐、程序等非文字元素 **
免费的万维网
1993 年 4 月 30 日，欧洲核子研究组织宣布万维网对任何人免费开放，并不收取任何费用。万维网的发明者蒂姆・伯纳斯・李放弃了专利申请，将自己的创造无偿地贡献给人类。

中国互联网#

1987 年 9 月 20 日 20 点 55 分，按照 TCP/IP 协议，中国兵器工业计算机应用研究所成功发送了中国第一封电子邮件，这封邮件以英德两种文字书写，内容是：“Across the GreatWall we can reach every corner in the world.”（越过长城，走向世界）标志着中国与国际计算机网络已经成功连接。
在此后，中国用了近 7 年的时间真正接入互联网。这七年标志性的事件包括：
—1988 年，中国科学院高能物理研究所采用 X.25 协议，使本单位的 DECnet 成为西欧中心 DECnet 的延伸，实现了计算机国际远程联网以及与欧洲和北美地区的电子邮件通信。

蒂姆・伯纳斯・李#

蒂姆・伯纳斯・李爵士（1955 年出生于英国）是万维网的发明者、互联网之父、英王功绩勋章获得者、不列颠帝国勋章获得者、英国皇家学会会员、英国皇家工程师学会会员、美国国家科学院院士。1989 年 3 月他正式提出万维网的设想；1990 年 12 月 25 日他在日内瓦的欧洲粒子物理实验室里开发出了世界上第一个网页浏览器。他是关注万维网发展的万维网联盟的创始人，并获得世界多国授予的各种荣誉。他最杰出的成就是把免费万维网的构想推广到全世界，让万维网科技获得迅速的发展，改变了人类的生活面貌

1997 年 12 月，克林顿总统向瑟夫博士和他的同事 Robert E.Kahn 颁发了美国国家技术奖章，表彰他们对于互联网的创立和发展做出的贡献。2004 年，Kahn 和瑟夫博士因为他们在互联网协议方面所取得的杰出成就而荣膺美国计算机学会（ACM）颁发的图灵奖。有人将图灵奖称为 “计算机科学界的诺贝尔奖”。2005 年 11 月，乔治・布什总统向 Kahn 和瑟夫博士颁发了总统自由勋章，这是美国政府授予其公民的最高民事荣誉。

罗伯特・卡恩#
罗伯特・卡恩是 TCP/IP 合作发明者、互联网雏形 ARPANET 网络系统设计者、“信息高速公路” 概念创立人、美国国家工程协会成员、美国电气与电子工程师协会（IEEE）成员、美国人工智能协会成员、美国计算机协会（ACM）成员、前美国总统科技顾问。罗伯特・卡恩 1986 年创立美国全国研究创新联合会（Corporation for National Research Initiatives,CNRI）并任主席。CNRI 是罗伯特・卡恩于 1986 年亲自领导创建的，为美国信息基础设施研究和发展提供指导和资金支持的非营利组织，同时也执行 IETF 的秘书处职能。
4G 将采用 LTE 作为全球唯一的移动通信技术标准。TDD 将发挥重要作用。一是因为其能高效利用频谱资源；二是其非对称性，更适应移动互联网大部分应用的非对称业务特性。
TDD 与 FDD 的融合发展现已成为全球移动通信的重要发展方向。
4.TD-SCDMA 发展是 TD-LTE 的基础
TD-SCDMA 从标准、产业化到商用取得了巨大成绩，TD-S 用户已超过 2 亿，基站近 50 万个，打造了完整产业链，积累了创新经验，为形成 “3G 自主创新 —4G 融合 —5G 引领国际” 奠定基础。
5.TD-LTE 全球发展目标是 “三分天下有其一”
中国移动牵头发起成立 GTI。2014 年全球目标是建设 80 万基站，覆盖 30 亿人口，手机出货量达 1.5 亿部。
6. 中国移动 4G 发展策略的三个关键点
一是网络，用高品质、广覆盖保障用户随时随地体验；二是终端，用全球化、规模化、低成本化终端降低用户使用门槛；三是业务，用 “三新” 的融合通信构建用户全新业务产品。

《移动时代生存》的第一个收获。第二个收获是通过回顾历史，把握通信行业运营规律，捕捉未来趋势。第三个收获则是王建宙先生多年通信行业的经验，对执掌中国联通、中国移动的心得，特别是写出的很多亲身经历，给予我们宝贵的经验。
本书可以按几个主线来读。
一是中国通信业的发展史。比如 IT 的五个发展周期；又如在刚开始建设 LTE 的时候，中国通信设备企业就已经开始投入。
二是中国移动发展史以及作为曾经的掌门人对运营的一些思考。比如拿到 TD-SCDMA 牌照后对 TD-SCDMA 的五个判断；做 TD-SCDMA 的五个意义，以及当时没有起一个中文名字的遗憾；2006 年 5 月，中国移动收购凤凰卫视 19.9% 股份的情景；对飞信的发展表示可惜；多次想在互联网公司持有股份，但始终没有实现，比如一度曾经有可能和新浪微博的合作；第一例对外收购是 2005 年的香港万众电话，2009 年 2 月份、2012 年 2 月两次拍得 4G 频段，2012 年 4 月在香港推出 FDD LTE 服务，2012 年 12 月中国移动香港公司的 TD-LTE 网络正式交付商用，实现与 FDD LTE 融合组网；为香港万众没能参加 3G 牌照拍卖而后悔；还有中国移动做 TD-LTE 的四个目标等。
三是智能终端的发展史。从大块头的模拟电话到数字手机到智能手机的发展，将来发展的两个趋势，可穿戴设备发展的两个可能性，以及影响手机创新的三个重要因素。在其中发生了很多事件，比如在短信普及过程中，早期手机没有汉字输入功能，发短信通常要短信服务台帮转，有了具有汉字输入功能的手机后，才迅速普及。又如在 2009 年 5 月 17 日，投入 6 亿元，带动合作厂商同等数量开发资金启动 “TD 终端专项资金联合研发项目”，六个月后有了千元的 TD-SCDMA 手机；从 2007 年 1 月 9 日发布第一代 iPhone 到 2013 年 9 月 10 日 iPhone 5S、5C 开始支持 TD，这个漫长过程是什么样的；2013 年年底至少有 11 家芯片供应商的多模多频 LTE 芯片通过测试；书中引用了 2014 年 3 月 14 日《中国电子报》相关数据，以及我国在手机制造方面值得关注的问题。
四是王建宙先生个人职场生涯的回顾。比如 20 世纪 90 年代初在杭州当电信局长时，最大的愿望是人们想什么时候装电话就什么时候装电话；1994 年，第一次参观移动通信设备制造商的总部（摩托罗拉），看什么都感到新鲜；1997 年在邮电部任计划建设司司长时，由于移动电话用户突破了 1000 万户而感到特别高兴；1999 年 2 月份进入中国联通，直到 2004 年，全过程地参加中国联通上市过程，是一次接受国际资本市场基本知识启蒙教育的机会；在联通上市路演中，遇到的难题之一是如何说服投资者 “将来大部分人都会使用手机”；2004 年 11 月到中国移动后，提出三新（新用户、新话务、新业务）战略的背景和考虑；如何说服投资者，大力投资农村市场；2005 年冬天在湖南郴州看到一个农民模样的人拿着手机很投入地打电话，觉得异常兴奋；实现了农村覆盖后，香港报纸刊登的王建宙先生戴着大大的眼镜、拿着大手机的漫画，看了哈哈大笑；2008 年 5 月 12 日，王建宙先生在地震救灾现场的第一感觉 “人类在自然灾害前怎么会那么无力”，流转的那条最感人的短信（好吧，我看了也落泪了）；听到拿着手机的农民工说，每月 5 元 30M 够用 QQ 时，能带来这么多快乐，感到愉悦；曾经对手机功能的期待是：想知道什么消息，第一时间可以在手机上看到。书中附了 2012 年 3 月 22 日他在中国移动干部大会上的退休感言全文。
书中还有一些轶事和数据。比如 1992 年杭州的电话号码拍卖会，901688 以 12.9 万元成交；1994 年深圳电话拍卖会 9088888 被以 65.5 万元买走；在浙江嘉兴开通亚洲第一个 GSM 网络时，嘉兴邮电徐张奎局长捧着很大的车载台，逢人便演示，还让大家试用，试用后，有人叫好，有人说还不如模拟电话；又如固定电话从 1882 年进入中国，到 1992 年，用 110 年的时间，我国内地固定电话用户才突破 1000 万；移动电话从 1987 年，用 10 年时间，到 1997 年用户就突破 1000 万户。
作为一名和中国移动一起成长的员工，书中的很多关键节点，我也亲身经历过。比如 2005 年提炼总结核心价值观，我作为一个企业文化的内训师，对这一段背景又有了新的了解；为了保证网络质量这一优势，在 2009 年 2 月启动 “3G 网络质量大会战”；2009 年 8 月中国移动在北京世贸天阶正式发布 MM，当时我参加了发布会，回来后写了篇《从 MM 发布会看整合营销中公共关系传播工具 “新产品发布会” 运用技巧》（http://labs.chinamobile.com/mblog/7539_25105）。

移动互联网产品的商业模式的粗略整理，希望对大家有所启发。

1.O2O，把线上的消费者带到现实的商店中去
Online to Offline（O2O）模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去 — 在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
类型一：租车、租房
（1）盈利模式：收取佣金手续费。
（2）应用
Uber：下载 Uber 应用程序，发出请求，根据你所在的位置，公司派出黑头车来接你，费用通过已经设定好的信用卡支付。
嘟嘟快捷租车：“邻居到邻居” 的私家车汽车租赁服务。在 2011 年 7 月，由奇虎 360 团队成立。实行会员制，会员可以随时搜索附近的车辆，并通过手机完成鸣笛寻车、开锁等操作，按小时结算，包油包保险，完全实现了自助式汽车租赁。
Airbnb：被《时代周刊》称为 “住房中的 eBay”，江湖传说目前估计市值高达 10 亿美元，是一个旅行房屋租赁社区，将普通人的空闲房屋陈列出来，帮助用户获得廉价而有特色的旅行住处。用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb 用户遍布 167 个国家近 8000 个城市。
类型二：个性化服装设计
（1）盈利模式：用户低价享受高端定制；省去中间环节，获得销售收入。
（2）应用
J Hilburn：在全美各地聘请了多达 1000 人作为时尚顾问，这些人会和客户约定时间拜访并帮助他们测量尺码，提供服装风格建议等；或者客户可以在网站上输入自己的尺寸、布料等信息，然后就可以在家里等待定制服装。
类型三：产品直销
（1）盈利模式：省去中间环节，获得更高销售收入。
（2）应用
上海多利农庄：采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上的经纪人、各级代理、零售商等四五个环节，直达餐桌。引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从采摘到最后配送至会员家中，中间过程不超过 24 小时。
快书包：只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，满足城市商圈客户对 “快速” 的需求。将城市整体物流配送的能力化整为零，在北、上、广三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后一小时内便可收货。其主要是通过商品的差价挣钱。
类型四：团购
（1）盈利模式：赚取企业的营销活动和商品等费用。
（2）应用：这种模式比较常见，国外如 Groupon，国内如最淘网、拉手网、800 团购。eetetyetyn 直接在终端下载应用程序即可开始使用。
类型五：线上促销游戏
（1）盈利模式：节约企业营销费用，吸引更多消费者，完成促销目标。
（2）应用
优衣库促销排队游戏：你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。每 5 分钟后可以重复下去，直到中奖为止。最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中 iPhone、iPad 或者该品牌的服装大礼包。
2. 把内容分享给需要的人
把你所拥有的，找到一个途径，分享给需要的人，收取一些费用。
类型一：免费提供音乐、书籍内容
（1）盈利模式：广告收入。
（2）应用
Spotify.com：是一款免费音乐在线播放软件，得到了华纳音乐、索尼、百代等全球几大唱片公司的支持，提供 800 万首正版歌曲免费点播。不能下载，只能在线收听。用插播广告的形式（包括声音和图片）获取收入。
Quora 问答网站：将 SNS 模式融入问答。对问题、问题的答案或者回答问题的某些人的活动，可以进行订阅、投票和关注。
类型二：交换电影、饮食、书籍的评论
（1）盈利模式：赚取线上或线下佣金；广告收入。
（2）应用
豆瓣：用户看到一本书后，就可以点击右侧的链接，或者将它们添加到购书单，到网上书城里购买，豆瓣收取佣金。
大众点评网：首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。大众点评网目前主要的盈利手段仍然是商家的广告投放。其积分卡业务凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。
携程：提供旅游产品。向酒店、航空公司、保险公司收取代理费。
类型三：与商家合作基于社交的购物
（1）盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告分成、商家地图标示和定向推荐收费等。
（2）应用
人人爱购：是人人网推出的长期促销平台，消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为，目前主要提供产品导购功能。首页提供 B2C 企业展示广告及各类单品促销信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。消费者在完成购物后可以交流购物体验，其他人可以在社区里进行反馈。目前合作商家包括京东商城、凡客、麦考林、淘宝商城、红孩子、银泰网、好乐买等。
移动分享团购：在移动分享购物平台上，只要你注册一次，就可以直达所有签约团购网站，选择心仪的商品和商家，可以搜索比价，找到性价比最高的，还可以在地图上寻找最理想的，并将购物信息与自己的好友分享，让他也跟你一块省钱，增进感情，建立一个新的社交网络。
类型四：有偿出售高质量的文章、音乐等内容
（1）盈利模式：阅读者向作者支付的小额付费。
（2）应用
Flat t：将 “flattred” 捐款按钮部署在相关文章一侧，如果读者愿意，即可单击该按钮进行捐款。据说在万事达和其他金融机构纷纷冻结了维基解密的捐款渠道后，这家瑞典服务成为了维基解密的重要资金来源。
3. 开发应用移动互联网工具软件
类型一：平台提供者
（1）盈利模式：提供开发平台，与开发者分成收入或收取佣金、广告。增加搜索功能后，还能对应用开发商采用关键词购买和竞价排名。
（2）应用：苹果的 APP Store、谷歌的 Android、中移动的 MM、北京易路联动技术公司开发的 OpenFace 手机富媒体平台等。
类型二：优化操作系统
（1）盈利模式：终端厂商付费直接定制优化的移动操作系统；为厂商提供整套解决方案，从中获取分成；在开放平台中，用户付费下载软件，直接受益以及与其他软件提供者进行分成。
（2）应用
点心 OS：点心操作系统由北京风灵创景科技有限公司开发（创新工场投资孵化的第一家公司），是对开放操作系统的优化，给用户带来更好的体验。系统优化后，对用户而言可以更流畅地使用手机并能获得更多、更个性化的软件服务；厂商可以降低研发成本和产品上市的时间成本。同时，点心是想成为移动互联网内容和应用的通道，通过与应用内容提供商收入分成方式来盈利。
类型三：手机管理软件
（1）盈利模式：广告、联合推广或内置 SDK、内容合作分成。
（2）应用
豌豆荚手机精灵：是一款基于 Android 的手机管理软件，具有备份恢复重要资料，通讯录资料管理，应用程序管理，音乐下载、视频下载与管理等功能。其被认为与 “91 助手” 功能类似。
类型四：免费的安全软件
（1）盈利模式：免费地建立销售渠道，用免费的服务在移动互联网市场里占据有利位置，从而成为其他赚钱业务的推广商，最终获得收入；与杀毒软件以及其他软件公司合作营销，最终通过增值服务获得收入。
（2）应用：卡巴斯基、AVG、奇虎 360；安全是互联网的基础服务，安全厂商通过提供免费的基础服务得到用户，建立品牌和影响力。
类型五：移动搜索
（1）盈利模式：搜索免费，主要通过广告收费，为广大中小企业或品牌企业进行各种形式的营销与推广。
（2）应用
国外：谷歌。
国内：百度、宜搜、易查。
类型六：手机浏览器
（1）盈利模式：在积累一定的用户和流量后，发展广告服务，向广告主后端收费；也可以和应用服务提供商分成。
（2）应用
UCWEB：用户下载安装其客户端软件后，就可以通过某网站去浏览其他 WAP 和 Web（HTTP）网站，收看视频。该网站还可提供网站导航、上传、下载、搜索和个人视频等应用服务。
类型七：移动支付
（1）盈利模式：移动支付是移动互联网的关键点之一，现阶段主要向接入商家收取手续费、交易费。
（2）应用：用户只要通过内置支付软件就可以实现一键付费交易。这一领域的市场将出现爆发式增长，如支付宝、易宝支付、快钱、中移动 “手机钱包”。
4. 游戏应用
（1）盈利模式：手机游戏目前大多借鉴 PC 游戏，有三种较为成熟的模式主导市场：下载收费、购买游戏点卡、虚拟物品销售以及游戏衍生产品。
（2）应用
HumbleBundle.com 游戏捆绑销售网站：这是一家游戏捆绑销售网站，由开发商将游戏捆绑在一起对外销售，出价则完全由用户自主决定，而且还会将一部分收入捐给慈善机构。
愤怒的小鸟：据说每天世界各地手机用户在 “愤怒的小鸟” 上花去的时间总计达两亿分钟。
水果忍者：全球最赚钱的手机游戏之一，取得了 2500 万余次的下载量成绩，开创了切片玩法先河。
切水果：三名浙江大学的研究生创立了卓亨信息技术有限公司，专门从事安卓系统的游戏开发，是完全模仿 “水果忍者” 而创立的。号称 “全球排名第四” 的游戏，为其带来了巨大的效益。
5. 手机物联网
手机互联网是一个重要的细分化市场，将手机特性与传统实业结合起来。
类型一：对用户提供全套物联网解决方案
（1）盈利模式：向用户收
个重要的细分化市场，将手机特性与传统实业结合起来。
类型一：对用户提供全套物联网解决方案
（1）盈利模式：向用户收费。
（2）应用
贝尔信：深圳贝尔信公司模仿 IBM 智慧地球，基于网络传输的视觉智能行为分析技术、3DGIS 的 3D 建模和虚拟组网技术，提出 “中国版智慧地球” 解决方案。贝尔信已和天津、株洲等近十个城市达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在今年年初已经进入执行阶段。
类型二：全新的购物方式
2）应用
“闪购”：广州闪购软件服务公司推出的购物方式。拥有智能手机并安装相关客户端的用户只需要在杂志、报纸、DM 单或商品上看到附上的真知码，通过手机摄像头扫描该码即可实时下单，通过成熟的第三方物流，快速送达指定地点。主要的合作伙伴有宝洁、国窖 1573 等。
Wochacha（我查查）：是一款以条形码来查询商品各类相关信息的生活实用软件。在买东西时扫一扫商品条码，之后该商品相关信息即刻显示在手机屏幕上，包括哪家店有卖，售价多少，店家的电话、地址、营业时间、网址等所有信息。
在很多消费者还后知后觉，认为互联网和收音机没有什么区别的时候，微软也一直迟疑没有对互联网做大的投入。在质疑声中，美国率先推入了互联网的建设和发展。在政策拉动下，94 年，北美、欧洲和东亚终于迎来了网络建设的高潮。这一年全球已经有超过 3000 万的网民，网民数量还以每年 50% 的速度飙涨，这一年也成为了互联网从小众走向大众的关键之年。就在 94 年，互联网公司鼻祖专攻浏览器的王景成立了，王景踩对了风口，一年时间就一飞冲天，王景的成功也激起了微软的战斗欲。 1995 年 5 月，比尔盖茨在一封全员信里发出号令要干掉网警信，我就不念了，但意思大概是一个叫做网警的公司。虽然他们是做网页浏览器的，但是他们试图通过浏览器对微软的操作系统取而代之。既然他们要干掉我们，那我们就必须要干掉他们。科技巨头关于互联网入口的厮杀开始了。王景的创业故事很燃。网景的主要创始人马克安瑞森。后面我们叫他小马，在一个美国国家级的项目里兼职的时候，定义了我们今天所使用的浏览器，它把元素图形化、模块化，然后加入了主页标签这些让工具易用的元素，开发了网页浏览器的一代目代号 mozart 跨时代的把浏览器从小众推向大众，发布之后一炮而红。于是小马和合伙人决定创业，听起来很美好。

不过当时并没有投资人买单，硅谷当时的投资人被所谓的互联网公司也已经骗了三四年，战斗经验很丰富，两个人融资四处碰壁。为了说服投资人，他们设计了一个这样的商业模式，needed。

计算机火种起源

多少个不眠之夜，多少次艰难尝试，第一台小型计算机终于问世，它奏响了一曲开拓者之歌，留下了一串串令人难忘的名字埃德罗·伯茨莱、莱斯·索洛蒙……
个人计算机是刚刚过去的2 0世纪7 0年代中期问世的，然而它的起源却可以追溯到5 0年代的巨型电子“计算装置” ，甚至早在1 9世纪的小说中就提出了“会思考的”机器的说法。难道机器真的能够在程序的控制下进行思考吗？对于一两个世纪前的知识分子来说，这真是个大胆而令人惊叹的设想。
英国诗人拜伦和雪莱非常关注科学技术给人类生活带来的变化。在一个大雨滂沱的夏日，他们在瑞士谈论起人造生命和人造思维的问题，他们想，能不能“人工制造人体的器官，将它们组装在一起，并使之具备生命的活力。 ”雪莱的夫人玛丽·雪莱根据他们谈话的思路，在她的著名小说《弗兰肯斯坦》中塑造了一个人造生命的怪物，向蒸汽时代的读者展示了一个惊心动魄的寓言故事。1 9世纪早期引来了一个机械化时代，蒸汽机的发明是机械动力的主要标志。正是在这个时候，蒸汽引擎首次装上了轮子，到了1 8 2 5年，英国第一条国营铁路投入运营。当时的蒸汽动力与后来的电能和原子能具备的神奇力量的性质是相同的。 1 8 3 3年，英国数学家兼天文学家和发明家查尔斯·巴比杰提出了一个大胆火 种我认为全世界也许只有5台个人计算机的市场—1943年IBM公司董事会主席托马斯·沃森的设想，他要利用蒸汽动力来进行数学计算，后来他真的设计出他声称能够进行计算甚至能够思考的机器，因此许多人将他视为实际生活中的弗兰肯斯坦博士。

计算机刊物、用户群体、计算机展览会和计算机商店对个人计算机的发展起到了非常重要的作用。无论是刊物的编辑 、展览会的组织者和商店的店主出于何种动机，目的都是为了建立一个计算机用户的群体，这有助于形成一种文化，在这种文化中，可以想象、制造和理解个人使用的计算机，并且可以进行机计算机的买卖。
由于公众害怕玛丽·雪莱在她的小说《弗兰肯斯坦》中提到的那种神奇技术会给人类带来什么不测，因此艾达认为应该向小说的读者说明巴比杰所说的分析机本身实际上并没有思维能力。
这种机器只能按照人的指令进行工作。尽管如此，分析机已经非常接近现代意义上真正的计算机，而“按照人的指令进行工作”
则与我们今天所谓的计算机编程的概念十分相似。

巴比杰设计的分析机实际上是一台用钢和铜制成的闪闪发亮的庞然大物，它工作时会发出巨大的声响，而且造价极其昂贵。
数字存储在由齿轮组成的寄存器中，数字的输入和移位是通过凸轮和棘轮装置进行的。据说它最多能够存储 1 000个数字，每个数字最多为5 0位。这种内部存储能力用今天的术语来说称为计算机的内存容量。按照现代标准，分析机的运行速度实在太慢了，它每秒钟进行加法运算的次数还不到一次，不过它拥有的内存却比2 0世纪4 0年代和5 0年代最早的实用计算机大，甚至比7 0年代初最早的微型计算机的内存还要大。

虽然巴比杰为它的分析机设计了三个非常详细的不同方案，但是他从来没有造出过这样的机器，也没有制造过比较简单然而功能更强大的差分机。一个多世纪以来，人们认为他当时的机械制造技术还无法制造出这种机器需要的成千上万个精密零部件。

后来到了1 9 9 1年，伦敦科学博物馆负责计算机设备的馆长多伦·斯韦特使用巴比杰当年可以得到的技术、工艺和材料，成功地造出了巴比杰设计的差分机。斯韦特的成功是对巴比杰一生的巨大讽剌。一个世纪前，巴比杰已经成功地设计出计算机，他的机器实际上是能够运行的，并且本来是能够制造成功的。巴比杰未能实现其梦想的原因，完全是因为他无法筹措到足够的资金，而无法筹措到资金，则主要是因为他的工作不合那些能够提供资金的人的口味。

如果巴比杰对当时的权贵们采取迎合奉承的态度，或者拜伦的女儿是个腰缠万贯的富家女子，那么当时很可能出现一台规模庞大的蒸汽引擎计算机，在狄更斯笔下的伦敦喷云吐雾，使现实生活中的某些吝啬鬼的书籍相形见绌，或者与巴比杰的另一位著名朋友查尔斯·达尔文下国际象棋。可惜，正如玛丽·雪莱所预言的那样，电能将是实现会思考的机器的真正动力。
1 9世纪6 0年代，美国逻辑学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯开始讲授乔治·布尔著作的课程，布尔代数学就是以乔治·布尔的名字命名的。从此，皮尔斯就把符号逻辑学传到了美国，并且在授课过程中大幅度修改和发展了布尔的代数学。布尔以无可争议的方式将逻辑学与数学结合起来，而在1 9世纪中期，皮尔斯比其他任何人都更加精通布尔代数学。到了1 9世纪8 0年代，皮尔斯发现布尔代数学可以用来模拟电气开关电路。布尔逻辑学的真／假值与流经复杂电路的开／关电流完全吻合。换句话说，逻辑法则可以用电路来表示。因此，从理论上讲，可以制造电动计算机和逻辑计算机。1 8 8 5年，皮尔斯的学生艾伦·马昆德实际上设计成功了能够进行简单逻辑运算的电动计算机，可惜没有制造成功。
皮尔斯打算用来实现布尔代数运算的开关电路（也叫做开关装置、开关元件或中继元件，多个名字可以通用）是计算机的基本元件之一。 这种装置具备的独特功能是它能够对信息进行操作，而不是对电流或机车进行操作。
用开关电路来取代机械开关的好处很多，好处之一是可以大大缩小计算设备的体积。实际上，第一台电动逻辑计算机是本杰明·布拉克在1 9 3 0年发明的一台便携式设备，它可以装入一个公文包。这台机器能够处理推理形式的语句。例如，假设“所有男人必有一死，索克雷兹是个男人” ，因此它可以接受“索克雷兹必有一死”的推理，而拒绝“索克雷兹是个女人”的推理。这种错误推理会关闭电路，并使机器亮起报警指示灯，表示出现了逻辑推理错误。

布拉克的设备属于一种专用计算机，其功能非常有限。当时制造的大多数专用计算设备只能进行数字处理，不能进行逻辑处理。几十年前，特尔曼·霍勒利思设计了一台计算机，用于计算1 8 9 0年美国人口普查的统计数字。他的公司后来被国际商业机器公司（I B M）兼并。到了1 9 2 0年底，I B M通过向企业销售专用计算机而大发其财，这些计算机使企业的例行数字计算实现了自动化。当时I B M的机器还称不上是计算机，也不是布拉克制造的那种逻辑计算机，而只是体积庞大外观漂亮的计算器而已。

美国麻省理工学院的克劳德·香农博士提出了一个理论，它说明了如何用电路来模拟布尔逻辑的方法。I B M公司的官员在这个理论的启发下，于2 0世纪3 0年代投资开发一种采用机电继电器的大型计算机。虽然他们后来放弃了这个开发计划，但是I B M公司的官员为哈佛大学教授霍华德·艾肯提供了5 0万美元，这在当时来说是一笔相当可观的费用，用于开发Mark I。Mark I是受巴比杰的分析机的启发而设计的一种计算设备。不过巴比杰设计的纯粹是机械式计算器，而Mark I则是一种机电式计算器，它的继电器用作开关部件，而继电器阵列则作为数字存储空间。计算器运行时噪声很大，继电器不停地接通和断开，发出噼噼啪啪的声响。当Mark I于1 9 4 4年研制完成时，人们欢欣鼓舞，称它使科学幻想小说中的电脑变成了现实。但是当Mark I亮相时，艾肯却不承认I B M公司在该产品的研制工作中做出的贡献，为此I B M公司的官员很不高兴。更使I B M抱恨的是，在Mark I的研制工作开始之前，其他方面的技术取得了新的进展，从而使Mark Ⅰ在技术上已经过时了，阿塔纳索夫在克利福德·贝里的帮助下设计出了阿塔纳索夫 -贝里计算机（A B C） ，它的开关部件采用的是电子管而不是继电器。这种取代实现了一个重大的技术飞跃。从理论上讲，电子管计算机的运算速度和运行效率比采用继电器的计算机要高得多。与巴比杰的分析机一样，A B C计算机也从未制造成功，原因也许是阿塔纳索夫为制造该设备而筹得的经费还不足7 000美元。阿塔纳索夫和贝里组装了一台简单的样机，它的线路错综复杂，使用了许多的电子管，与早期的台式计算器十分相似。由于采用电子管作为开关元件，因此阿塔纳索夫使计算机开发技术向前迈进了一大步。电
子管的性能大大优于继电器开关，因而使得计算机变成了现实。
电子管是抽掉了空气的玻璃管。爱迪生发现在某些条件下电能够在真空中传播，李·德福雷斯特则运用“爱迪生效应”将电子管变成了电开关。2 0世纪5 0年代，从电视机到计算机，电子管在电子设备中的应用非常广泛。今天，我们仍然可以从计算机的显示器和电视显象管中看到电子管的影子。
到了2 0世纪3 0年代，计算机的问世已经水到渠成。但是，计算机仍然是一种体积庞大、费用高昂的专用计算设备。后来又花了几十年时间，才使它逐步缩小体积并且变得价格低廉，这时，它才走上了向通用计算机目标发展的轨道。
后来，英国数学家艾伦·图林提出了一种计算机思路，它能够读取编码指令，以便执行任何可以描述的任务，并且能够按照指令来完成该项任务。由于它能够执行用指令描述的任何任务，因此这样的计算机才称得上真正的通用计算设备。图林的思路在1 0年内变成了现实。指令变成了程序，他的思路经过另一位数学家约翰·冯纽曼之手，变成了通用的计算机。
1 9 4 3年，在费城的穆尔工程学院，约翰·莫奇莱和普里斯泊·埃克特提出了制造E N I A C计算机的建议，并且着手监造该设备。这是最早的一台全电子数字计算机。除了用于信息输入和输出的外部设备外，E N I A C纯粹是一台电子管计算机，这也许是莫奇莱在拜访约翰·阿塔纳索夫时头脑里产生的一个思路。莫奇莱和埃克特将许多学识渊博的数学家吸引过来，参与E N I A C项目的开发工作，包括约翰·冯纽曼。冯纽曼不仅参与了该项目的开发，对E N I A C计算机的制造做出了多方面的贡献，而且提出了一种更为复杂的计算机E D VA C的设计轮廓。由于冯纽曼的努力，穆尔工程学院将工作的重点从技术领域转向了计算。

第二次世界大战后，冯纽曼提出了将 E N I A C改造成类似E D VA C的程控计算机的方法，而阿德尔·戈尔斯坦则编写了 5 5种操作的语言，使该计算机更加便于操作。此后，一直没有人再以它的原始运行方式使用ENIAC。
1 9 4 6年初，E N I A C的研制工作完成时，它的运行速度比机电式计算机快1 000倍。但是，不管它是否属于电子计算机，它仍然会产生很大的噪声。除了声音较小的电子电路外，E N I A C配有满满一间屋子的打字机和不断旋转的磁带机。它拥有 2万个开关元件，重量达3 0吨，耗电1 5 0千瓦。尽管E N I A C耗费如此大的电能，然而它每次只能处理2 0个1 0位数。不过，在E N I A C完成全部制造工作之前，它就已经派上了重要的用场。1 9 4 5年，E N I A C为在新墨西哥州的洛斯阿拉莫斯进行的原子弹爆炸试验进行了计算工作。

第二次世界大战后出现了一个新兴产业

那就是计算机制造业。由于计算机设备所具有的性质，它逐步形成了一个规模庞大的产业。约翰·莫奇莱和普里斯泊·埃奇特因为E N I A C的成功而春风得意，在他们的帮助下，雷明顿打字机公司变成了斯佩里·尤尼伐克（Sperry Univac）公司。几年之内， “尤尼伐克”成了计算机的同义词，就像K l e e n e x是面巾纸的同义词一样。斯佩里·尤尼伐克公司遇到了一些强劲的竞争对手。 I B M公司的官员从Mark I的失望中重振旗鼓，着手制造通用计算机。两家公司采用
完全不同的经营风格，I B M的员工身穿蓝条子服装，而尤尼伐克公司的员工则大多是脚蹬轻便运动鞋的年轻大学生。不知是I B M 在经营中的思路活跃还是经营中的远见卓识，没过多久，它就把尤尼伐克公司远远抛在了后面，一跃成为计算机行业的霸主。
不久之后，人们使用的大多数计算机都是 I B M制造的产品，公司占有的市场份额直线向上攀升。
与此同时，整个计算机市场的规模不断扩大。新公司在经过I B M或尤尼伐克公司培训的工程师的指导下不断涌现。控制数据公司（Control Data）是从IBM中分离出来的一家公司，不久，霍尼韦尔（H o n e y w e l l） 、伯劳斯（B u r r o u g h s） 、通用电气（G e n e r a l E l e c t r i c） 、R C A和N C R等公司纷纷开始生产计算机。1 0年之中，8家公司开始控制不断扩大的计算机市场，而 I B M则在营业额上领先于其他公司，这些公司常常被人们称为白雪公主（I B M）和7个小矮人。不过I B M与另外7家公司吸取了某些自命不凡的暴发户的教训。2 0世纪6 0年代，出现了一种新型计算机，它们的体积更小，价格更便宜，与当时流行的超短裙一样，它们被称为微型计算机。生产微型计算机最主要的公司有波士顿的数字设备公司（DEC）和加州的帕洛阿尔托的惠普公司(HP)。
用图林·冯德曼的观点来看，这些公司生产的计算机都属于通用计算机，而且它们已经变得更加精巧，效能更高，功能更强。
不久又出现了另一项技术突破，使计算机技术的发展跨上了一个新的台阶。

技术突破

晶体管的问世意味着一个梦想的实现。
—引自1978年欧内斯特·布劳德与斯图尔特·麦克唐纳著的《小型化领域中的革命》2 0世纪4 0年代，计算机使用的开关器件是机械式继电器，它们不停地打开和关闭，就像货运列车那样发出咔哒咔哒的声响。
5 0年代，电子管取代了机械式继电器。但是电子管在技术上走进了一个死胡同。它们的体积没有办法进一步缩小，同时，由于电子管会产生很高的热量，因此互相之间必须间隔很大的距离，结果，早期的计算机体积十分庞大。但是到了6 0年代，从事固体元器件研究的物理学家发明了一种全新的器件，这种使电子管逐步退位的器件就是晶体管，它是具有非常有趣的电气特性的一小片惰性晶体。晶体管问世后，立即被公认为是一项革命性的技术突破。事实上，正是由于约翰·巴丁、沃尔特·布拉顿和威廉·肖克利三人在这项技术突破中作出的巨大贡献，他们才共同荣获了1956年诺贝尔物理奖。

通过在量子物理学的应用方面进行的一系列试验，晶体管最终使计算机从工程师和科学家专用的“巨型电脑”变成了可以像电视机那样被普通人购买的商品。晶体管是一项重大的技术突破，它不仅导致2 0世纪6 0年代小型计算机的出现，而且使得2 0世纪70年代个人计算机革命成为可能。
巴丁和巴拉顿于1 9 4 7年圣诞节的前两天实现了“2 0世纪的一项重大发明” 。为了理解这个冬日在新泽西州的默里山晶体管问世的真正意义，我们有必要回顾一下前几年他们从事的一些研究工作。
2 0世纪4 0年代，巴丁和肖克利从事着一些与他们的研究领域显然不相关的技术研究工作。对量子物理学进行的实验产生了化学元素晶体锗和硅在电气领域中的一些奇怪特性。这些晶体既不
属于绝缘体，也不属于导体，于是便将它们称为半导体。半导体具有一种使电气工程师特别感兴趣的属性，那就是电流可以在一个方向上通过半导体，而在另一个方向上则无法通过
电气工程师将这一发现付诸实际应用。他们用一小片这样的晶体对电流进行整流。使交流电变成了直流电。早期的无线电收音机称为晶体整流收音机，这是使用晶体整流器的最早的商用产品。

一段时间内，该小组的研究工作一无所获。当时，印第安纳州的珀杜大学也在从事类似的科研工作，贝尔实验室的科研小组密切注视着那里工作的进展。最后巴丁解决了这个难题，他发现晶体表面的阻塞效应能够干扰电流的流动。后来，巴拉顿的实验证明巴丁的发现是正确的，
晶体管终于在1 9 4 7年1 2月2 3日脱胎而出。晶体管具备电子管的全部功能，而且功能更强，它的体积更小，产生的热量很少，不会烧坏
最重要的是若干个晶体管具备的功能可以纳入单个半导体器件。科研人员迅速着手研制这种复杂的半导体。由于这些器件将许多晶体管集成到一个比较复杂的电路中，因此它们取名为集成电路，即I C。又因为它们实际上是一些很小的硅片，因此它们也称为芯片。

最早从事商用芯片制造的公司是当时的一些电子设备公司。早期的公司之一是肖克利半导体公司，它是威廉·肖克利于1 9 5 5年在他的家乡帕洛阿尔托创办的。他的公司聘用了当时世界上最杰出的半导体科研人才。其中有些人并未在这家公司工作多长时间。后来肖克利半导体公司衍生出仙童半导体公司，而仙童公司又衍生出许多其他公司。
仙童公司创办1 0年后，实际上所有半导体公司都聘用了大量的仙童公司的员工，甚至6 0年代进入半导体产业的大型电子设备公司如摩托罗拉公司也聘用了原仙童公司的工程师。另外，除了摩托罗拉、德州仪器公司和R C A等公司之外，大多数半导体公司都位于肖克利半导体公司所在的圣克拉拉山谷的帕洛阿尔托方圆数英里的范围之内。这时，所有半导体几乎都是用硅制造的，不久这一地区就被人们称为硅谷。 半导体产业以惊人的速度发展着，半导体产品的数量和价格也按同样的步伐增长着。 竞争十分激烈。
最初，除了军事和宇航工业外，其他领域对高度复杂的集成电路需求量很小。不过某些种类的集成电路在大型计算机和小型计算机中使用相当普遍。集成电路中最重要的是内存芯片，只要馈入

电源，芯片就能存储和保存数据。

当时的内存芯片能够实现数百个晶体管的功能。而其他集成电路则不是用来存放通过集成电路的数据，而是用于在程序控制下以某种方式来修改数据，以便对数据执行简单的数学运算或逻辑运算。后来到了7 0年代初期，对电子计算机迅速增长的需求，导致功能强大得多的新型计算机芯片的问世。

有功之臣

微处理器使电子技术进入了一个新时代。它改变了我们社会的结构。
—引自1981年罗纳特·诺伊斯与小马希安·霍夫著的《英特尔公司微处理器发展的历史》1 9 6 9年初，硅谷半导体制造商英特尔开发公司接到日本计算器公司B u s i c o m的一份委托书，要求为它的计算器生产线制造芯片。英特尔公司完全具备这样的资格，因为它是仙童半导体公司派生出来的一家公司，它的总裁罗伯特·诺伊斯曾经为集成电路的发明立下过汗马功劳。虽然英特尔公司开业只有几个月，然而公司的发展步伐与整个半导体工业的发展一样迅速。
马希安·“特德”·霍夫是几个月前刚刚加入英特尔公司的一名工程师，他是公司的第1 2名员工，不过当他开始参与为日本B u s i c o m公司开发计算器芯片时，公司已经发展到2 0 0名员工的规模。霍夫刚刚大学毕业，他取得博士学位后，继续担任斯坦福大学电气工程系的研究员，从事半导体内存芯片的设计工作，并因此而获得若干项专利，又进入了英特尔公司。当时英特尔公司总裁诺伊斯认为，公司应该全力以赴生产半导体内存芯片，不搞别的产品，他聘用霍夫的目的是让他为这些内存芯片的应用制订一个规划。不过，当B u s i c o m公司提出要英特尔生产计算器芯片时，诺伊斯考虑，公司在接受B u s i c o m公司的生产任务的同时，也要发展其内存芯片的业务，以便做到一箭双雕。
霍夫受公司委派与日本工程师洽谈，了解B u s i c o m公司的意图，由于按计划霍夫于当晚飞抵大洋洲塔希提岛，因此与日本工程师的第一次会见很简短。这次行程使他有时间充分思考为日本公司生产计算器芯片的问题，以便提出真知灼见。使他感到特别恼火的是，B u s i c o m公司的计算器成本几乎与一台小型计算机不相上下。当时小型计算机的价格已经不算十分昂贵了，美国的许多科研实验室都准备购买小型计算机。在大学的心理学系或物理系中，这种设备已经并不鲜见。霍夫曾经参与数字设备公司的新型P D P - 8计算机的研制，这是该系列中体积最小和价格最便宜的一种计算机，他发现这种计算机的内部结构非常简单。他知道，P D P - 8能够执行B u s i c o m公司准备制造的计算器要执行的所有功能，而且功能还要强大，然而价格却几乎一样。霍夫认为，制造这种计算器完全是违背常识的做法。
霍夫向英特尔公司的老板提出一个问题，即人们为什么花一台计算机的钱，去买一个功能只有计算机几分之一的计算器。这个问题表明他书生气十足和对市场营销的无知， 他宁肯要计算机，而不要计算器，因此他认为其他人一定也是这样想的。市场营销人员耐心向他解释说这是个包装问题。如果有人只想进行数学计算，他们就不想启动计算机去运行计算器的程序。此外，大多数人，甚至包括科学家，也对计算机的使用抱着胆怯心理。计算器从启动之时起，就只起一台计算器的作用，而计算机则属于功能很难界定的设备。霍夫慢慢开窍了，不过他花了很长时间才弄明白，在通用设备同样容易制造而且价格也不贵的情况下，为什么还要生产专用设备。此外，他认为通用性质的设计会使产品的开
发更有意思。他向日本工程师建议，采用大致以P D P - 8为基础的改进型设计方案。
这个设计方案与P D P - 8计算机相比存在着很大的差异。霍夫建议采用一组芯片，而不是一台完整的计算机。这些芯片中，有一个芯片非常关键。首先这个芯片的密度很高。当时的芯片包含的功能器件不到1 000个，相当于1 000个晶体管，但是霍夫建议的这个芯片所包含的功能器件数目至少翻一番。此外，该芯片像任何集成电路一样，能够接收输入信号，并产生输出信号。虽然这些信息可以代表简单数学运算芯片中的数字和逻辑运算芯片中的逻辑值（真或假） ，但是输入霍夫的芯片的信息以及从该芯片输出的信息将形成一组供集成电路使用的指令。
总之，这种芯片能够执行程序。日本客户需要的是计算机芯片，而霍夫设计的却是个集成电路 E D VA C计算机，它是在单个硅片上的真正的通用计算机器件， 即在一个芯片上运行的计算机。

尽管技术要求与设计方案之间并不完全吻合， 但是经过几次洽谈，B u s i c o m公司决定接受英特尔公司的芯片设计方案。双方洽谈的结果使B u s i c o m公司独家获得了该芯片的合同，而对于英特尔公司来说，这次洽谈却并不是最为有利，不过至少他们都准备实施这项芯片开发计划。
芯片开发计划上马后，霍夫终于松了一口气。他们将该芯片称为4 0 0 4，它表示单个芯片能够取代的晶体管的大概数目，同时又说明了它的复杂程度。
曾经考虑用一个芯片来制造一台计算机的决非霍夫一人，不过霍夫是实施这一开发计划的第一个人。在开发过程中，他与梅宙攻克了一系列设计难题，进一步完善了微处理器的理论思路。
不过计划与具体实施之间还有很大的距离。
英特尔公司芯片设计业务部负责人莱斯利·瓦达兹知道费德里克·费金最适合将设计方案付诸实现。费金是一位卓越的芯片设计师，早在仙童公司期间，他就为瓦达兹工作过，并在早期为意大利的好利获得（O l i v e t t i）公司设计过一种计算机。但是，当时费金尚未加入英特尔公司，更为糟糕的是，他不能为英特尔工作，至少不能立即为英特尔工作，因为根据美国的工作签证，他不能随意改换工作而仍然保留他的签证。至少要等到次年春季，他才能进入英特尔公司从事芯片设计。
1 9 7 0年4月费金进入英特尔公司后，立即被指定负责4 0 0 4芯片的设计工作。日本工程师正田志摩即将前来考察和审定最后的设计方案，而费金则着手将设计方案变为硅芯片。
可惜，设计方案还远远没有完成。霍夫与梅宙完成了该芯片的指令集的设计和总体设计， 但是必要的具体设计方案尚未出笼。
志摩立即明白，这个设计方案不过是一套设计思路。他对费金大声吼叫说， “这只不过是个设计思路！根本不是设计方案。我来这儿来是要审定方案，可是根本没有方案可审！”
费金说他是刚刚接手这项设计工作，准备先完成设计方案，然后再将方案付诸实施。在梅宙和志摩的协议下，他以极短的时间完成了他的工作，每天工作长达1 2～1 6个小时。由于他的工作是前人都没有做过的，因此他必须创造新的技术，才能完成他的工作。
1 9 7 1年2月，费金终于大功告成，向B u s i c o m公司提交了他的工作成果，包括4 0 0 4微处理器和计算器运行所需的另外8种芯片。
这是个重大的技术突破，而且它的价值远远超出了实际交付的芯片本身所具备的意义。
另一方面，这个新型微处理器只不过是半导体制造商多年来一直在制造的用于数学运算和逻辑运算的集成电路芯片的一种延伸。这种微处理器只是将更多的功能塞进一个芯片之中。同样，由于该微处理器能够执行的功能太多，而且它们集成密度太大，因此，若要使用该设备，用户必须学会一种新语言，尽管这种语言比较简单。4004的指令集构成了一种编程语言。
今天的微处理器比1 9 5 0年时构成计算机的满屋子电路系统更加复杂，功能更强大。1 9 6 9年霍夫设计的4 0 0 4芯片是实现霍夫、诺伊斯和英特尔公司的管理部门预期目标的第一步。两年后英特尔公司生产的8 0 0 8芯片则是第二步。8 0 0 8微处理器是为当时的计算机终端设备公司（C T C）开发的（该公司后来又改名为数据点公司） 。计算机终端设备公司拥有一种技术先进的计算机终端，希望采用某种芯片为它提供更多的功能。
这时， 霍夫描绘了一幅如何使用现有产品的更加灿烂的前景。
他建议采用单个芯片作为控制电路，以便用单个集成电路取代它的所有内部电子元件。 霍夫和费金对8008芯片开发计划很感兴趣，部分原因是英特尔与B u s i c o m签订的4 0 0 4芯片独家合同束缚住了芯片的推广应用。 当时从事电子测试设备实验室工作的费金发现，4 0 0 4是用于控制测试设备的理想工具，但是与B u s i c o m公司签订的合同不允许4004芯片用于这一目的。
由于B u s i c o m公司拥有4 0 0 4芯片的独家使用权，霍夫认为新的8 0 0 8终端设备芯片应该推向市场，并用于测试设备。4 0 0 4有它的不足之处，它每次只能处理4个二进制数字，这大大制约了它的计算能力，因为它每次运算时处理的数据还不到一个字符。而新型8 0 0 8芯片则每次能够处理一个字符。8 0 0 8原先由另一位工程师负责开发，不久费金受命接替该工程师的工作。 1 9 7 7年3月，英特尔正式开始生产8008芯片。
但是，在8 0 0 8投入生产前，计算机终端设备公司的官员却对该产品失去了兴趣。这时英特尔公司发现，它投入大量时间和力量开发的4 0 0 4和8 0 0 8这两个非常复杂而昂贵的产品，并没有很大规模的市场。随着计算器经营领域竞争的激化，B u s i c o m公司要求英特尔降低4 0 0 4芯片的价格，否则它将中断履行合同。霍夫向诺伊斯建议说： “让我们将这些芯片卖给别的公司吧。 ”诺伊斯同意了这个建议。不过英特尔公司以后再也没有采取这种做法。
对于将专用芯片销售给一般工程设计公司的做法，英特尔公司的营销部并不热心。英特尔公司的建立，其宗旨是生产内存芯片，它的使用非常方便，并且像剃须刀片一样便于批量销售。对于微处理器来说，客户必须学习如何使用它们，因此需要给年轻的公司提供大量的客户支持。霍夫则不同意这种观点，他提出了人们尚未考虑到的新的微处理器应用领域。例如，电梯控制器可
以用一个芯片制造而成。此外，他还指出，新型微处理器可以节省费用开支，它可以取代许多比较简单的芯片，就像他在设计8 0 0 8时所做的那样。工程技术人员将设法把微处理器纳入他们的产品之中。霍夫知道他自己能够做到这一点。
霍夫的执着终于得到了回报。英特尔公司聘请广告人雷吉斯·麦肯纳在1 9 7 1年秋季号的《电子新闻》期刊上为该产品做广告。广告词是“芯片上的微型程控计算机开创了集成电子设备的新时代” 。难道一个芯片上能够放下一台计算机吗？从技术上讲，这种说法有些夸大其辞，但是这年秋季的电子设备博览会参观者阅读4 0 0 4的产品说明书时，这种芯片的程控能力给他们留下了深刻的印象。从某种意义上讲，麦肯纳的广告词毫无不实之处，4004和8008中纳入了计算机的重要判定功能。
与此同时， 德州仪器公司与计算机终端设备公司签订了合同，并且也推出了一种微处理器。 （德州仪器公司与英特尔公司一样雄心勃勃地窥视着微处理器市场。该公司的加里·布恩刚刚申请了一项称为单芯片计算机的专利技术。 ）这时出现了三种不同的微处理器。英特尔公司的营销部正确地预见到了微处理器需要较大的客户支持工作量。例如，用户需要关于芯片执行的各种操作、它们能够识别的语言、它们使用的电压、它们产生的热量以及其他许多方面的资料。必须有人负责编写关于各种信息的手册，在英特尔公司中，这项工作交给一位名叫亚当·奥斯本的工程师负责，后来他在使计算机成为个人计算机的工作中起到了非常特殊的作用。
微处理器软件构成了另一类重要的客户支持内容。通用计算机或通用处理器的缺点是，离开程序它将一事无成。作为通用处理器的芯片也离不开程序，它要由指令来告诉它执行什么操作。
为了编写这些程序，英特尔公司首先用它的两种微处理器芯片中的每一种组装一台完整的计算机。这些计算机并不是上市销售的产品，而是用于开发的系统，是帮助编写处理器程序用的工具。
它们也称为微型计算机，不过当时没有人使用这个术语。
最早开始编写这些程序的人之一是加里·基尔多尔，他是离硅谷不远的美国海军研究生学院的一名教授。与奥斯本一样，基尔多尔是个人计算机开发过程中的一位重要人物。1 9 7 2年底，奥斯本已经为4 0 0 4编写了一种简单的语言，它基本上是个程序，用于将秘语命令转换成0和1，从而形成微处理器的内部指令集。虽然该程序是为4 0 0 4编写的，不过它实际上是在IBM 360大型计算机上运行的。如果4 0 0 4与I B M计算机相连接的话，运用该程序，用户可以通过I B M键盘键入命令，并产生一个4 0 0 4指令文件，再发送给4 0 0 4。将4 0 0 4与任何设备连接起来是件很不容易的事情。
微处理器必须插入一个专门设计的电路板，该电路板则与其他芯片和打字机之类的设备相连接。英特尔公司的开发系统正是为解决这个问题而建立的。于是，基尔多尔被调到英特尔公司安装有开发系统的微机实验室。
最后，基尔多尔与英特尔公司签订了合同，为该公司开发一种实用语言。微型计算机编程语言（P L／M）属于所谓的高级语言，而低级语言则是由微处理器的指令集构成的语言。借助P L／M语言，程序员只需编写程序一次，就可以使它在4 0 0 4处理器、8 0 0 8或英特尔将来生产的处理器上运行。这就加快了编程界的编程进程。
但是语言的编写决非轻而易举的事情。如果要懂得这项工作的复杂性，我们必须了解计算机语言究竟是如何工作的。计算机语言是计算机能够识别的一组命令。计算机只能对纳入电路或安装在芯片中的这组固定命令做出响应。要使一种语言能够运行，必须编写一个程序，将用户能够理解的各种命令转换成机器能够
使用的命令。
微处理器不仅体积很小， 而且它能够进行的逻辑操作也有限。
它们具备的智能量很少，因此很难编程。要为微处理器设计语言谈何容易，更不要说设计P L／M这样的高级语言。基尔多尔的一位朋友兼同事后来在介绍他所做的选择时说，加里·基尔多尔之所以编写P L／M语言，主要是因为这是一项极其艰巨的任务。与他以前和以后的许多著名的编程人员一样，基尔多尔参与这项工作主要是为了接受智力上的挑战。不过当时他开发的最重要的软件在结构上要简单得多。
英特尔公司早期生产的微型计算机使用纸带来存储信息，因此程序必须使计算机能够自动控制纸带阅读机或低带穿孔机的运行，用电子方式接收来自磁带的数据信息，将数据存入内存并从内存中查找所需的数据，并将数据送往纸带穿孔机。计算机还必须能够对内存中的数据进行操作，并跟踪哪些区域可用于存储数据，哪些区域已被占用。大多数编程人员不想在每次编写程序时考虑这些具体的细节问题。大型计算机可以通过使用称为操作系统的程序自动执行这些任务。对于使用大型计算机语言编程的程序员来说，他们已经具备操作系统，它是计算机运行手段的组成部分，也是计算环境中不可分割的特性。然而基尔多尔开发的是个比较原始的系统。在英特尔公司中，他编写了一个非常简单的操作系统的几个部分，它们必须在微处理器上运行。后来，这个操作系统又演变成基尔多尔所谓的C P／M（控制程序／监视器）操作系统。基尔多尔向英特尔公司的官员提出，是否可以让他自己去推销C P／M操作系统，他们只是向他耸了耸肩说，请便吧！
他们不打算由公司来销售这种操作系统。结果C P／M使基尔多尔发了一笔大财。
通过制造微处理器，英特尔公司将它的经营业务扩大到了仅仅制造内存芯片的范围之外。虽然公司不想放弃微处理器的经营领域，但是有人坚决反对进一步扩大微处理器的经营规模。确实有人谈论过用微处理器设计计算机的问题，基至将微处理器用做小型计算机的主要组件，但是，微处理器控制的计算机的销售前景似乎并不十分看好。

1 9 7 2年，英特尔公司是个令人激动的工作场所。它的官员认为，英特尔公司处于微处理器工业高速发展的中心。基尔多尔和英特尔公司的内存芯片营销部经理迈克·马库拉以及其他一些人显然认为，具有创新精神的微处理器设计人员应该在半导体公司中工作。他们决定继续从事硅片逻辑功能提高的工作，而将计算机的制造和编程交给大型机和小型计算机公司去做。然而小型计算机公司却并没有着手进行这方面的开发，于是马库拉、基尔多尔和奥斯本决定放弃芯片的经营。在后来的1 0年中，他们每个人都创办了自己的规模庞大的个人计算机公司或个人计算机软件公司。

破土而出数字网络

我们（数字设备公司）能够在1 9 7 5年1月推出个人计算机。
如果我们已经拿到该样机（它的大部分技术属于成熟的技术） ，那么PDP-8A就可以在7~8个月时间内开发成功并投入生产。—前DEC公司员工、早期计算机期刊Creative Computing创办人戴维·阿尔到了1 9 7 0年的时候，已经存在两种明显不同的计算机，并且由两种不同类型的公司负责销售这些计算机。一种是需要占用整个房间的大型计算机，由I B M、控制数据公司、霍尼韦尔和其他几个小公司制造。这些计算机由整个一代的工程师负责设计，价格高达上百万美元，并且常常是每次定制一台。另一种是小型计算机，由数字设备公司和惠普等制造。这种计算机价格较低，体积较小，生产的批量比大型机要大，主要卖给科研实验室和企业。
典型的小型计算机价格只有大型机的1/10，体积只有书架那么大。
小型计算机采用了半导体器件，因而缩小了机器的体积。大型机也使用半导体组件，但是它们通常用半导体组件来制造功能更加强大但体积并不小的计算机。
英特尔公司的4 0 0 4芯片也开始用于控制打印机和磁带机之类的外部设备，不过有关人士感到这些芯片也可以用来缩小计算机的体积并降低它的价格。 大型计算机和小型计算机公司拥有资金、技术和无可比拟的机会，可以将计算机放到每个人的手中。人们完全可以预见到，随着计算机不断向小型化方向发展，个人使用的计算机最终将可以放在桌面上， 或者装入公文包或衬衣口袋里。
2 0世纪6 0年代末和7 0年代初，大型机和小型计算机公司的主要运营商是最适合生产个人计算机的公司。很明显，计算机正朝着个人计算机这个方向发展着。
自从20世纪30年代本杰明·布拉克开发他的“逻辑机”开始，人们就一直在制造桌面大小和公文包大小的具备计算机功能的机器。计算机公司的工程师和半导体公司的设计人员预见到组件的价格将逐年下降，运行速度逐年提高，而体积则逐年缩小。许多迹象表明，小型个人计算机将主要由小型计算机公司负责开发。
这只是一种合乎逻辑的看法，但实际情况并非如此。当时的所有计算机公司都错过了将计算机推广应用到家庭和每张办公桌上的大好机会。新一代计算机，即微型计算机，完全是由在著名企业之外工作的个人企业家开发的。如果说主要计算机公司的决策者从未有过研制个人计算机的想法，这倒冤枉了他们。这些公司的有些工程师就表现出很大的热情，提出了制造微型计算机的详细建议，甚至提供了工作样机，可惜这些建议均未被采纳，工作样机则被束之高阁。有些情况下，个人计算机的研制工作实际上已经开始进行，然而最终都不了了之。大型计算机公司显然认为廉价的个人计算机没有市场，即使存在这样的市场，也是小型计算机公司利用的市场。但是他们想错了。
以惠普公司为例，它是在硅谷发展起来的一家公司，制造的产品从大型计算机到袖珍计算器应有尽有。该公司的一些高级工程师经过研究，最终放弃了公司一位员工提出的设计方案，此人名叫史蒂芬·沃兹尼亚克，是个没有名气的工程师。虽然惠普公司拒绝了他的设计方案，不过承认他的计算机方案是可行的，并且可以用低廉的成本进行生产，然而这不是惠普公司要生产的产品。后来沃兹尼亚克离开了惠普，在一家名叫苹果公司的新兴企业的车库制造计算机。
罗伯特·奥尔布雷克特的情况与沃兹尼亚克很相似，他在6 0年代是明尼阿玻利斯的控制数据公司（C D C）的一名员工，由于该公司甚至不愿意考虑调查一下个人计算机市场的情况，因此他愤然离开了C D C公司。此后，他迁移到旧金山的海湾区（ B a y A r e a） ，并在那里成为一名著名的计算机教师。奥尔布雷克特非常有兴趣探索计算机用做数学辅助工具的方法。他编写出版了最早的个人计算机刊物，广泛传播个人如何学习和使用计算机的知识。数字设备公司（D E C）是未能成功地开发个人计算机新技术
的一家典型的计算机公司。1 9 7 4年，该公司的年销售额就接近1 0亿美元，它是创办最早和规模最大的小型计算机公司，它制造出了当时来说最精巧的一些计算机。曾经启发特德·霍夫设计出4 0 0 4微处理器的P D P - 8计算机，是最接近个人计算机的一种产品。
有一种型号的P D P - 8体积非常小，公司的销售代表通常将它放在汽车的行李箱中进行运送， 然后在客户所在的现场进行安装。
从这个意义上讲，这是最早的便携式计算机之一。数据设备公司本来可以成为首创个人计算机的公司，然而它却未能抓住这个极好的机遇，这在某种程度上反映了7 0年代初计算机公司董事会成员的保守思想观念。
数据设备公司的员工戴维·阿尔认为，从他于1 9 6 9年被聘担任公司营销部顾问时开始，该公司就未能充分利用个人计算机这个新兴产业的发展机遇。当时，他已经获得电气工程和经营管理学的学位，并且即将完成教学心理学的博士学位的进修。阿尔进入数据设备公司后，负责开发教学产品系列，这是该公司根据潜在用户而不是硬件定义的第一个产品系列。鉴于1 9 7 3年出现的经济衰退，该公司取消了教学产品的开发计划。阿尔坚决反对公司的这一做法，结果被公司解雇了。
后来，阿尔又被该公司专门负责开发新产品即新硬件的部门聘用。 他很快就完全投身于开发比以前的所有产品更小的计算机。
阿尔的开发小组不知道给这种机器定个什么名字。但是，如果该产品真的开发成功，它肯定可以称得上真正的个人计算机。阿尔的兴趣与数据设备公司的想法越来越背道而驰。数据设备公司将计算机视为一种工业产品。阿尔后来回忆道： “数据设备公司喜欢的是初级产品，它感兴趣的是推出这种初级产品。 ”他在数据设备公司的教学产品事业部工作时，编写了一份业务通讯，定期介绍玩计算机游戏的说明。在他重新进入数据设备公司后，他说服公司出版了一本将业务通讯中的有关文章汇编而成的著作，名叫《计算机游戏基础》 。他开始将计算机视为一种个人教学的工具，游戏则是工具包的当然组成部分。
数据设备公司并不打算将计算机卖给个人，但是阿尔在该公司的教学产品事业部工作时已经了解到一些关于个人计算机市场的情况。该事业部常常接到医生、工程师或其他专业人士提出的要求，希望用计算机来管理他们的业务工作。数据设备公司的有些机器的价格实际上非常便宜，完全可以销售给专业人员，但是该公司并不打算满足上述专业人员的要求。将计算机销售给个人与销售给一个公司机构，存在着一个很大的差别，公司机构可以聘用工程师和编程员来维护计算机系统，并且有能力出钱获得数据设备公司提供的技术支持。然而该公司尚未作好为个人客户提供支持的准备。
阿尔的开发小组的想法是，这种新产品可以将计算机推向学校之类的新市场。虽然它的价格比较高，大多数家庭用户买不起，但是阿尔发现学校是个可以利用的契机，以便将计算机推广到个人用户，尤其是学校的学生。这种计算机可以大批量销售给学校，然后供学生个人使用。阿尔估计，专门从事业余爱好者电子设备制造的希思公司可能愿意制造数据设备公司的成套计算机设备 ,这可以进一步降低计算机的价格。
新型计算机内置于一台D E C终端之中，密布着半导体器件的电路板插满了显象管的底座。设计人员使终端机壳中的每一寸空间都布满了电子器件。计算机的体积不到一台电视机的大小，不过它的重量比电视机大一些。 虽然阿尔没有参加该计算机的设计，但是他将它当做自己的孩子一样来加以爱护。在数字设备公司的经营委员会会议上，阿尔提出了他的个人计算机营销计划。 当时被业界视为最有远见卓识的公司高级官员、D E C公司总裁肯尼思·奥尔森与几位副总裁以及一些外面来访者参加了这个会议。后来阿尔回忆道，委员会对他提出的计划表现得很有礼貌，但是并没有热情，然而许多工程师则显得很感兴趣。
过了紧张的几个月后，公司总裁奥尔森说道，他认为人们没有理由去购买家用计算机。
阿尔的心一下子就凉了下来。虽然公司经营委员会并没有否定他的计划，但是他知道，没有奥尔森的支持，计划必将落空。
此刻阿尔彻底失望了。
他曾经接到许多猎头公司打来的电话，要为他提供新的工作机会，他心想，如果下次再有猎头公司打电话给他，他一定接受它们为他提供的工作。最后，阿尔与沃兹尼亚克、奥尔布雷克特和其他许多人一样，走出了原聘公司的大门，投身于一场轰轰烈烈的计算机革命之中。

1 9 7 3年9月，人们在实现个人计算机这一梦想的道路上迈出了巨大的一步，当时《无线电电子学》杂志发表了一篇唐·兰开斯特撰写的介绍“T V打字机”的文章。兰开斯特是经常向电子学杂志投稿的撰稿人之一，后来他又出版了一本关于这个创造性思路的专著。他提出的 T V打字机的应用领域简直是一种空想。
他说道：
“显然，它是可以用于分时服务、学校和实验室的一种计算机终端。它是一种业余爱好者无线电打字机终端。如果与相应的服务系统相结合，它能够显示新闻、股票行情、时间和天气预报。
它可以作为失聪者的通信助手。它可以用做教学设备，特别适合帮助学前儿童学习字母和单词。它还可以作为教学玩具，工作数小时而不中断。 ”
尽管兰开斯特的T V打字机富有很强的想象力，很吸引人，然而它毕竟只是个终端，是个与计算机主机相连接的输入／输出设备。它并不能成为电子设备爱好者梦寐以求的个人计算机。
当兰开斯特的文章发表时， 《大众电子学》杂志的技术编辑莱斯·索洛蒙正在积极寻找一篇供他的杂志刊登的计算机文章。
索洛蒙与主编阿瑟·萨尔斯伯格想要发表一篇关于如何制造家用计算机的文章。他们都不知道究竟是否能够制造这样的设备，不过他们从心底里感到这应该是能够做到的。他们还没有意识到他们的竞争对手《无线电电子学》杂志正在准备发表一篇关于这个专题的文章。
如果能够设计出家用计算机，那么索洛蒙认为这很可能出自《大众电子学》杂志的那些年青而头脑灵敏的技术撰稿人之手，比如斯坦福大学的研究生哈里·加兰和罗杰·梅伦（他与唐·兰开斯特一样，也为《无线电电子学》撰稿） 、福雷斯特·米姆和阿尔伯克基的埃德·罗伯茨等。
个人计算机的设计方案送到了《大众电子学》杂志社，它们来自计算机超级明星之手，而索洛蒙和萨尔斯伯格发现这些设计方案并无出色之处。索洛蒙声称他看到的只不过是“密如蛛网的线路” ，萨尔斯伯格也同意这个评价，他说： “这是些十分糟糕的设计方案，是一些拙劣的玩具。 ”
索洛蒙想要得到一个真正好的设计方案，然后将它编成一个具有突破性思路的故事。为此，他鼓励那些年青的撰稿人提出最佳的设计方案， 这些撰稿人一向都非常认真地对待索洛蒙的要求。
索洛蒙是个热情奔放而又才华横溢的杂志编辑，具有纽约人的机敏和智慧，因此撰稿人都称他为“索尔大叔” 。他与撰稿人之间建立起了一种亲密无间的关系，常常与他们在电话上进行长时间的交谈，并且可以随时参观他们的实验室和工作室。他喜欢向撰稿人讲述从别处听来的各种故事，还经常给他们变一些小戏法，比如让一张石头桌子停在空中等等。使索尔大叔具有迷人魅力的部分原因是他能够猜测什么是真的和什么是完全假的。但是有一件事是肯定的，那就是他总是严肃认真地为他的杂志索取第一流的稿件。
索洛蒙大叔总是非常愿意为孩子们提供各种建议。当加兰和梅伦提交他们的一个设计方案时，索洛蒙告诉他们 ,他们需要找一个分销商。他帮助他们与总部设在阿尔伯克基的 M I T S公司总裁埃德·罗伯茨建立了联系。
索洛蒙早先曾见过罗伯茨。他与妻子在阿尔伯克基度假时，前往拜访他的一位撰稿人，多产撰稿人福雷斯特·米姆斯。听着索洛蒙娓娓道来的有趣故事，看着那引人入胜的小戏法，米姆斯很快就喜欢上了这位索尔大叔，并且带他去会见他的企业合伙人
埃德·罗伯茨。索洛蒙与罗伯茨一见如故，这次会见后来证明是个人计算机开发过程中的一个极其重大的事件。
罗伯茨与索洛蒙一样， 也喜欢自己动手做点修修补补的工作。
从孩提时候起，他就在迈阿密摆弄过电子设备，十几岁就组装过一台原始的继电器计算机。虽然罗伯茨原本打算做一名医生，但是后来他决定加入美国空军，接受电子学知识的培训。 1 9 6 8年，他的部队驻扎在阿尔伯克基时，罗伯茨、米姆斯和另外两名空军军官在罗伯茨的车库中创办了一家小型电子设备公司。他们将这个公司称为微型仪器遥测系统公司，即M I T S，用邮购方式销售用于飞机模型的无线电发信机。
罗伯茨很快就让M I T S公司从事其他类型的项目开发。有一段时期，M I T S公司制造和销售工程师使用的数字示波器，不过罗伯茨希望从事某些更大胆和更加接近先进技术水平的产品开发。他的三位合伙人反对他的某些大胆设想，但是最终未能挡住他采取的行动。1 9 6 9年，罗伯茨与其他合伙人分道扬镳，独自经营起这个公司，而这恰恰遂了他的心愿。
在空军服役时，罗伯茨是个体格魁悟，习惯于发号施令的人，如今他在M I T S公司中实施着严格的经营管理制度，他决不容许员工提出的无理要求。M I T S已经不折不扣成为罗伯茨拥有的公司。1 9 7 0年，M I T S公司搬出了车库，迁到一家原来名叫“美味三明治屋”的餐馆，餐馆的门口仍然悬挂着这块招牌。这时罗伯茨开始了计算器的制造。
7 0年代初，计算机市场变幻莫测。1 9 6 9年，当英特尔公司与日本的B u s i c o m公司签订合同，为它生产计算器芯片时，制造和销售计算器所需的成本接近制造和销售低端小型计算机的成本。
到了7 0年代初，半导体技术的发展使计算器市场发生了巨大的变化，以至于埃德·罗伯茨考虑给英特尔公司的某些芯片加上一些电子器件和一个外壳，然后用B u s i c o m计算器的一小部分采购价来销售它的产品。
罗伯茨实际要做的事情，比他将英特尔公司的芯片与外壳及一些辅助电子器件组合起来的计划显得更加雄心勃勃。 M I T S公司将要生产比普通商用计算器更加复杂的可程控的计算器，同时以未经组装的套件形式进行销售。计算器套件是在业余爱好者电子学杂志上登载的理想产品，罗伯茨决定在杂志上对它进行大力宣传。一段时期内，计算器套件在计算器爱好者中间十分畅销，于是罗伯茨作出了一个重大的决策，将M I T S公司的大部分资金和开发力量投入商用手持式计算器的开发。结果表明这是个完全不合时宜的决定。
1 9 7 4年，半导体技术的两个发展趋势进入了关键性的阶段 ,从而形成了微型计算机问世的良好环境。许多半导体公司开始生产和销售他们的技术应用产品，尤其是计算器，这直接违背了英特尔公司总裁罗伯特·诺伊斯关于芯片制造商不应该与他们自己的客户相竞争的宗旨。此外，早期的原始微处理器芯片经过更加精心设计的改良，具备了更加强大的功能。第一个发展趋势使M I T S公司濒临破产的边缘，而第二个发展趋势则又使它起死回生。

7 0年代初期，

面对激烈的技术和价格竞争，许多半导体公司发现它们的某些客户的经营效益比自己好得多。康摩多尔（C o m m o d o r e）公司就是个很好的例子，它是从多伦多迁移到硅谷的一家加拿大电子设备公司，销售用德州仪器公司的芯片组装的计算器。该公司通过销售装在塑料机壳中比德州仪器公司的芯片销售稍稍复杂一些的计算器产品而大发其财。
当时用户的计算器需求量似乎大得不可限量，满足这些需求就可以获得巨大的收益。* 1 9 7 2年，德州仪器公司自己也开始从事
计算器的生产经营，不久其他半导体制造商也纷纷仿效。正如半导体设计师查克·佩德尔所说： “它们刚刚进入这个市场，就将所有公司打得落花流水。 ”德州仪器公司对整个行业的冲击是极其猛烈的，它突然打入市场，立即使其他所有公司的产品价格一路下跌。
当半导体制造商大举进军计算器市场时，产品的体积开始变得越来越小，功能越来越强，价格大幅度下降，而利润则几乎以同样快的速度下滑。由于全国性的经济萧条对许多企业造成的冲击，1 9 7 4年对于计算器行业来说是悲惨的一年。当时在摩托罗拉公司从事微处理器设计的查克·佩德尔回忆道： “这一年市场显得很不景气，供应开始超过需求。从事计算器经营的所有公司都亏了本。 ”计算器从人人争购的商品变成了无人问津的东西。

• 1 9 7 4年计算器的平均价格为2 6.2 5美元，而一年之前的价格高达150美元。
  M I T S公司是受到经济萧条和收益下降严重冲击的企业之一。
• 1 9 7 4年1月，该公司以9 9.9 5美元的价格销售简单的8功能计算器套件，而且价格不能再降了。德州仪器公司销售功能相似但完全组装好的计算器，其价格还不到M I T S要价的一半。M I T S这家小企业在这种激烈竞争中不知如何是好。它的总裁罗伯茨度过了多少个不眠之夜，试图弄清究竟哪儿出了问题。
• 1 9 7 4年4月，半导体产业出现了另一个极其关键的发展动向，当时英特尔公司刚刚完成了 8 0 0 8微处理器的后继产品的开发。
  该公司确实开发出了作为计算机大脑的 8 0 0 8芯片。但是，用《大众电子学》杂志社的阿尔特·萨尔斯伯格的话来说， 8 0 0 8是个“设计得很差的产品” 。虽然它功能完善，但没有用在正确的地方。它用很慢而间接的方式处理一些关键操作，并且需要复杂而笨拙的编程和设计方案。英特尔公司的工程师一直在争论8 0 0 8究竟能否成为市售计算机的大脑。从某种意义上讲，他们的争论实际上已经提供了问题的答案，于是他们进而开发出它的后继产品8 0 8 0。

据莱斯·索洛蒙说，这台计算机最终使用的名字是他的1 2岁女儿劳伦想出来的。一天，她正在观看电视剧《星际旅行》 ，她的父亲走进房间说： “我要给一台计算机起名字，企业号飞船上的计算机用的是什么名字？”劳伦想了想说道： “计算机。 ”她的父亲并没有多想这个名字，于是劳伦建议说： “为什么不把它叫做牛郎星（Altair）呢？这正是企业号飞船今夜要去的地方。 ”
索洛蒙的几个朋友对计算机名字的由来有着不同的说法，不过A l t a i r（牛郎星）这个名字始终没有变。罗伯茨对索洛蒙说：“我不在乎你用什么名字称呼它。 如果我们不能卖出200台计算机，我们公司就要关门。 ”索洛蒙向他保证，情况不错，销售2 0 0台计算机完全可能。索洛蒙不只是出于礼貌，也不仅仅是想抚慰一下这个在计算机市场上栽了跟头的罗伯茨紧张的神经。他确信Altair计算机能够远远胜过Mark-8。
M a r k - 8是个试验性产品，是供工程设计爱好者直接了解计算机的一个工具。但是A l t a i r是一种不折不扣的计算机。它的总线结构使用户能够插入新的电路板，从而扩展计算机的功能。此外，8 0 8 0芯片是远远优于8 0 0 8的计算机“大脑” 。小型化的A l t a i r计算机能够执行大型计算机的所有功能。
索洛蒙对此深信不疑，并且将自己的想法告诉了罗伯茨，不《大众电子学》杂志的英文缩写为PE。—编者注过他没有说出这样一种担心，即有些情况不一定能够传递给《大众电子学》杂志的读者。阿尔特·萨尔斯伯格对他说， 《大众电子学》杂志不仅要为读者提供如何安装计算机的说明，为了证明A l t a i r是一种真正意义上的计算机，该杂志还必须提供一个切实可行的应用实例，也就是能够立即展示 A l t a i r计算机实际用途的实例。这个应用实例究竟是什么，索洛蒙自己也不清楚。
罗伯茨向索洛蒙提交计算机样机的截止日期终于到了。罗伯茨告诉他说，样机已经通过铁路快递公司发运，请他注意查收。
索洛蒙翘首以盼，可是左等右等也不见计算机的踪影。罗伯茨再次向他保证说，计算机已经发运，不日即可到达。又过了许多日子，样机仍无踪影。

[!IMPORTANT]
这时，索洛蒙试图向《大众电子学》杂志社的阿尔特·萨尔斯伯格保证计算机正在发运途中，但是此刻每个人都变得紧张起来。罗伯茨飞赴纽约，以便演示该样机，他相信当他抵达纽约时，机器也会同时到达。
可惜计算机样机终究未能到达。铁路快递公司显然已经将他们的计算机丢失。对于 M I T S公司和《大众电子学》杂志来说，这都是一场巨大的灾难。杂志早就准备发表关于这台计算机的封面报道，可是这时杂志封面上根本没有任何计算机可供报道。几个星期中，罗伯茨彻夜难眠，脑子里整天嗡嗡作响。这时他才意识到自己早先的担心已经变成了现实。他的工程师不可能在截止日期之前及时组装出另一台计算机，他们已经灰心丧气，一筹莫展，除非他们伪造一台机器，以假充真。
耶茨能够拼装一个机壳，再在正面钻几个小孔，亮出指示灯光，然后将它运往纽约。莱斯·索洛蒙不同意这个馊主意，阿尔特·萨尔斯伯格也坚决反对。埃德·罗伯茨则感到束手无策。可是，当1 9 7 5年1月号《大众电子学》杂志付印时，它的封面上印着一幅冒充计算机的空金属机壳的漂亮照片。
1 9 7 4年1 2月,索洛蒙得到了一台真的A l t a i r计算机。起先他将它安装在自己的办公室中，然而他用做输入／输出设备的打字机发出的巨大噪声立即使他成为办公室中的一位不受欢迎的人。于是他将这台机器搬到自己的家中，安装在地下室中。正是在那里，罗杰·梅伦第一次见到了它。
就在罗伯茨与耶茨介绍 A l t a i r计算机的文章发表后的次日，索洛蒙的办公桌上的一篇文章引起了他的注意。索洛蒙曾经向罗伯茨推荐的斯坦福大学的两位研究生哈里·加兰和罗杰·梅伦，送来了他们设计的数码相机的介绍文章。这种名叫塞克劳伯（C y c l o p s）的数码相机能够将图像转换成矩形光栅和暗方块，并为数字计算机提供一种廉价图像系统。1 9 7 4年1 2月，正好在介绍A l t a i r计算机的这一期《大众电子学》出刊之前，罗杰·梅伦决定飞赴纽约。他的这次纽约之行最终使他成为莱斯·索洛蒙门下的一名弟子。
就某些方面而言，罗杰·梅伦与索尔大叔的弟子埃德·罗伯茨颇有相似之处。两人身高都超过 6英尺 ，身材矮胖，而且他们都对工程设计情有独钟， 不过受过空军训练的罗伯茨年龄稍长，更加粗旷豪放。梅伦则显得比较文静，说话轻柔，他们都是世界一流的理工大学培养出来的学生。尽管如此，莱斯·索洛蒙认为两人依然有着共同之处，这使他在一种无意的玩笑中独自暗暗发笑。为了掩饰自己的愉悦心情，他领着梅伦穿过他家的地下室，来到一台样子奇特的设备前。 “这是什么？”梅伦诧异地问道：“这是一台计算机，先生。 ”索洛蒙回答说。
当索洛蒙告诉他A l t a i r是个什么样的设备以及它的价格时，梅伦很有礼貌地表现出一种不以为然的神态。他认为肯定是弄错了。他知道光是微处理器芯片的成本就相当于他所说的这台计算1英尺≈0.304米。—译者注机整机的价格。索洛蒙忍住没有笑出声来，并且对他说这个价格没有错。罗伯茨真的准备以 3 9 7美元的价格来销售这种计算机。
索洛蒙对梅伦的反应感到很开心，于是他拿起电话，要通了阿尔伯克基的罗伯茨，当着梅伦的面核实了计算机的价格。不错，它的价格仍然是397美元。
梅伦惊呆了。他和大多数计算机爱好者都非常清楚，当时英特尔公司的8 0 8 0芯片的价格就高达3 6 0美元。当天梅伦离开纽约时，他没有直接飞回旧金山，而是转道去了新墨西哥。
当天晚上，罗伯茨在阿尔伯克基机场热情迎接了梅伦，然后驱车将他送到M I T S公司。到了M I T S公司后，梅伦遇到了另一件使他惊奇的事情，M I T S公司根本不是他想像中的那样一家大公司，M I T S公司的办公室挤在一家按摩院与自助洗衣店之间的狭长商业区中。与这年冬天闲步穿过M I T S公司大门的效区购物者一样，梅伦也一定感到M I T S公司总部看上去有些古怪。后来梅伦回忆道： “显然这就是当时许多公司通常的样子，因为公司内到处安放着大量的设备。不过我想他们当时只有1 0名员工。他们在生产计算器方面取得了很大的成功， 但是这种计算器已经过时。
他（罗伯茨）将它视为取得成功的另一个大好机遇，这是他摆脱困境的第二次机会。 ”
梅伦发现这是一个互惠互利的机会，于是建议将他开发的C y c l o p s数码相机附加到A l t a i r计算机上。罗伯茨对此很感兴趣，经过短暂的M I T S公司之行，两人立即着手展开工作。梅伦研究了A l t a i r计算机的设计图，搜集了他认为在设计两个设备之间的接口时需要的全部资料。他与罗伯茨就计算机的总体设计，尤其是A l t a i r与C y c l o p s之间的接口等问题长谈到黎明，然后梅伦匆匆返回机场，赶上上午8点钟赴旧金山的航班。
梅伦与罗伯茨会见后不久，索洛蒙致函加兰和梅伦，建议将电视适配器用于C y c l o p s数码相机。他们答复称，使用电视适配器的费用太高，因此无法采纳索洛蒙的建议。他们打算将C y c l o p s作为一台安全相机，与A l t a i r计算机连接起来。索洛蒙大喜过望。 安全相机正是阿尔特·萨尔斯伯格想要的实际应用设备。
于是他将这个想法写入了加兰与梅伦介绍 C y c l o p s数码相机的文章之中。
与梅伦之间进行的这次绞尽脑汁的会见并不是罗伯茨的最后一个不眠之夜。他的前途，他的公司，一切的一切都取决于《大众电力学》杂志上发表的这篇文章，也取决于《大众电力学》杂志的读者作出的正面反应。 尽管莱斯·索洛蒙给予他积极的鼓励，但是罗伯茨依然不露声色。他感到即使在《大众无线电》杂志出版的前夕，他的计划仍然有可能落空。如果计划落空， M I T S公司就将毁于一旦。为了支持这个计算机开发项目，他已经负债累累。他已经购买了足够的零部件，可以制造数百台计算机，不过他还必须在广告宣传上支付一笔经费。以3 9 7美元的价格出售一台计算机，他必须售出数百台才能做到不盈不亏。他开始怀疑自己是否犯了一个可怕的错误。

所谓机器语言，是指 A l t a i r计算机中的微处理器（即 I n t e l 8 0 8 0）的本机语言。机器语言实际上是一组命令，它采用数字代码的形式，从计算机的C P U那里获取应答信息。代码使C P U能够执行它的一个基本功能，比如将内存的某个存储单元中的内容拷贝到另一个存储单元，或者将数值1与一个存储值相加等等。有些程序员喜欢用机器语言或类似机器语言的某种语言来工作，因为机器语言使他们能够直接控制C P U的操作。这类程序员实际上是真正的黑客。不过，所有程序员都认为，用比较高级的语言进行编程比使用机器语言要容易得多。A l t a i r的B A S I C是一种比较高级的语言。但是A l t a i r的B A S I C语言需要占用4 096字节内存，对于高级语言来说，这样的内存量太小了，然而它却是 A l t a i r计算机内存量的16倍。
如果将2 5 6字节的内存板插入A l t a i r的1 8个插槽，并且将盖茨和艾伦的B A S I C语言输入计算机系统（这是个极其烦琐的过程，即使不出现操作错误，也需要拨动前面板上的开关3万次） ，理论上用户能够使高级语言运行。但是，剩下供用户自己的程序使用的内存量就很小了。此外，每当再次启动计算机的时候，都必须重新输入B A S I C语言。如果要使B A S I C和A l t a i r计算机变得更加有用，必须做两方面的改进。一是提高内存板的存储密度，二是采用能够迅速输入程序的方法。这时M I T S公司正在着手解决这两个问题。为了解决这两个问题，M I T S公司做了大量的研究工作。

M I T S公司不再仅仅依赖于本地人士的创新建议。 4月份，M I T S建立了自己的全国性计算机俱乐部，举行计算机设计方案的比赛，出版了一份新闻通讯，名叫《计算机通报》 。该出版物由戴维·邦内尔创办，埃德·罗伯茨开设了一个半固定专栏，名
叫“计算机漫谈” 。这一年中，邦内尔将新闻通讯交给安德烈亚·刘易斯负责，后来刘易斯又追随盖茨和艾伦，创办了他们自己的公司。在这份新闻通讯的整个出版史中，相当一部分文章出自盖茨和艾伦之手。
凡是A l t a i r计算机的拥有者，或者是即将获得A l t a i r计算机的用户，均可自由加入A l t a i r计算机俱乐部。与此同时，又涌现出许多并不特别忠于M I T S公司的其他计算机俱乐部。南加州计算机学会和加州的霍姆布鲁计算机俱乐部中虽然有许多 A l t a i r计算机的用户， 但是里面也有不少技术水平很高的计算机业余爱好者，不久他们也开始考虑制造自己的计算机。南加州的霍姆布鲁计算机俱乐部成员特别有兴趣制造自己的计算机，他们很快就生产出一种与MITS公司最重要的产品形成竞争之势的计算机。

第一届全球A l t a i r计算机会议于1 9 7 5年3月在阿尔伯克基举行，这是一系列微机会议中的第一个会议。与会者多达数百人，不过它纯粹是与M I T S公司的A l t a i r计算机相关的一项活动。在会上发表演讲和进行产品演示的1 0几个人全部是受M I T S公司之邀而来的，其中一位演示了他为A l t a i r计算机编写的一个1 5子游戏软件。克罗门科公司是受邀请的惟一的硬件公司。加兰与梅伦亲自出席了会议，并且亲自进行产品的演示。
梅伦的身材与罗伯茨一样粗壮结实，不过他显得更加沉默寡言，而身材矮小的加兰则说话滔滔不绝，充满热情。许多未受到邀请的公司则派出代表来到会场，发放通知，邀请与会者参观在会议中心楼上旅馆客房中展示的竞争性产品。鲍勃·马什的处理器技术公司也派出代表去拉拢参观者，该公司的内存板产品对罗伯茨公司的盈利构成了威胁。
会议闯入者的出现使 M I T S公司的管理人员大为恼火。戴维·邦内尔对闯入者怒不可遏，他跑来跑去扯下了他们树起的公司标志。李·费尔森斯坦在加入处理器技术公司之前，曾经在计算机业余爱好者刊物上贬诋过A l t a i r计算机，他意识到罗伯茨是故意冷淡他，不请他出席这次会议。
除了已经与M I T S公司的内存板产品形成竞争态势的大多数内存板公司外，还有更值得M I T S公司担心的事情。另一些公司也在不断涌现出来，它们向M I T S公司的核心产品，即它的计算机发起了挑战。唐·兰开斯特的西南技术产品公司和斯菲尔公司都在生产计算机，这些计算机使用的是摩托罗拉公司最近推出的MC6800处理器。
罗伯茨也打算制造采用M C 6 8 0 0处理器的计算机，但是他手下的一些员工，包括保罗·艾伦，反对这个新计划，因为他们担心公司的摊子铺得太大，结果会力不从心。艾伦反对说： “不，埃德，不能这样干。我们必须为6 8 0 0计算机重新编写全部软件。
我们将要支持两套指令系统。这会使我们疲于奔命。 ”尽管存在反对意见，M I T S公司仍然从1 9 7 5年底着手开发6 8 0 0计算机。公司将该计算机命名为Altair 680b，价格仅为293美元，对用户很有吸引力，该计算机与原先的Altair 8800之间存在着很大的不同。8800的部件不能用于680b，原先的Altair BASIC语言也不能用。
当新创刊的计算机杂志《字节》 （B y t e）于1 9 7 5年11月发布关于西南技术公司推出6 8 0 0计算机的消息后，不久M I T S公司也推出了它的6 8 0 b计算机。公司聘用了更多的工程师从事新产品的设计，新的生产线也补充了许多员工。为了保证8 8 0 0计算机订单的供货，同时为了推出6 8 0 b，仅仅一年之内，M I T S公司的员工便从12人猛增到100多人。
马克·钱伯林是M I T S公司新招聘的员工之一，他是新墨西哥州立大学的毕业生，平时不善言谈，发表意见时喜欢说一半留一半，但是他对汇编语言编程的兴趣很浓。钱伯林曾经在数字设备公司从事过P D P - 8计算机的开发工作，P D P - 8是当时大多数大学拥有的最接近微机的一种计算机。当一位教授对钱伯林说，一家名叫M I T S的小公司想要聘用编程人员时，他便去拜见该公司的软件部主任保罗·艾伦。他说： “我曾经搞过大量的汇编代码设计工作… …我非常喜欢这项工作，我已经无法使自己置身于这项工作之外。 ”
对于M I T S公司的业务发展方向，艾伦自己也拿不准，因此他希望钱伯林知道他可能面临的风险。 艾伦愿意接受这样的风险，但是他不想将这种风险强加于不知情者的身上。 他聘用了钱伯林，不过提醒他说： “如果不行的话，请不要懊悔。 ”钱伯林非常欣赏艾伦的坦诚态度，于是开始为 6 8 0 b编写软件，而当时6 8 0 b的开发还没有完全取得成功。他们在开发该产品时已经遇到了严重的困难。钱伯林说： “许多用户已经订购了6 8 0 b计算机，但是，当我来到M I T S公司时，整个项目已经陷入困境，他们不得不全部重新进行设计。 ”尽管进行了大修大改，但是6 8 0 b的开发工作从未下马，不过钱伯林发现M I T S公司还有许多其他工作要做。罗伯茨脑子里还装着其他机器的开发工作，而每种机器都需要新的软件。
与此同时，艾伦与盖茨将更大的力量投入到他们自己微软公司的业务发展上。整个1 9 7 5年期间，盖茨、艾伦以及负责编写6800 BASIC语言的里克·怀兰都分出一部分精力来开发他们自己的BASIC语言版本，包括为其他公司开发一些BASIC语言版本。
随着微软与M I T S两家公司的发展，它们之间的关系变得越来越不明确了。

买B A S I C语言的同时，也购买新型1 6 K内存板，那么B A S I C语言不收取任何费用。如果只买B A S I C语言不买内存板，则它的价格为200美元。
1 9 7 6年中期，罗伯茨一直担心的竞争态势终于出现了。一家名叫I M S A I的新公司模仿A l t a i r计算机的设计，推出了它自己的计算机IMSAI 8080。多态系统公司（Polymophic Systems）则推出很像是个真正的竞争性产品—P o l y - 8 8计算机。1 9 7 6年7月，处理器技术公司生产的索尔（S o l）计算机（用莱斯·索洛蒙的名字命名）上了《大众电子学》杂志的封面。甚至 M I T S公司忠诚的内存板供应商克罗门科公司也开发了一种C P U主板，它是根据英特尔8080芯片的后继产品Zilog Z80微处理器设计的，而芯片则是原先A l t a i r计算机的核心器件。Z 8 0由费德里冠·费金设计，他在研制完成Intel 4004芯片后，创办了他自己的半导体公司。
Z80这种新型微处理器引起了高技术专业人士的极大注意。
任何一个新兴微机公司都没有立即对 M I T S公司占有的微机市场份额构成威胁。在这个竞争舞台上， M I T S公司拥有无可争辩的优势。不过原则上讲，新兴微机公司的所有计算机，都可以使用与A l t a i r计算机相同的各种电路板。它们全部采用1 0 0线总线结构，因此，正如罗伯茨认为的那样，总线是实现兼容的关键，它使其他竞争公司的电路板可以插入A l t a i r计算机。罗伯茨通常将该总线系统称为“Altair总线” ，并且要求其他人也这样称呼它。
当其他人不同意时，戴维·邦内尔以讽刺的口吻建议道，他们应该称它为“罗伯茨总线。 ”给总线命名的故事典型地反映了新兴的计算机产业中竞争与合作相交织的奇特现象。总线成为 M I T S 公司与微机界大多数公司之间竞争的焦点。
罗伯茨的观点很明确。他与耶茨在设计 A l t a i r计算机时就已经设计好总线，因此它应该称为A l t a i r总线。他的竞争对手却不同意他的看法。如果将每个制造商的名字都包括进去，那么该总线的广告名称就会变得非常长，它应该称为“ M I T S - I M S A I -
Processor Te c h - P o l y m o r p h i c总线。

• • 1 9 7 6年8月在大西洋城举行了早期的微机会议PC 76，在从旧金山到大西洋城的航班上，加兰与梅伦讨论了总线名称的问题。
    加兰与梅伦准备推出一种用于A l t a i r总线的C P U板，但是不愿意用长长的一列竞争公司的名字来称呼它。他们在两个问题上达成了共识， 那就是总线名字不应该与任何一个公司名字相挂钩，并且这个名字应该使人知道这是个已经设计成功的产品。 比如说，该名字可以由一个字母和某些数字构成。他们喜欢“ S t a n d a r d 1 0 0”这个名字，根据他们提出的命名方案，它可以缩略为“S100” 。他们认为这个名字非常合适。

1 9 7 1年，米勒德创办了自己的公司，取名为系统动力公司（System Dynamics） ，销售与IBM产品相兼容的通信终端。他聘任鲁宾斯坦到加利福尼亚为他的公司工作。鲁宾斯坦在旧金山北面的圣拉斐尔住了下来。当系统动力公司在次年春被I B M公司逐出其经营范围因而关门大吉时，鲁宾斯坦便与米勒德分道扬镳，各奔前程。
鲁宾斯坦对技术依然热情不减。埃德·费伯最初怀疑究竟能不能销售计算机套件，但是西摩·鲁宾斯坦却信心十足。当系统动力公司关门之后，他成了一名顾问。1 9 7 6年底，鲁宾斯坦因顾问工作到欧洲出差返回美国时，他还不知道微机产业实际上已经初步形成。当他看到宁静的乡镇圣拉斐尔的主要街道上新开了一家字节商店（Byte Shop）时，居然大吃一惊。这家商店正如它的名字所暗示的那样，销售的是计算机套件。鲁宾斯坦买了一套部件，花了几个星期将它组装在一起，然后开始为它编写程序。
使他惊奇的是，这确是一台计算机。他后来才知道这台计算机就是将他带到加利福尼亚来工作的那个人比尔·米勒德的公司制造的。
1 9 7 7年2月，鲁宾斯坦加入了I M S A I制造公司，成为软件产品营销部经理。当米勒德说服鲁宾斯坦去“接受培训”后，他更加确信聘用鲁宾斯坦，是自己干的一件非常漂亮的事情。几个月后，鲁宾斯坦又升任营销部主任，此后他在I M S A I公司中一直担任这一职务。
作为软件营销部经理， 鲁宾斯坦认识了编程员罗布·巴纳比。
巴纳比是个沉默寡言的瘦弱青年，喜欢在上午刚上班时独自一人工作。巴纳比和鲁宾斯坦都认为I M S A I公司制造的计算机需要配备更多和功能更强的软件，因为计算机原先配备的软件太少而且相当薄弱。
巴纳比建议为I M S A I计算机编写一个B A S I C语言版本，但是米勒德没有批准这个计划， 因为他认为这项工作耗费的时间太长。
在此之前，巴纳比一直从事其他的编程工作，并且帮助聘用了黛安纳·海吉赛克和格伦·尤因等其他编程员，还与外面的公司洽谈软件交易。米勒德希望立竿见影的效果，买软件比编写软件来得快。鲁宾斯坦来到I M S A I公司时，巴纳比正在与蒙特里海军研究生院的两个人洽谈两份软件合同，鲁宾斯坦不久从巴纳比手里接过这些洽谈工作。
I M S A I公司迫切需要一个磁盘操作系统。从一开始，米勒德就认为I M S A I计算机是一种磁盘驱动的计算机，也就是说，它是采用磁盘作为永久性信息存储器的计算机。而 A l t a i r计算机则不同， 它最初使用的是速度较慢和不太可靠的盒式磁带来存储数据。
磁盘对于米勒德打算用于计算机的商务应用是非常重要的。 但是，如果不具备作为软件“引用库”的程序，以便处理磁盘上存储的信息，那么磁盘驱动将毫无用处。
I M S A I公司向加里·基尔多尔购买了一种磁盘操作系统，名叫C P／M操作系统。加里·基尔多尔是蒙特里海军研究生院的教授，他与约翰·托罗德合作，向奥姆龙公司销售计算机。1977年，C P／M是新推出的一个品牌产品。基尔多尔为巴纳比提供了当时存在的第三个拷贝。鲁宾斯坦与基尔多尔及其合伙人兼律师格里·戴维斯进行了洽谈，最后按统一价格 2 . 5万美元成交。鲁宾斯坦后来得意洋洋地声称，这简直是一次拦路抢劫。如果基尔多尔聪明一点的话，他可以对C P／M操作系统收取特许权使用费，而不是按统一价格来收费。成交后，鲁宾斯坦说基尔多尔的营销手法太幼稚。他对基尔多尔说:“如果你继续采用这种营销手法，你就无法赚到应该赚的钱。 ”可是基尔多尔对他的说法不以为然，因为他对第一次交易感觉十分满意。
基尔多尔的一名学生编写了一个 B A S I C语言的软件版本，I M S A I公司也将这个软件买了过来。这个名叫戈登·尤班克斯的学生给软件的定价比基尔多尔的软件还要低。尤班克斯为I M S A I 提供了他的B A S I C软件后，要求获得一台计算机和某些技术支持作为回报。于是I M S A I公司为他提供了一台计算机，磁盘驱动器和打印机，并且鼓励他进一步开发B A S I C软件，因为公司知道它将拥有不受限制的软件分销权。尤班克斯又开发了名叫C B A S I C 的语言，可以用于新购买的C P／M操作系统。这正是I M S A I公司想要的。I M S A I公司以如此优惠的条件得到了C B A S I C语言，以致于他甚至不打算花钱购买M B A S I C。M B A S I C是比尔· 盖茨和保罗·艾伦用微软公司名义销售的BASIC编程语言。
后来，当I M S A I公司真的开始向微软购买软件时，西摩·鲁宾斯坦从头至尾负责处理洽谈事宜。他是个冷酷无情的谈判手，他使尽浑身解数与微软公司的年轻总裁比尔·盖茨进行周旋。盖茨离开谈判桌时想，他为公司干得相当不错，可是几天后他就开始对这次谈判的结果产生了怀疑。而鲁宾斯坦当时就知道他的这笔买卖做得怎么样。他心里暗笑道： “除了不值钱的小东西外，我们什么都得到了。 ”西摩·鲁宾斯坦以他自己的方式创造了奇迹。
这时，I M S A I公司一号楼的员工因为创造奇迹而产生的荣誉感给二号楼的生产和服务人员带来了很大的压力。据托德·费希尔说，人们很容易将两座楼看成两个对立的阵营，因为各个部门都有非常不同的个性。销售人员只考虑生产部门的产出水平，根本不管究竟能够达到什么样的产出水平，这就很容易造成销售与生产部门之间的矛盾。
例如，销售部给某项产品规定的生产定额是2 7台。然后生产部门就要准备2 7台设备需要的零部件，并且生产出2 7台设备。这时一号楼的某个人走过停车场时大声说道： “我刚刚多卖出了3 0台。星期五之前我们必须再生产3 0台！”销售人员似乎根本不考虑生产这些设备缺乏必要的零部件，也不考虑是否有人力来生产这些设备。至少二号楼的费希尔抱有这样的看法。销售部要求星期五必须生产出这些产品，于是生产部门就要调整计划，加班加点去完成任务。这就是所谓“创造奇迹”的时候。
费希尔不喜欢没有预见的工作日程将人们搞得不知所措。工作时间中的突然变化会使每个人都产生错觉，给生产人员造成心理上的压力。他们不知道什么时候需要加班，什么时候为了生产一个临时增加的产品而需要获取某些必要的零部件。这种经常性的变化无常使得生产人员失去了工作的自豪感，因为生产出来的机器常常不经过相应的测试就匆匆运出车间。有一次费希尔接到客户打来的电话，询问他的计算机里面为什么有一把螺丝起子。
显然这是因为技术人员还没有来得及取出这个工具，计算机就装箱发运了。
受批评的生产部门的情况比客户支持部门还要好一些，在库存部门工作的南希·弗雷塔斯的兄弟埃德发现客户支持部门更加得不到重视。当客户支持部门需要一个零部件来修理客户的机器时，零部件的提供总是放在很不重要的位置上。生产可以优先得到所需的零部件，这种做法使等待机器从修理车间尽快返回的客户很不高兴。作为报复，二号楼实行了一个非正式（和未经批准）的工作程序。如果费希尔或弗雷塔斯发现了一个问题，弗雷塔斯就会将情况报告给她的兄弟，她的兄弟再在他的仓库里想办法，这样就得到了客户支持所需的零部件。弗雷塔斯和费希尔常常采用这种解决办法。他们一道组织了一个地下零部件供应网。

• 弗雷塔斯曾经在库存和生产部门工作过，因此她能够绘制一份连接所有部门的经营流程图，并且详细说明零部件经过制造和修理部门时的路径。她清楚地知道什么事情可以做，需要多长时间才能完成。关于“创造奇迹”的所有说法都使她感到非常恼火。
• 业家的毛病
  有一批人经过了埃哈德研修班的培训。
  —计算机出版业先驱兼西海岸计算机博览会创始人吉姆·沃伦1 9 7 8年的整个一年中，米勒德都在忙于创办他的新公司。
  I M S A I的母公司 I M S联合公司又派生出“计算机园地公司”
  （C o m p u t e r L a n d） ，这是费希尔的特许经营公司。米勒德又到卢森堡去了几个月，创办了I M S A I欧洲公司，这是一家独立公司，它从加利福尼亚的经营公司购买计算机，然后到欧洲销售。由于米勒德经常不在I M S A I公司上班，因此他无法了解公司当时所处的严重失控状态。
  I M S A I公司在客户支持工作中采取的专横态度终于开始影响公司的经营状况，同时，公司又将目标瞄准了错误的市场。
  IMSAI公司的主要意图是将计算机销售给重要的企业用户。但是，与其他任何一种早期的微机一样，IMSAI计算机的质量很不稳定。
  凡是为了商务目的而购买这种计算机的用户都大失所望。I M S A I 8 0 8 0的故障率特别高，机器配备的由工程师编写的指令，使用者都无法理解。布鲁斯·范纳塔就I M S A I公司对计算机资料的态度作了讽刺性的归纳： “你不是拿到详细的资料了吗？那么你还能有什么问题呢？”
  IMSAI 8080刚刚推出时，即使是最简单的商务应用，也没有软件可用。计算机体积庞大，没有什么实用价值，只不过是一堆电子测试设备而已。你几乎很难相信企业会在它们的办公室里安装这种设备，也很难将企业的商务记录交给这种不成熟而且不可靠的设备去处理。因此，当时大多数“商务”用户实际上是业余爱好者，他们只希望将计算机用于他们的业务，计算机存在的不足则可以容忍，因为他们想了解它如何运行，并且从中得到乐趣。
  最终，由于I M S A I公司的客户支持不到位，即使是最能容忍的业余爱好者也感到太过分了。关于该公司客户支持太差的说法在整个计算机业余爱好者群体中迅速传开，但I S M A I公司对这种说法持不屑一顾的态度。公司的销售额很快开始下降到预计的水平之下，用将来生产的产品订单来抵补当前的费用开支，这种策
  略逐渐失去了作用。
  当米勒德不在公司时，韦斯·迪安负责公司的工作。迪安是I M S A I的总裁，他也开始对公司的前途感到绝望。面对日益加重的危机，迪安发现I M S A I无法解决它在客户支持、公司形象以及从长远来说会对公司产生重大影响的现金流等方面存在的关键问题。迪安最终放弃并离开了 I M S A I公司，他的职位由约翰·卡特·斯库特接替，他主持了1978年10月初公司的裁员事宜。
  1 9 7 8年秋，I M S A I公司的财务问题陷入了危机，斯库特认为必须采取大刀阔斧的果断措施来解决问题。公司仍然拥有足够的计算机生产和维修订单，使每个人有事可做，但是支付足够的工资却做不到了。1 0月份，斯库特开始实施一系列裁员中的第一次裁员，二号楼的员工受影响最大。当升任服务部关键职位的托德·费希尔得知南希·弗雷塔斯被裁减的消息时，他也辞去了工作，给已经步履维艰的部门留下了一个未曾预料到的断层。
  对于I M S A I公司来说，费希尔的辞职太不是时候了。公司已经开始进行新近开发但未经测试的V D P - 8 0计算机的供货，V D P -
  8 0计算机刚刚从公司发货,很快又被退了回来。规模缩小了的服务部为了解决返修计算机存在的各种问题而疲于奔命，而销售部却售出了越来越多的有缺陷的产品。由于计算机的修理属于免费保修，而且保修范围广泛，因此公司销售的 V D P - 8 0盈利很少。
  这时IMSAI面临两个选择，一是重新设计并停止销售这种计算机，直到设计问题得到解决为止；二是继续销售这种计算机，返修时再对它们进行修理。IMSAI选择了后者。
  在条件不成熟的情况下推出V D P - 8 0计算机，这是个错误的决策，但却事出有因。除了基利安和工程设计部外，一号楼的员工并不认为V D P - 8 0真的存在严重问题。如果这样认为，无异于承认失败。米勒德费尽心力，网罗了一批热情的计算机业余爱好者、奇迹创造者和埃哈德研修班的毕业生，这些人从不谈论失败的可能性。无论研修班对其他人意味着什么，在 I M S A I公司中，它意味着不能承认失败和目光越来越短浅。I M S A I公司一味强调“目标的实现” ，最终导致公司不能很好地了解它的客户应该是些什么人，也不了解市场的真正性质。 ”
  由于从积极的一面考虑得太多，使公司管理部门看不清问题的本质，因而导致公司作出了过早推出 V D P - 8 0计算机的决策。
  导致米勒德和I M S A I的高级官员推出存在缺陷的计算机的另一个原因是公司急需现金。即使从长远来说计算机的生产要耗费大量的资金，但是目前每售出一台就能给公司带来现金收入。由于I M S A I是用未来的订货合同所获得的收入为当前的生产提供资金，因此公司迫切需要现成的经费。
  尽管公司支付的工资总额下降了，但仍然存在严重的现金不足的问题。1 9 7 9年4月，公司的收入比支出多2万美元，而5月份收入比支出少1 . 2万美元。到了1 9 7 9年6月，米勒德想要寻求投资者，但已为时太晚。没有人愿意将资金注入一个苦苦挣扎的公司。
  早先，当I M S A I公司的财务状况还比较好的时候，米勒德拒绝了几家投资商的投资。 不愿意接受投资的人并非米勒德一个人。
  早期微机公司的许多高级官员都担心，即使出售他们公司的一部分，也会导致他们失去对公司的控制力。他们试图牢牢把握公司的前途命运。这种想法后来被人们称为“企业家的毛病” ，它指公司创办人绝不以任何代价将公司的任何控制权转让给任何人。
  当米勒德在掌管I M S A I公司的宝座上坐不稳的时候，他开始感到当初拒绝投资是个失策，如果能够接受少量的投资，也不至于陷入如今这样的困境。1 9 7 8年，曾经有一位想要赢利的投资者愿意向I M S A I公司提供2 0 0万美元，当时米勒德完全可以轻而易举地得到这笔投资。

企业家的毛病

有一批人经过了埃哈德研修班的培训。
—计算机出版业先驱兼西海岸计算机博览会创始人吉姆·沃伦1 9 7 8年的整个一年中，米勒德都在忙于创办他的新公司。
I M S A I的母公司 I M S联合公司又派生出“计算机园地公司”
（C o m p u t e r L a n d） ，这是费希尔的特许经营公司。米勒德又到卢森堡去了几个月，创办了I M S A I欧洲公司，这是一家独立公司，它从加利福尼亚的经营公司购买计算机，然后到欧洲销售。由于米勒德经常不在I M S A I公司上班，因此他无法了解公司当时所处的严重失控状态。
I M S A I公司在客户支持工作中采取的专横态度终于开始影响公司的经营状况，同时，公司又将目标瞄准了错误的市场。
IMSAI公司的主要意图是将计算机销售给重要的企业用户。但是，与其他任何一种早期的微机一样，IMSAI计算机的质量很不稳定。
凡是为了商务目的而购买这种计算机的用户都大失所望。I M S A I 8 0 8 0的故障率特别高，机器配备的由工程师编写的指令，使用者都无法理解。布鲁斯·范纳塔就I M S A I公司对计算机资料的态度作了讽刺性的归纳： “你不是拿到详细的资料了吗？那么你还能有什么问题呢？”
IMSAI 8080刚刚推出时，即使是最简单的商务应用，也没有软件可用。计算机体积庞大，没有什么实用价值，只不过是一堆电子测试设备而已。你几乎很难相信企业会在它们的办公室里安装这种设备，也很难将企业的商务记录交给这种不成熟而且不可靠的设备去处理。因此，当时大多数“商务”用户实际上是业余爱好者，他们只希望将计算机用于他们的业务，计算机存在的不足则可以容忍，因为他们想了解它如何运行，并且从中得到乐趣。
最终，由于I M S A I公司的客户支持不到位，即使是最能容忍的业余爱好者也感到太过分了。关于该公司客户支持太差的说法在整个计算机业余爱好者群体中迅速传开，但I S M A I公司对这种说法持不屑一顾的态度。公司的销售额很快开始下降到预计的水平之下，用将来生产的产品订单来抵补当前的费用开支，这种策
略逐渐失去了作用。
当米勒德不在公司时，韦斯·迪安负责公司的工作。迪安是I M S A I的总裁，他也开始对公司的前途感到绝望。面对日益加重的危机，迪安发现I M S A I无法解决它在客户支持、公司形象以及从长远来说会对公司产生重大影响的现金流等方面存在的关键问题。迪安最终放弃并离开了 I M S A I公司，他的职位由约翰·卡特·斯库特接替，他主持了1978年10月初公司的裁员事宜。
1 9 7 8年秋，I M S A I公司的财务问题陷入了危机，斯库特认为必须采取大刀阔斧的果断措施来解决问题。公司仍然拥有足够的计算机生产和维修订单，使每个人有事可做，但是支付足够的工资却做不到了。1 0月份，斯库特开始实施一系列裁员中的第一次裁员，二号楼的员工受影响最大。当升任服务部关键职位的托德·费希尔得知南希·弗雷塔斯被裁减的消息时，他也辞去了工作，给已经步履维艰的部门留下了一个未曾预料到的断层。
对于I M S A I公司来说，费希尔的辞职太不是时候了。公司已经开始进行新近开发但未经测试的V D P - 8 0计算机的供货，V D P -
8 0计算机刚刚从公司发货,很快又被退了回来。规模缩小了的服务部为了解决返修计算机存在的各种问题而疲于奔命，而销售部却售出了越来越多的有缺陷的产品。由于计算机的修理属于免费保修，而且保修范围广泛，因此公司销售的 V D P - 8 0盈利很少。
这时IMSAI面临两个选择，一是重新设计并停止销售这种计算机，直到设计问题得到解决为止；二是继续销售这种计算机，返修时再对它们进行修理。IMSAI选择了后者。
在条件不成熟的情况下推出V D P - 8 0计算机，这是个错误的决策，但却事出有因。除了基利安和工程设计部外，一号楼的员工并不认为V D P - 8 0真的存在严重问题。如果这样认为，无异于承认失败。米勒德费尽心力，网罗了一批热情的计算机业余爱好者、奇迹创造者和埃哈德研修班的毕业生，这些人从不谈论失败的可能性。无论研修班对其他人意味着什么，在 I M S A I公司中，它意味着不能承认失败和目光越来越短浅。I M S A I公司一味强调“目标的实现” ，最终导致公司不能很好地了解它的客户应该是些什么人，也不了解市场的真正性质。 ”
由于从积极的一面考虑得太多，使公司管理部门看不清问题的本质，因而导致公司作出了过早推出 V D P - 8 0计算机的决策。
导致米勒德和I M S A I的高级官员推出存在缺陷的计算机的另一个原因是公司急需现金。即使从长远来说计算机的生产要耗费大量的资金，但是目前每售出一台就能给公司带来现金收入。由于I M S A I是用未来的订货合同所获得的收入为当前的生产提供资金，因此公司迫切需要现成的经费。

• 尽管公司支付的工资总额下降了，但仍然存在严重的现金不足的问题。

• 1 9 7 9年4月，公司的收入比支出多2万美元，而5月份收入比支出少1 . 2万美元。到了1 9 7 9年6月，米勒德想要寻求投资者，但已为时太晚。没有人愿意将资金注入一个苦苦挣扎的公司。

• 早先，当I M S A I公司的财务状况还比较好的时候，米勒德拒绝了几家投资商的投资。 不愿意接受投资的人并非米勒德一个人。
  早期微机公司的许多高级官员都担心，即使出售他们公司的一部分，也会导致他们失去对公司的控制力。他们试图牢牢把握公司的前途命运。这种想法后来被人们称为“企业家的毛病” ，它指公司创办人绝不以任何代价将公司的任何控制权转让给任何人。
  当米勒德在掌管I M S A I公司的宝座上坐不稳的时候，他开始感到当初拒绝投资是个失策，如果能够接受少量的投资，也不至于陷入如今这样的困境。

• 1 9 7 8年，曾经有一位想要赢利的投资者愿意向I M S A I公司提供2 0 0万美元，当时米勒德完全可以轻而易举地得到这笔投资。

霍姆布鲁计算机俱乐部成员都具有敏锐的目光，能够发现质量低劣、难以维护的计算机产品和零部件。对于质量不佳的设备，他们会指出它的毛病， 而对于良好的设计方案和易于推广的技术，则给予赞扬和鼓励。不久霍姆布鲁计算机俱乐部就形成了一种促进新公司的形成或中止新公司运行的力量。由于费尔森斯坦的努力，霍姆布鲁计算机俱乐部使人们树立起这样一种信念，即计算机应该造福于人类，而不应该给人类带来危害。该俱乐部在一种令人愉快的无序状态中得以发展，不过，在数十亿美元产值的计算机产业发展过程中，它也发挥了非常重要的作用。
处理器技术公司是霍姆布鲁计算机俱乐部的产物之一

1 9 7 5年秋，在霍姆布鲁计算机俱乐部首次聚会的伯克利加利福尼亚大学的劳伦斯科学会堂举行了当地的计算机展览会。两名地区性A l t a i r计算机代理商保罗·特雷尔和博伊德·威尔逊作为M I T S公司的代表参加了展览会，他们自豪地向费尔森斯坦和马什展示了他们的计算机能够实现的复杂功能。马什印象较深的是A l t a i r计算机中插入了处理器技术公司的内存板。
哈里·加兰和
罗杰·梅伦也来到展览会，演示他们的 C y c l o p s数码相机如何与Altair计算机相连接。
在霍姆布鲁计算机俱乐部发展到相当大的规模，以至于需要占用斯坦福线性加速器中心的礼堂来举行会议之前， 《大众电子学》杂志的技术编辑莱斯·索洛蒙访问过设在附近斯坦福线性加速器中心的橙色房间里的俱乐部。他成了当晚人们注目的明星，漫无边际地谈论着他自己经历的故事。有时他看起来像是个反间谍人员，有时又像个杂技团里的魔术师。李·费尔森斯坦是索洛蒙的崇拜者之一，他开玩笑说： “不知道他究竟为哪个国家效力。 ”
有一次，索洛蒙带领霍姆布鲁计算机俱乐部成员来到室外，搞一些变戏法的活动，在院子里教他们如何使巨大的石头桌子提升到空中。人们惊奇地发现他们居然也能不费力气地使石头桌子升向空中，不过费尔森斯坦注意到在不用变戏法咒语的情况下，这一群人从未设法提升石头桌子。
在霍姆布鲁计算机俱乐部举行会议的一些夜晚，人们可以在橙色房间的后面看到一个身材高大、衣冠楚楚、风度翩翩的男子，他正在出售纸箱子里的书籍。他就是亚当·奥斯本，一位出身在曼谷的英籍化学工程师，他一直在为英特尔公司编写技术资料。
他自己撰写并且自己出版了一本名叫《微机概论》的著作，该书实际上是对英特尔8 0 8 0等微处理器的简单介绍。在早期，微处理器常被称为微型计算机，尤其是半导体公司的公关部门都这样称呼它。
虽然当时领先的微机公司I M S A I的人员几乎从未出席过霍姆布鲁计算机俱乐部的会议，但是有一天晚上，I M S A I公司的合伙创办人布鲁斯·范纳塔来到了该俱乐部。当时奥斯本正在出售他的著作，于是范纳塔买了一本。他决定在每一台I M S A I计算机中附带一本奥斯本的书，这使奥斯本得以成立一家出版公司，该公司最终由麦格劳·希尔出版公司用几百万美元收购。具有讽刺意味的是，正是奥斯本在一份计算机杂志的专栏中首先宣布I M S A I 公司的破产。

兰开斯特是个多产的作者。除了为杂志撰写文章外，他还写了许多电子技术爱好者喜欢阅读的著作，如《 T T L手册》《C M O S手册》和《廉价视频手册》等。下面我们从他的《廉价视频手册》中摘录一段内容，它反映出兰开斯特的写作风格和主旨，并且可以大致了解早期微机爱好者需要处理的各种问题：“廉价视频是一种新的硬件和软件概念的集合，它可以大幅度降低采用文字数字和图形微处理器的视频显示器的成本和复杂性。典型的廉价视频系统可以进行1 2×8 0字符的滚屏显示，它只需使用7个普通集成电路，总成本仅为2 0美元，它能够在微机系统上透明地运行，而且它的2 / 3的吞吐量仍然可以供其他程序运行时使用。 ”
兰开斯特的著作有着独到的见解，思想内涵丰富，作品数量大。 《大众电子学》杂志的编辑莱斯·索洛蒙的讲话代表了那些受过兰开斯特的著作和文章启发的读者的观点，他说，多年来他“不断为唐·兰开斯特的光辉革新思想而感到惊讶。 ”

• M I T S公司的老板埃德·罗伯茨是经常阅读兰开斯特著作和文章的读者之一，他心里一直有些担心，因为他认为兰开斯特的雄心壮志使他已经到达一颗比牛郎星（A l t a i r）更亮的星星。 《大众电子学》杂志刊登了介绍A l t a i r计算机的封面报导后不久，兰开斯特加入了圣安东尼奥市的西南技术产品公司。该公司在1 9 7 5年底以前一直从事音频产品的经营，此后该公司打入了埃德·罗伯茨所谓的他个人领域的产品，即业余爱好者计算机的经营。罗伯茨认为，西南技术产品公司从摩托罗拉公司获得的6 8 0 0微处理器，比他从英特尔公司购买的装入A l t a i r计算机的芯片更适合作为小型计算机的大脑。
• 但是该计算机的推出时间非常不好。伊坤诺克斯 1 0 0是采用8 0 8 0芯片的计算机，而8 0 8 0已经不再是人们感兴趣的芯片，人们感兴趣的是Z 8 0芯片。新泽西州的技术设计实验室公司，加州的加兰和梅伦经营的克罗门科公司，以及科罗拉多州的数字集团公司，都在设计采用新的和更高级的Z 8 0芯片的计算机。克罗门科公司已经生产一种Z 8 0中央处理器电路板，业余爱好者将该电路板插入I M S A I计算机机壳，可以制成一种混合式Z 8 0计算机。面对这样的竞争，伊坤诺克斯100计算机很难获得成功。
  马什想知道处理器技术公司是否也不应该制造 Z 8 0计算机。
  但是，为了取得性能上的微小改进，因而放弃成功的设计方案，这似乎并不合理。索尔计算机取得了很大的成功，他认为处理器的重要性远远低于软件。软件能使计算机充分发挥作用，并且它是不同的计算机之间形成差别的主要因素。软件是真正起作用的东西。
  由此而出现了这样一种观点，即专门为索尔计算机编写的程序，比如游戏程序、商务应用程序或其他任何程序，将有助于计算机的销售。不过，马什并没有简单地派人为索尔计算机编写软件，而是做了一些更加巧妙的工作。他开发了一些工具，这样就能更加容易地为计算机编写软件。处理器技术公司的大部分客户毕竟都是能够自己编写软件的工程师。
  处理器技术公司拜访了森尼维尔的微技术公司( M i c r o Te c h )的两位编程员，一位是杰里·柯克，另一位是保罗·格林菲尔德，他们曾为小型计算机开发过高级语言编译器。处理器技术公司请他们开发一套编程员工具，这些程序可以用来更加容易地对索尔计算机上的其他程序进行编写、编辑和调试。英格拉姆将他们开发的工具纳入一号软件包（Software Package One） ，这使得索尔计算机成为最容易编程的计算机，因而使它具备了很大的优势。
  但是软件的所有权成了硅谷和其他地方激烈争论的一个问题。处理器技术公司积极主张软件共享，在霍姆布鲁计算机俱乐部会议上，该公司的创办人与其他每个人进行程序磁带的交换。
  戈登·弗伦奇在协助成立霍姆布鲁计算机俱乐部之后，便成为处理器技术公司的总监（他的正式头衔） ，他主张建立一个开放式系统，也就是说可以将软件代码和内部工作成果免费转送给任何人。他想让外面的编程员和外部设备制造商能够开发兼容产品并拓展软件市场。
  与此同时，埃德·罗伯茨和整个大型机和小型计算机行业都持相反的观点，他们认为软件应该是专有的。但是计算机业余爱好者却把他们自己的价值观带到了计算机行业之中。他们大多数都赞成硬件和软件设计的开放性。开放式结构，即公众所知的机器的物理设计，是一个正在形成的理想设计方案，而开放式操作系统则是另一个理想方案。
  但是在处理器技术公司中，开放式操作系统的观点却遭到人们的反对。马什和英格兰姆希望这个特定组件应该是专有的。实际上处理器技术公司从很早时候起就拥有自己的磁盘操作系统。
  P T－D O S操作系统是1 9岁的比尔·莱维在伯克利加利福尼亚大学的劳伦斯科学会堂中开发的，处理器技术公司从比尔·莱维手中买下了这个操作系统。P T-D O S是仿照加利福尼亚大学使用的大型机／小型机操作系统U n i x开发的。马什认为，P T-D O S配有一套丰富的工具，因此比C P / M磁盘操作系统优越得多，而C P／M只具备最起码的操作系统功能。但遗憾的是，由于 P T-D O S遇到了所谓的“驱动器难题” ，因此它很晚才进入市场。
  1 9 7 6年，当索尔计算机推出时，磁盘驱动器遇到了一个非常麻烦的问题。虽然它们大量用于大型计算机和小型计算机，但是在微机上安装磁盘驱动器的费用却非常高昂。磁盘驱动器的价格通常高达3 500美元甚至更高。一天晚上，当鲍勃·马伦在戴布鲁系统公司的合伙人乔治·康斯托克在霍姆布鲁计算机俱乐部会议上宣布，他想为微机开发磁盘驱动器时，马什感到很有兴趣。
  康斯托克认为，配有控制器电路板和软件的磁盘驱动器的售价可以降到1 000美元左右。
  不过，戴布鲁系统公司这时尚未卷入日益发展的微机行业，康斯托克感到有必要向微机公司进行深入的咨询。他建议与马什共同开发这个产品。戴布鲁系统公司负责开发驱动器，即读写磁盘信息的机械部件，而处理器技术公司则负责编写软件，并开发用于控制驱动器的S 1 0 0总线电路板。他还建议处理器技术公司可以自行销售电路板。
  由于磁盘驱动器将明确成为任何真正的微机系统的一个组成部分，因此许多工程技术人员已经在争相开发配有软件和控制器电路板的廉价磁盘驱动器系统。舒加特公司的5 . 2 5英寸磁盘驱动器似乎很有吸引力，但是它有一个缺点。 I B M公司一直使用8英寸磁盘驱动器，并且已经为该设备建立了某些标准。而小型磁盘驱动器还不存在任何标准，也没有人能够保证在一种品牌的计算机上写入磁盘的信息可以在另一台计算机上读取。

最早一次吸引大量参观者的微机展览会实际上是由单个公司举办的。1 9 7 6年初，M I T S公司的戴维·邦内尔开始在公司的新闻刊物《计算机通报》上登载了将在阿尔伯克基举行世界 A l t a i r 计算机会议的消息，以便吸引人们参加这一会议。 3月份举行会议时，与会者约有数百人。
在会上发表演讲的人中，有一位是《计算机文库》刊物的撰稿人特德·纳尔逊，他发表了一篇令人反感却又很特别的讲话。
霍姆布鲁计算俱乐部的负责人李·费尔森斯坦感到很奇怪，当纳尔逊在详细介绍计算机技术可能有助于性玩具开发的时候，为什么没有人把他从台上拽下来。纳尔逊发表了这篇讲话之后，又与一些人讨论在芝加哥地区建立一家计算机商店的问题。他想把这家商店叫做小小计算机公司（该公司的英文缩写可以巧妙地使人想起I B M公司） 。一些人对纳尔逊的设想很有兴趣，其中一人名叫雷·博里尔，他后来在美国中西部建立了自己的小型计算机商店网。
M I T S公司的老板埃德·罗伯茨打算使这次会议成为展示M I T S公司并且只有M I T S一家公司产品的窗口。他拒绝向处理器技术公司之类的竞争对手提供展台，处理器技术公司的李·费尔森斯坦和鲍勃·马什在这种情况下提出了一个大胆的设想。费尔森斯坦向马什建议，在M I T S公司举行A l t a i r计算机会议期间，在他们的旅馆房间里设立一个展室。 “好主意。 ”马什答道。他们利用楼顶的披屋做为计算机展室，在M I T S公司举行会议的楼层附近贴出许多路标，请人们顺便来参观他们的展室。他们展示了史蒂夫·多姆皮尔的目标（Ta rg e t）软件系统，将电视机用作视频显示监视器。由于索尔计算机尚未开发完成，因此他们使用手头的A l t a i r计算机。当埃德·罗伯茨顺便来到他们的展室时，这是费尔森斯坦在《多布博士》杂志上批评 A l t a i r计算机以来他与费
尔森斯坦之间的第一次交谈。就在此刻，戴维·邦内尔正忙着撕掉马什与费尔森斯坦贴在墙上的所有路标。
不久，全国各地的许多地方都办起了计算机展览。 1 9 7 6年5月，新泽西州业余计算机小组的索尔·莱贝斯举办了新泽西州特伦顿计算机节，它类似一次硬件交流讨论会。这次展览会首先提出了开放式计算机展览会的思想，这种展览会不是由单个制造商举办。它还向加利福尼亚人表明，微机革命并不是只有美国西海岸才在进行。在这次计算机节上发表讲演的有来自北卡罗来纳州的主要的计算机业余爱好者哈尔·钱伯林，丹佛的戴维·阿尔和鲍勃·萨丁博士。阿尔与萨丁的数字集团公司刚刚收到费德里克·法金新创办的半导体公司齐洛格（z i l o g）提前提供的Z 8 0芯片，并且正在考虑用这些芯片究竟能够做什么。
东西海岸举办的展览会很快就在美国遍地开花。1 9 7 6年6月，一个结构松散的计算机业余爱好者组织举办了首届中西部地区计算机俱乐部展览会。展览会的开幕式吸引了大约 4 000名观众。
中西部代理商雷·博里尔与处理器技术公司共用一个展台，展示了它新开发的索尔－2 0计算机。博里尔与处理器技术公司卖掉了价值数千美元的零部件和产品，由于他们没有想到要带一个放现金的箱子，因此卖掉商品所收到的钱都堆放在桌子上。到展览会结束的时候，人们开始争购展台留下的物品，他们只是为了随便买点什么东西而已，由此计算机业余爱好者的热情达到了高潮。
然后到了1 9 7 6年8月，在新泽西州的大西洋城，约翰·迪尔克斯举办了个人计算节。 由于这是第一个全国性的计算机展览会，因此具有非常重要的意义。这次展览会使得“个人计算”这个术语变得流行起来。在这个展览会之前，大多数人总是使用“业余爱好”或“微计算”之类的术语。展览会上韦恩·格林的《千波特》杂志展台吸引了上千名读者订购这份新创办的刊物。彼得·詹宁斯买了一台K I M - 1计算机，后来他用这台计算机编写了国际象棋软件M i c r o C h e s s。1 9 7 6年还举办了多次类似的展览会，有些是在丹佛和底特律举行的。
但是加利福尼亚却没有举办计算机展览。 《多布博士》杂志的主编吉姆·沃伦参加了上面介绍的两个计算机节，并且痛心地感到某些方面很不正常。他说： “我有一个缺乏远见的观点，所有这些好事发生得都不是地方。 ”在大西洋城举办展览会前的一两周，沃伦着手安排在旧金山海湾区举办一个展览会。他决定使用英国中世纪伊丽莎白时代的夏季博览会这个名字，将它称为计算机博览会。他想，这个名字很恰当。文艺复兴时代的博览会庆祝的是过去的成就，而计算机博览会展示的是未来。1 9 7 7年4月，吉姆·沃伦举办了首届西海岸计算机博览会。
当戴维·邦内尔听到沃伦打算举办博览会的消息后，他代表M I T S公司与他进行了联系。邦内尔说，M I T S公司也打算举办一个西海岸计算机展览会，因此建议两家联合起来，由《个人计算》杂志主办一个大型展览会。沃伦将会因为他合伙人的丰富经验和专业知识而增加1 0％的门票收入和红利。对于邦内尔的建议，沃伦根本不同意。他认为这个建议是没有道理的，因为他是《多布博士》杂志的主编，却要参与《个人计算》杂志或任何其他杂志主办的展览会。对于金钱的过分看重，他也觉得不舒服。 “我根本没有考虑大捞一笔这样的事情， ”沃伦回忆道。 “我只是想举办这个博览会。我在6 0年代组织过这种活动。我希望在这里举办这次计算机博览会。 ”
沃伦想在斯坦福大学找一块地方来举办博览会，但是他想按他要求的日期使用这块地方。后来他察看了旧金山市政礼堂，他认为这是举办博览会的好地方。该礼堂拥有良好的会议设施，并且有一个理想的展览大厅。他问租用这个地方需要多少费用，结
果租金是每天1 200美元，这使他大吃一惊。
当天晚些时候，沃伦在名叫《彼得之港》的饭店与鲍勃·奥尔布雷克特一起用餐。他们在餐桌的台布上算了一笔账。如果至少有6 0个参展商参加博览会，向每个参展商收取3 0 0美元的费用，同时吸引6 000～7 000名参观者，那么他们这次博览会就可以做到收支平衡。沃伦想，这真是太好了。他们实际上可以通过举办博览会赚到钱。就是在这个时候，他创办了他的“计算机博览会”
公司。
结果，沃伦大大低估了参观博览会的人数。原先他预计星期六和星期天可以吸引7 000至1万名参观者，结果参观人数几乎达到1 . 3万。在星期六上午的几个小时内，展厅的一侧参观者排起两条长龙，而另一侧， 3个参观者队列一直延伸到礼堂的后面。
这是个晴朗而刮着大风的日子，参观者排着队，互相交谈着什么。
他们花了一个小时才走进展览会大厅的大门，但是没有人抱怨等待的时间太长了。在展厅外面，当那些计算机迷互相之间热烈谈论计算机的时候，博览会实际上已经开始了。
走进展厅，参观者便置身于计算机天堂之中。一排排披着节日盛装的展台充分展示了个人计算机领域的最新技术进展。喜欢提问的计算机爱好者可以直接与某个创新产品的设计师进行交谈。许多展台上站着身穿T恤和蓝色牛仔裤的公司总裁。
在一个宽大而布置精美的展台上展出了苹果Ⅱ型计算机，展台上站着史蒂夫·乔布、迈克·斯科特和苹果公司的其他官员。戈登·尤班克斯与加里·基尔多尔合用一个展台，展出他的B A S I C - E语言产品。博览会上康摩多尔公司也推出了PET计算机。

1 9 7 5年6月1 5日，1 2 5位计算机业余爱好者和计算机初学者聚集在加州米拉莱斯特市月桂树公寓楼的娱乐室里。数字工程师唐·塔贝尔和计算机新手贾奇·皮尔斯·杨把他们召集在一起，以便成立南加州计算机学会。学会的参加者就学会的组织机构和宗旨展开了热烈的讨论。会议过程中有人要求大家举手表示谁拥有或者订购了Altair计算机，这时许多人都举起了手。
参加这次聚会的迪克·海泽是位系统分析专家，他对这么多人拥有A l t a i r计算机感到非常吃惊。他认为这些A l t a i r计算机客户在组装计算机时将会遇到一系列的问题。他想自己也许能够对他们有所帮助。最近他花费1 . 4万美元，为一台廉价小型计算机开发了一个视频文字处理软件。随着A l t a i r计算机的问世，他认为他可以为Altair计算机编写一个类似的软件，价格约为4 000美元。

不久就出现了两个需要解决的问题，即用C语言编程的效率不如汇编语言，而Z 8 0处理器也不是未来要发展的计算机平台。
当IBM PC于1 9 8 1年8月推出时，卡普尔和萨克斯立即明确了将来将要使用什么样的平台，于是立即改变了开发方向。
用C语言编写代码以及使用Z 8 0处理器来开发计算机的方案作废了，萨克斯喜欢的功能强大的嵌入式编程语言过时了，已有的简单电子表格软件不久就成为一种具备3个功能的软件。卡普尔认为，已经开发的是纯粹的电子表格软件，而集成式软件只不过是骗人的玩意儿。他们的软件能够将电子表格、图形和文字处理功能组合在一个集成式软件之中。卡普尔解释说，由于该软件的功能更强大，因此他们能够收取更高的费用。
盈利并不是莲花公司加大软件开发力度的主要动机，不过在经营软件的过程中，卡普尔发现通过软件的经营，他可以获得大量的利润，他认为这是件“好事” 。这时他还发现，当时软件公司的营销战略有点儿古怪。如果个人计算机软件的开发将成为一项重要的产业，如果卡普尔认为法尔斯特拉付给他的 1 2 0万美元对他非常重要，那么软件公司的营销战略必须改变。与此同时，萨克斯正在从事软件的编写工作，而且干得废寝忘食。他在家里工作，然后每周到办公室去一次，运行最新编写的代码，让卡普尔进行审查，并获取反馈信息。他们似乎想赶在某个时间之前完成软件的开发，但又不知道确切的截止日期。当I B M公司推出它的个人计算机的时候，不管什么时候，他们的产品也将亮相市场，但是没有办法知道究竟还有多长时间亮相。
当萨克斯根据卡普尔的设计反馈信息对软件不断改进，使之成为真正的上市产品时，它原先的3项功能，即电子表格、图形和文字处理功能，改成了电子表格、图形和数据库的管理功能。
实践证明，文字处理软件有点儿复杂，实现起来比较困难。不过后来表明这是个很好的选择，数据库的功能适合其他的操作。它仍然是个包括3项功能的软件，这一点卡普尔认为非常重要，他们决定在产品的名字中让这3项功能体现出来，因此将该软件取名为Lotus 1-2-3。
1 9 8 1年，突然出现了该软件畅销的极好商机。I B M公司推出了它的个人计算机，卡普尔立即开始向潜在的投资商和买主宣传Lotus1-2-3软件的优点。
卡普尔心想，唐·法尔斯特拉是个潜在的买主，他已经购买了他的Vi s i P l o t / Vi s i Tr e n d。法尔斯特拉对卡普尔非常了解，并且拥有购买软件的资金并在市场上占有很强的实力地位。个人软件公司是当时最大的个人计算机软件公司， 1 9 8 1年的总营业额达1 200万美元。但是法尔斯特拉否定了卡普尔要他购买L o t u s 1 - 2 - 3软件的想法，并且祝愿卡普尔财运亨通。
对卡普尔软件进行投资的潜在投资商之一是风险投资商本·罗森。卡普尔向罗森大力宣传电子表格、数据库和图形管理的集成式软件，该软件能够利用IBM PC的6 4 0 K内存。他还向他宣传自己的公司，声称莲花开发公司将发展成为一个重要的软件公司。
罗森接受了这种说法，他于1 9 8 2年投入1 0 0万美元创业资本，以实现莲花开发公司的腾飞。1 9 8 2年4月，莲花公司创办并开始运营，它拥有8位员工和一个正在开发的产品。6个月后，即1 9 8 2年1 0月，在纽约世界贸易中心的世界饭店，莲花公司宣布正式推出L o t u s 1 - 2 - 3软件。当时一些重要的新闻界人士出席了这次产品发布会，第二天《华尔街日报》刊登了这个新闻发布会的报道。
1 2月份，罗森又向莲花公司注入3 8 0万美元资金，这是前所未闻的事情。从投资情况来看，从投资的风险来看，他们都陷入了一个从未有人探索过的经营领域。以前没有哪个人将那么多的资金投入一家个人计算机软件公司。当然没有人将那么多的资金投入这样一个公司，因为它的全部销售记录只不过是在康涅狄格州的西哈特福德商店货架上出售了“经理人员情况简介系统”软件的几个拷贝而已。
L o t u s 1 - 2 - 3软件的销售明显是一场赌博。在迄今为止的个人计算机产业的短暂历史中，它无疑是规模最大的一次软件营销闪电战。为了进行产品促销，卡普尔聘请麦肯锡公司的人员担任顾问，而麦肯锡公司又将这项工作交给了名叫吉姆·曼齐的新雇员。
Lotus 1-2-3软件于1 9 8 3年1月推向市场，第一年共售出2 0万个拷贝。4月份它就在最畅销软件排行榜上名列第一，并且在1 9 8 3年的其他时间里一直保持着这个地位。这一年，该产品为莲花公司带来了5 300万美元的销售收入，使得本·罗森的4 8 0万美元投资获得了很高的回报。
曼齐成了这次产品促销活动的英雄，5月份他加入莲花公司，担任市场部主任。他在《华尔街日报》上刊登了产品广告，这是个惊人的举动，因为当时在企业圈子里人们对个人计算机普遍持怀疑态度。在3年时间里，Lotus 1-2-3的销售额达到3亿美元，

L o t u s 1 - 2 - 3使得电子表格软件的思路深入到了它原定的商务用户的心里。

许多企业都喜欢使用Lotus 1-2-3，它们也喜欢制造该软件的公司。在个人计算机软件公司中只有莲花开发公司在企业界看来是一家真正的企业，而不是一帮幸运的黑客。

除了操作系统和语言外，I B M公司还为它的P C配备了许多应用软件，这些软件是另外销售的。令人奇怪的是，这些软件都不是I B M公司开发的。为了表明它已经学会了苹果公司的做法，I B M公司为它的P C配备了随处可见的Vi s i C a l c电子表格软件（后来出现了L o t u s 1 - 2 - 3，它就成为企业使用的必备软件） 、众所周知
的皮奇特里软件公司（Peachtree Software）开发的系列商用软件，以及信息无限软件公司(Information Unlimited Software，I U S )开发的文字处理软件EasyWriter。
西摩·鲁宾斯坦的微处理公司（M i c r o P r o）开发的文字处理之星（Wo r d S t a r）是当时领先的文字处理软件，I B M公司一直想要为它的P C配备这种软件。但是鲁宾斯坦与基尔多尔一样，不愿接受I B M的条件。鲁宾斯坦说I B M公司想让微处理公司修改文字处理之星，使之能够在IBM PC上运行，然后将该产品转让给I B M公司。他说： “他们说我能够仿照该产品开发出自己的软件，但是我不想以同样的方式进行开发，否则以后他们就会向我提出起诉。他们准备控制我的产品，我有一些东西需要保护，因此我没有与他们达成协议。我想洽谈另一笔生意，但是他们不愿意。 ”
结果IBM公司转向了信息无限软件公司。
与信息无限软件公司达成的交易对I B M公司的人员产生了巨大的文化震憾。他们用非I B M的组件设计了他们的计算机，他们向普通公众公开了一项保密的信息，他们从其他公司购买了操作系统，而不是自己编写操作系统，他们完成和处理的事情已经超出了I B M公司的能力范围，但是他们未能用低廉的价格买到约翰·德雷珀的软件。
信息无限软件公司是位于马林县的一家小型软件企业，它生产一种名叫E a s y Wr i t e r的文字处理软件。 I B M公司已经就购买E a s y Wr i t e r软件的问题与信息无限软件公司进行过接触，信息无限软件公司的拉里· 韦斯与E a s y Wr i t e r的作者约翰·德雷珀进行了联系，德雷珀的别名叫做克伦奇船长，他公开宣布自己是官僚主义的敌人，电话盗打者之王。德雷珀回忆说： “伊格尔比克（韦斯）来找我，他对我说： ‘约翰，我做了一笔你想像不到的买卖，不过我不能向你透露这项交易的任何情况。 ’然后我们在信息无限软件公司进行了一次会面，来人全都身穿细条子上衣，这时我才知道我们是与I B M公司做生意。我必须签署法律文书，规定我不得谈论任何技术信息。基至我不能透露我是与I B M公司做生意。他们准备推出一种家用计算机，伊格尔比克对我讲了关于将EasyWriter放在这种计算机上去运行的一些问题。 ”
几年前，由于苹果公司没有令人满意的文字处理软件，而德雷珀又买不起采用S 1 0 0总线的计算机，以便运行迈克尔·施雷耶开发的电笔软件，一气之下，德雷珀编写了E a s y Wr i t e r。德雷珀喜欢电笔软件，这是他看到的惟一的文字处理软件，因此他按照该软件的风格编写E a s y Wr i t e r。当他在第四届美国西海岸计算机博览会上演示该软件时，他遇见了比尔·贝克。比尔·贝克迁居到美国中西部地区，并且刚刚进入信息无限软件公司，贝克答应为他销售E a s y Wr i t e r软件。这一切都导致克伦奇船长与I B M公司达成了这次软件交易。
I B M公司给信息无限软件公司和德雷珀 6个月时间来修改E a s y Wr i t e r软件，使之能在IBM PC上运行，德雷珀立即投入了工作。德雷珀回忆说： “为了避免提到I B M，我们将这项开发工作称为康摩多尔项目。 ”后来I B M公司对硬件作了修改，德雷珀必须将这些修改纳入软件的修改之中。6个月过去了，软件的修改没有完成。德雷珀迫于压力，宣布一个早些时候开发的但已完成的软件版本可以满足需要，并且可以与计算机配套推出。最后I B M公司的个人计算机销售时配有“克伦奇船长”开发的文字处理软件，该软件没有得到认真的检验，后来I B M公司为该软件提供了免费更新件。

在很多消费者还后知后觉，认为互联网和收音机没有什么区别的时候，微软也一直迟疑没有对互联网做大的投入。在质疑声中，美国率先推入了互联网的建设和发展。在政策拉动下，94年，北美、欧洲和东亚终于迎来了网络建设的高潮。这一年全球已经有超过 3000 万的网民，网民数量还以每年 50% 的速度飙涨，这一年也成为了互联网从小众走向大众的关键之年。就在 94 年，互联网公司鼻祖专攻浏览器的王景成立了，王景踩对了风口，一年时间就一飞冲天，王景的成功也激起了微软的战斗欲。 1995 年 5 月，比尔盖茨在一封全员信里发出号令要干掉网警信，我就不念了，但意思大概是一个叫做网警的公司。虽然他们是做网页浏览器的，但是他们试图通过浏览器对微软的操作系统取而代之。既然他们要干掉我们，那我们就必须要干掉他们。科技巨头关于互联网入口的厮杀开始了。王景的创业故事很燃。网景的主要创始人马克安瑞森。后面我们叫他小马，在一个美国国家级的项目里兼职的时候，定义了我们今天所使用的浏览器，它把元素图形化、模块化，然后加入了主页标签这些让工具易用的元素，开发了网页浏览器的一代目代号 mozart 跨时代的把浏览器从小众推向大众，发布之后一炮而红。于是小马和合伙人决定创业，听起来很美 * *

不过当时并没有投资人买单，硅谷当时的投资人被所谓的互联网公司也已经骗了三四年，战斗经验很丰富，两个人融资四处碰壁。为了说服投资人，他们设计了一个这样的商业模式，needed。

网警的网页浏览器，对用户不收费普及产品。但是既然要服务这些用户，就会有很多开发者去为用户开发网页和提供内容，如新闻网站或者电视台。对这些人我们就要收费，用户越多就越能吸引很多开发者，从而实现用户和收入的螺旋式起飞。直到后来他们遇到了人生中的大伯乐 kpcb 凯通华英的合伙人杜尔反转开始。

虽然 kpcb 有很多合伙人依然对王景驰反对态度，但是杜尔力排众议，他认为网页浏览器可能是未来十年中会影响世界经济走向的技术，最终说服了投委会决定投资 500 美元，持网景 25% 的股份。这个决定也造就了 kpcb 的史诗级投资回报。拿到钱后，王金火速挖来了原某在开发组的老同事组成技术团队，杜尔也请到了 IBM 苹果等一众大公司的大神加入战队，豪华的创业梦之队组建完成，带领网警光速起飞。成立六个月后，网警二代目浏览器 next navigator 网警领航者横空出世。这款产品比 E 弹幕更加简洁易用。发布仅仅四个月之后，市占率就达到了惊人的75%，用户增长伴随收入飙涨，小马的一个采访里面也提到，销售额每个季度都翻一倍。

网景杀疯了，尚未盈利的网景，狂奔着冲进资本市场。 1995 年 8 月仅仅创立 16 个月后的网警上市敲钟。谁都没有想到，尚未盈利的网景在 95 年冷淡的资本市场掀起了网景旋风。认购 100 火热。上市的前一天，临时从 14 美元一股的定价调整一倍到 28 美元首发。而首发当天股价继续狂飙，一度飙到 75 美元。网景市值暴涨，一夜之间达到 30 亿美元市值，网景迎来高光时刻。而 kpcb 呢 500 万美元的投资一年多收获 4 亿美金回报，回报率高达 8% 千，杜尔也创造了风投回报率的历史。而杜尔今天也已经是 kpcb 的 chairman 上市之后，内心膨胀的小马曾经高调的胯下海口。

在网景面前， Windows 就是一堆设计拙劣的驱动程序。他当时的设想是浏览器是互联网的强入口。那通过浏览器上网，用户完全可以访问一个云上的操作系统，或许可以干到Windows 。这个设想在 90 年代可谓非常超前了，入口可以算是互联网圈的经典黑话之一。说白了就是谁才是第一道大门，越靠前越可以决定用户的去向。

• 1995 年，网景浏览器的市占率一度达到90%。在这个情况下，他们还不断开发尝试颠覆 Windows 的相关功能，再加上小马狂拽、酷炫高调引战的言论，对微软威胁越来越大，可以说是杀到了微软家门口，微软彻底被点燃。不过正式兑现之前，其实微软低过三次头。教父传言，95年微软上市之前，微软提出购买网警被拒绝。随后微软第二次找到网警谈判，提议划分浏览器市场，井水不放河水， Windows 上的浏览器都归微软做。而其他操作系统比如 Mac 就归王景，王景再次拒绝。后续微软第三次低头，再次提出可以和王景做战略合作伙伴，甚至承诺在操作系统内几乎所有的方面做出让步。这次屈膝对于微软来说可以说空前绝后。然而处在事业巅峰期的小马并不想成为微软的附庸，他想做的事取而代之谈判就此破裂，微软和王景的浏览器大战正式打响。

虽然从 20 年后的视角来看， BC 时代的浏览器并不算最大的入口，其实搜索才是。但是在这个还没有谷歌的时代，两家还是杀的血雨腥风。 1995 年 5 月，比尔盖茨发出了上面那一封全员信，通知所有工程师立刻停掉手里的工作，全力开发微软浏览器。 tie 下定决心干掉王景。微软直接向小马在大学里兼职的那个国家机构购买了小马当时做的第一个版本的浏览器 spy glass mozart 源代码。在此基础上几个月的时间就改出了可以和网景浏览器正面刚一刚的微软浏览器一代目 IE 1.0 堵在网景上，事后不到一个月发布，恶心对方随后祭出大杀器， IE 浏览器捆绑 win 95 IE 免费给用户使用，加量不加价。微软的绝地反击战线已经全面拉开，微软对网警进行了全方位的绞杀，这个绞杀路径可以说是垄断竞争的经典范本。总结三点，第一，渠道封杀贝尔用 win95 捆绑 IE 浏览器，并且封杀网警之后，网警的增长路径严重受阻。Compact。

off 这就切断了网景，绕过微软去获得用户的幻想。所以微软的这一招基本是慢性切断了网警的用户来源。通过 IE 市场份额的不断增加，微软就把同样的方法用在了开发者身上，慢性切断了王姐的现金流。第二，砸钱产品超越，不然每年有上亿美金可以去砸把，初期比王姐还捡漏很多很多的 IE 1.0 快速迭代，一年时间就从 1.0 迭代到3.0。而王景这边为了应对竞争，反而做了很多错误的决定。微软的 IE 浏览器追求体验稳定，而王景追求差异化，插件丰富，他收购了一家公司来加速自己的开发，但是欲速而不达，过分追求差异化而忽视了稳定性。用户很快就发现网警浏览器的速度变慢，也更加容易崩溃。于是网警钉子户们也带着失望转投了 IE 通常来说网页有统一的格式标准，但是 IE 和王景当年大战的期间互相不兼容对方的浏览器，微软在网页技术上加入了不少专属对象。所以开发者给 IE 开发的版本，如果网景打开，就会有一堆叉显示不出来，除非开发者专门再给网景写一遍，但是这会严重增加开发者的成本。

用户量增加后的 IE 浏览器话语权越来越强。随着渠道和产品的战败，使用网警的用户越来越少，而场景的开发者也越来越少，形成了一个负反馈，微软招致命，来做个小的总结。第一，在产品还不如对方的时候，捆绑 win 95 霸占渠道，强行抢占市场份额。第二点，狂砸钱，砸工程师，快速迭代产品，让产品体验迅速超越竞争对手。

第三点，在市场份额起来之后，操控兼容性来绑架开发者，让他们 2 选一。 IE 浏览器在三级火箭的助推下份额起飞，网警被垄断的大手扼住咽喉，就在窒息的时刻天降，美国司法部准备被弱者请命刀了。微软 1996 年 9 月，美国司法部正式介入，针对 Windows 和 IE 浏览器的捆绑是否涉嫌垄断进行调查。我们也借回顾微软的反垄断案，看巨头的反垄断博弈，微软如何去应对呢？一字绝脱，把调查拖得足够久，利用拖出来的时间窗口，充分的继续占领市场，碾压对手，后续的官司输赢就根本不重要了。微软一边拖一边进攻，一边应付法庭，一边疯狂扩张。

1996 年调查开始。 1997 年，微软投资了苹果，把 AE 浏览器和 office 正式在苹果电脑里面预装，从此拿下了操作系统市场里面除了微软的 Windows 以外最有价值的操作系统渠道。 1998 年，微软不理睬美国司法部的多次警告，执意在 Windows 里面捆绑 IE 浏览器，与美国政府的关系进一步僵化。 1998 年忍无可忍。

美国司法部连同二十一个州和特区对微软启动了全面的反垄断诉讼，拉开了世纪之交最受关注的一场商业审判。注意时间。 98 年正式反垄断诉讼的时候，距离 1996 年已经过去了两年多。其实在这期间，王景浏览器的市场份额已经从 80% 掉到了13%。其实王景已经输了，接下来就看微软要付出多少代价了，把微软一拆二变成操作系统和应用软件两个公司的传言喧嚣尘上，司法部列了至少四宗罪起诉微软，事实上已经违反了美国的反垄断法案希尔曼法。第一，微软的 Windows 操作系统垄断，并且利用垄断力量打击其他操作系统竞争对手。第二，微软将 IE 浏览器和 Windows 捆绑试图垄断。第三，微软和 BC 销售厂商签订排他合同，这个是违法的。第四，微软对待苹果电脑和 Java 的软件开发者商业策略也是违法的。

不过微软律师的策略就是要绕过微软如何打击竞争对手的这个部分，反而去说其实不管我怎么垄断，消费者也并没有因此而受损，反而占了便宜，反复驳斥，如果消费者没有受损，我这个就不叫垄断。但是无论他如何辩驳，接下来的一年，比尔盖茨的日子都相当不好过。比尔盖茨多次出庭接受盘问，网上也有多达数小时的庭审录像链接，我会放在评论区。比尔盖茨的措辞模糊，本着拖字，觉得应对精神避重就轻，尽量拖延时间。美国这边的官司还没有打完，98年底，欧盟也开始启动对微软的反垄断调查，微软开始面临美欧双线的分布段压力。重压之下，微软发现形势不妙，从硬刚调整成低姿态。 2001 年的 1 月，比尔盖茨也辞去了微软总裁和首席执行官的职位让位给好兄弟鲍尔默，而他本人用首席软件设计师的身份继续留在微软。二千年。 4 月诉讼开始两年后，法院的正式裁决出来了。就在市场猜测司法部也许会因为比尔盖茨退位而放过微软的时候，法院出人意料的正式裁决微软 E 拆 2 拆出来的应用软件公司和操作系统公司在十年内不得合并。这是一份非常少见的强行拆分判决。微软炸裂，比尔盖茨的退位竟然都没有任何用低姿态的微软贱软的不行就继续硬刚，所以他们立刻上诉到哥伦比亚特区联邦法院，告了美国政府。就在他们硬刚仅两个月之后，剧情再次绝地反转，天平向微软倾斜。 2000 年 6 月上诉法院以 7 比 0 的投票驳回了一叉二判决，他们认定微软依然是一家存在垄断行为的公司。但是 IE 浏览器捆绑 win 95 和 win 98 是合法的创新案件发回重审。同时初审的法官被反杀，因为他私自向媒体泄露案件内情而被解职。

再一年后，也就是开案的四年之后，最终结果出来了，微软被判罚款 15.5 亿美元诉讼费给各地政府，并且要修正他的霸王条款，且开放部分 Windows 的源代码。而此时的 IE 早已是浏览器市场的唯一霸主， IE 浏览器到 2002 年市场份额一度高达96%，其后开启了接近十年的独裁统治，微软的拖字诀再次大获全胜。

多看几个案例就会发现反垄断官司很少对当时当刻的金融格局带来颠覆性的改变。美国的反垄断流程冗长而冗长的流程经常被巨头用来继续巩固自己的垄断地位。最后结案的时候大部分是罚款结尾，巨头也愿意花钱消灾。商业竞争更多的依靠的还是自家产品的竞争能力。不过通过反垄断去敲打巨头依然还是有意义约束了巨头后面的行为。虽然救不了当时当客那个被垄断挤垮了公司，但是对后续一个相对公平的大环境还是相当有意义。

website 但是到 1998 年底，他自己还是座价 42 亿美金卖身了美国在线 aol2002 年王景开放源代码之后，其中一直基于这个源代码去开发浏览器的澳洲开发者团队某 zila 基金会带着复仇光环打造了一个名为凤凰的浏览器，也就是后来的火狐已死，火狐重生。

基于开源的火狐是一个开放系统，各路开发者都可以为火狐去开发一个小插件，很多功能的小插件广受好评。而 2002 年登顶的 IE 浏览器则不思进取，中间有 4 年的时间甚至都没有更新。后来在各路竞争对手的挤兑下，市占率一路下滑，坟墓中的王景终于可以安息了。而重生的火狐玩灭了 IE 完成了复仇时代的车轮滚滚向前，商业不惜竞争。不止到 2012 年， Google Chrome 浏览器在全球的市场份额超过了60%，成为全球使用量最高的浏览器。而今天 oprah fairbox 和 IE 浏览器的使用量分别都已经降到了 5% 以下。反垄断就是要敲打枝头不作恶，蚂蚁不会每次都赢过大象，但是生生不息。关注我，看更多有意思的商战。

软件的作用也变得日益重要。随着克隆计算机市场的出现，用户选购个人计算机时主要考虑的是价格和公司的声誉，而不是技术上的创新。由于用户购买的计算机将专门运行某些程序，比如L o t u s 1 - 2 - 3，因此苹果公司开始面临一种险恶的局面。即使苹果公司销售的计算机与I B M或康柏公司一样多，它的平台也处于一种次要地位，而采用由I B M的结构、英特尔的微处理器及微软的操作系统等组成的神奇组合的计算机则逐渐成为占优势的平台。
为何没有人克隆梅肯套希计算机呢？因为梅肯套希操作系统中没有类似的B I O S系统，梅肯套希操作系统的独特之处是它包含几千行代码，因此要想克隆梅肯套希计算机将会困难得多。实际上，如果没有得到苹果公司的同意，就无法进行克隆，这是根本不允许的。不过，虽然不可能有梅肯套希克隆计算机，但是有人试图克隆它的图形用户界面。如果出现替代式图形用户界面，这将是对苹果公司的一大威胁，这将会削弱其产品的独特性和易用性等优势，并且势必会缩小该平台的市场份额。1 9 8 3～1 9 8 5年间，除了苹果公司的图形用户界面外，人们还使用若干种别的图形用户界面。I B M公司推出的是To p Vi e w，数字研究公司拥有的是G E M，一位名叫内森·迈赫尔伏尔德的编程员经营的一家小公司D S R销售的产品名叫M o n d r i a n，Vi s i C o r p公司（原名个人软件公司）拥有的是VisiOn。
这些图形用户界面本来是想放到M S - D O S或P C - D O S操作系统上去的。不过，也许只有微软公司能够编写这种软件，并且使它能够顺利地运行，因为D O S是微软公司定义和控制的。I B M公司发现它推出To p Vi e w时就出现了问题，该软件运行性能很差，销售情况也很糟。不过I B M公司也看到D O S存在许多局限性，因此与微软签订合同，准备开发一种新型操作系统，具有当时的大型机和小型机操作系统的最佳特性，同时带有图形用户界面，该操作系统称为OS／2。微软开发的是视窗系统( Wi n d o w s )，这是它自己用于D O S的图形用户界面。苹果公司的梅肯套希计算机表明，将来用户使用的个人计算机肯定需要配备图形用户界面，而微软也想将图形用户界面放到个人计算机上。很明显，为计算机用户提供一个流行的、便于使用的图形用户界面，一定有利可图。
在开发视窗系统时，微软公司还占有另一个优势。作为主要的苹果机软件开发商，它一直可以接触到梅肯套希操作系统的代码，在它连续开发几个视窗系统版本的过程中，微软公司断断续续地向苹果公司购买了梅肯套希操作系统的某些关键元素的许可证，使自己不致于触犯版权法。视窗系统先于梅肯套希操作系统于1 9 8 3年推出，但直到1 9 8 5年它才正式推向市场。它的早期版本主要用于证明一些设计思路，而不是真正的产品，但是1 9 8 8年推出的2 . 0 1版视窗操作系统显示出该产品越来越接近梅肯套希操作系统的图形用户界面的外观。不久，视窗操作系统就对苹果公司的生存构成了严重的威胁。
由于许多公司都想超过对方，开发出更好的和更优秀的图形用户界面，因此新的克隆计算机制造商便设法打入市场，以便设计出更加廉价的计算机，供这些图形用户界面运行。有一家公司取得了重大的成功，这就是戴尔计算机公司（ Dell Computer） ，它是迈克尔·戴尔于1 9 8 4年在他的大学宿舍里创办的公司。5年后，戴尔计算机公司的营业额达到了2.5亿美元。

1969 年：ArpanetArpanet是第一个运行在分组交换技术上的真正网络。10 月 29 日，斯坦福大学和加州大学洛杉矶分校的计算机实现首次连接。通过网络发送的第一条消息应该是“登录”，但据报道，两所大学之间的链接在字母“g”上崩溃了。

1 9 8 9年底，I B M公司宣布计划裁员1万人。1年后，康柏和戴尔公司从个人计算机市场中的盈利均超过了I B M公司。在另外的3年中，I B M又裁减3 . 5万人，并且出现了历史上任何公司都没有遇到过的最高年度亏损额。
计算机园地公司在早期计算机零售市场中的霸主地位并没有维持很长时间。在该公司的全盛时期，想要购买某个品牌的计算机的消费者必须光顾主要的专卖店之一，并且只有少数指定的连锁店才能分销特定品牌的产品，最大的一家连锁店就是计算机园地公司的连锁店。人们的价格意识超过了品牌意识，制造商不得不通过所有潜在的分销商进行产品销售。计算机园地之类的连锁店，其经营成本高于竞争成本，这样，它就能够以较低价格销售硬件和软件。
另一个计算机连锁店系统名叫商业园地连锁店 ( B u s i u e s s L a n d )，它已经站稳脚根，并且在2 0世纪8 0年代末的一段时间里成为美国领先的计算机代理商，它的重点放在企业市场上，并且承诺为客户提供先进的培训和服务。不过消费者已经比较适应计算机的操作，不再愿意另付学费去学习手工操作。一些电子设备超级商店，如C o m p U S A，最佳购物（Best Buy）和F r y等公司的商店均以最低价格提供门类齐全的产品和品牌，使计算机园地和商业园地连锁店的经营黯然失色。计算机逐渐成为摆在商店里出售的商品，而低廉的价格是消费者最看重的。
到了1989年， 比尔·盖茨和保罗·艾伦都成了拥有亿万富翁，盖茨成了计算机行业中最富有的公司高级执行人员。在计算机产业中，只有另一家高技术公司惠普公司的罗斯·佩罗特和其合伙创始人才拥有亿万美元的财富，大多数公司的老板的净资产只有几千万美元，包括康柏公司的罗德·卡宁和戴尔计算机公司的迈克尔·戴尔都是如此。 《计算机代理商新闻》将卡宁称为计算机产业中第二号最有影响的高级官员，尊敬地将他排在I B M公司的约翰·艾克斯之后。但是一个人具有远见卓识是非常重要的。
1 9 8 9年， 《个人计算》杂志请读者从它的候选人名单中评选计算机行业中最有影响的人物，候选人包括比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·沃兹尼亚克、亚当·奥斯本和历史上的人物查尔斯·巴比奇。结果是比尔·盖茨当选。
如果你赚了许多钱，这就意味着你很可能遭遇诉讼。与美国社会中的大多数情况一样，计算机产业中的人正变得越来越喜欢打官司。1988年，苹果公司就视窗2.01软件向微软公司提起诉讼，1 9 9 1年微软推出视窗3 . 0后，这场官司又继续打下去。施乐公司起诉苹果公司，声称图形用户界面是它的发明，苹果公司盗用了它的发明成果。这场官司施乐公司败诉，因此，在起诉微软的案件中最终苹果公司也败诉，不过这给数字研究公司施加了一种压力，迫使它象征性地修改了它的 G E M图形用户界面，使它与梅肯套希系统的界面之间不再那么相似。

1969 年：Unix60 年代的另一个重要里程碑是UNIX的诞生：该操作系统的设计极大地影响了 Linux 和 FreeBSD（当今网络服务器/网络托管服务中最流行的操作系统）。

比尔·盖茨与微软
你应该懂得这是个很有意思的行业。你必须在夜里回家后，打开你收到的电子邮件，阅读计算机杂志，否则，你将无法与微软的人员处于同一水平。
—比尔·盖茨，1983年
1 9 8 3年初，只有在一些个人计算机公司这一狭小范围内才有人知道微软和比尔·盖茨的存在。在个人计算机界之外，微软公司和比尔·盖茨其人均默默无闻。

• 微软公司的经营重点是开发编程语言，同时也编写一些应用软件和一种独立的插入式硬件产品，即保罗·艾伦的研究成果—软卡（S o f t C a r d） ，它使人们能在苹果计算机上运行C P／M程序。日后使微软名扬天下的D O S操作系统正在开发之中，不过要到1个月后IBM公司推出个人计算机时，它才问世。
  虽然盖茨一直坚持微软不应该向最终用户直销产品，但是一位名叫维恩·雷伯恩的推销员却说服盖茨改变了原来的想法，他用现在人们常用的方法来影响盖茨。他向盖茨提出问题，让盖茨直言自己的观点，并且他可以保留自己的观点。在争论中雷伯恩财富与竞争我们想利用某个领域取得的成功，来帮助我们夺取另一个领域的胜利……—比尔·盖茨
  1 9 8 3年制定的一项策略使公司在1 9 9 7年陷入了困境。

6周后，盖茨聘请I B M公司的迈克·霍尔曼担任微软新总裁。霍尔曼担任此职一直到1 9 9 2年，但是这对公司的经营方向和氛围几乎没有什么影响。微软是比尔·盖茨的产儿。
当盖茨即将年届40之时， 他和微软似乎一如既往地朝气勃勃。
与I B M公司的合作关系中断反而使微软充满了活力，却使I B M公司变得步履蹒跚。视窗系统最终得到用户肯定的评价，而I B M公司的O S／2和Presentation Manager软件却没有受到好评。许多计算机公司和软件开发商认为微软的产品掌管着整个市场，因此纷纷仿效它的产品进行开发。2 0世纪9 0年代中期，微软公司的股票价值使得比尔·盖茨成了美国最大的富翁。到了 9 0年代结束时，他变成了全世界最富有的人。微软继续向新的软件开发领域进军。当它与 I B M合作开发O S／2的项目停止进行后，从1 9 8 8年开始悄悄进行的一个操作系统开发项目变成微软的工作重点，并且注入了大量开发资金，该系统取名为“Windows NT系统” 。Windows NT操作系统将销往“企业关键任务应用环境” ，主要是服务器市场，当时这个市场由Unix操作系统所控制。
服务器负责为网络上与它相连接的计算机提供各种资源，或者说为这些计算机提供服务。文件服务器类似图书馆，用于存放供大家共享的文件。应用程序服务器用于存放供许多计算机使用的应用程序。邮件服务器负责管理办公室的电子邮件。服务器常常用在企业和学术机构中，其价格往往高于个人用户的计算机，由于许多用户都要依靠服务器，因此服务器通常由技术熟练的人员负责维护，这就是服务器常常运行Unix操作系统的原因。
U n i x操作系统早在1 9 6 9年就问世了，它是由贝尔实验室的两位编程员肯·汤普森和丹尼斯·里斯发明的。它是最早的便于移植的操作系统，这意味着该操作系统可以在许多不同类型的计算机上运行，而不需要作太多的修改。由于 U n i x操作系统运行稳定，功能强大，并且销售的范围很广，因此它迅速成为学术机构选用的操作系统，结果许多人为它编写了实用程序，这些程序是免费分发的， 而且所有从大学毕业的计算机科学家都非常了解 U n i x的结构。
在他们工作时，他们通常可以控制一台服务器，他们愿意运行他们熟悉的U n i x操作系统以及它配有的大量松散配置的实用程序。
微软希望取代U n i x操作系统，接管服务器市场。除了积极开发视窗N T系统外，微软继续对它的M S - D O S和视窗系统的O E M 施加强大的影响。当计算机初次启动时，代表第三方程序的图标可以出现在用户的桌面上。
1 9 9 4年，当时属于领先个人计算机制造商的康柏公司决定在它的所有计算机上安装一个将在微软视窗系统的“前面”运行的程序。这个小型“外壳”程序将显示一些图标，让用户可以启动指定的程序。虽然这个小程序非常简单，不会取代视窗软件，但是它将会破坏视窗系统所起的看门人的作用，因此将使视窗系统无法控制用户的桌面。
“我们必须制止这种情况的出现。 ”盖茨说。
他确实动手这样做了。他究竟说了什么、做了什么暗示，人们永远无法知道，但是康柏公司真的删除了这个程序。
两年后，康柏公司再次作出了让步，当时微软威胁说，除非康柏公司在它的计算机中安装微软的因特网浏览器，否则它将停止向康柏公司销售视窗系统。
看起来美国司法部很快就会采取措施，解决人们指控微软公司采取的不利于竞争的行为，也许它会像曾经肢解美国电报电话公司那样对微软公司实行肢解。但是盖茨和微软却经受住了这次挑战，毫发未损，不过这不是它遇到的最后一次这样的威胁。
2 0世纪8 0年代中，在线系统已经形成相当大的势力。它们是早期计算机的告示牌系统或称 B B S（它提供了一个公共区域） ，用于向其他用户发布消息，很像办公室中常见的“软木板”告示牌）的副产品。B B S能够为其用户提供各种内容，如新闻服务、讨 论 组 、 股 票 行 情 和 电 子 邮 件 等 。 计 算 机 服 务 公 司（C o m p u S e r v e） 、奇观公司( P r o d i g y )、美国在线（America Online）和其他一些公司维护了它们自己的专用系统，用户可以使用本地电话线路访问这些系统。

1971 年：电子邮件电子邮件电子邮件最初由Ray Tomlinson于 1971 年开发，当时还决定使用“@”符号将计算机的用户名与计算机名分开，这也是域名的由来。

1971 年：古腾堡计划和电子书

1971 年最令人印象深刻的发展之一是古腾堡计划的启动。对于那些不熟悉该网站的人来说，古腾堡计划是一项全球性的努力，旨在以各种电子书和电子格式免费提供公共领域的书籍和文档。

1973 年：第一次跨大西洋连接和电子邮件的普及

阿帕网于 1973 年与伦敦大学学院建立了第一次跨大西洋连接。同年，电子邮件占所有 Arpanet 网络活动的75%。

1 9 7 4年，在A l t a i r计算机推出之前，在任何东西可以被真正称为个人计算机之前，他自行出版了《计算机文库》一书，用清楚而充满智慧的文笔向非专业读者讲解计算机，并且给出了个人计算机革命的发展日程表。
纳尔逊在书中指出： “现在你们就能够并且必须懂得计算机。
必须让普通人掌握计算机所具备的力量！要摈弃低劣的数字产品！”他还说： “如果计算机是未来的大潮，那么显示器就是冲浪板。 ”除了具有强大震憾力的口号以外，他还写了许多文章、讲了一些玩笑话，发表了许多很有见地的思想观点和奇闻轶事，这些东西全部汇编在《计算机文库》这本书中，其风格非常类似斯图尔特·布朗的非公开著作《全球目录大全》 。
差不多所有相关的人都得到了这本书。它也对史蒂夫·沃兹尼亚克产生了很大的影响。当M I T S公司开发A l t a i r计算机时，埃德·罗伯茨的办公桌上也摆着这本书。 《计算机文库》一书好比为计算机业余爱好者写的托马斯·佩因的《常识》一书。李·费尔森斯坦曾在一篇文章中写道： “特德·纳尔逊的《计算机文库》一书成功地将一群计算机奇才纳入一支无政府主义军队，这支军队冲破了正规计算机领地的壁垒，将计算机推向了每一个人。
几十年来，在许多编程员的努力下，这些思路纳入了一个名叫Xanadu的大型软件。
X a n a d u是将文本、图形、声音和图象连接在一起的一个综合性环境，它类似万维网，但是又与万维网不同，它具备版本管理功能，可以双向运行并且不会中断连接，文档作者可以用透明的方式对文档进行补充，而且支持的表达方式能识别非线性思路。
总之，万维网最后取得了成功（并且早就提出了思路） 。
多年来， 纳尔逊和他的编程员一直努力想要推出Xanadu软件。
他们的工作往往缺少足够的资金，追求的目标与恩格尔巴特的计划一样，越来越离谱。有一段时期，金门桥北圣拉斐尔的一家非常成功的公用软件公司A u t o d e s k公司曾经支持过这个软件项目的开发，而且这个项目似乎就要取得成功了。但是几年后，We b突然问世，而且迅速得到广泛应用。就像塞缪尔·泰勒·科尔里奇的诗作一样，Xanadu系统始终没有完成。
纳尔逊认为： “获得经费支持，尤其是以不同方式从事工作所需的经费支持，就像设法获得对电影的支持一样，这是个复杂的学问。每个人都认为自己能当导演，好莱坞选择导演的方法是，让他“导演一部片子看看” 。纳尔逊尚未着手从事导演的工作，与恩格尔巴特一样，他尚未实现他的美妙设计。

1975 年：电子邮件客户端

随着电子邮件的普及，第一个现代电子邮件程序是由南加州大学的程序员John Vittal于 1975 年开发的。这个程序（称为 MSG）最大的技术进步是增加了“回复”和“转发”功能。

1977 年：PC 调制解调器

正如我们今天所知，1977 年是互联网发展的重要一年。由Dennis Hayes和Dale Heatherington开发的第一个PC 调制解调器在这一年推出。

1 9 7 7年，也许世界上只有少数人具备硬件、软件、电子设备和电路板布线等方面的知识，同时也只有少数人了解苹果Ⅱ计算机的制造技术、艺术特点，并欣赏它的设计优点，或者说也许只有一个人具备上述知识。史蒂夫·沃兹尼亚克是个当之无愧的奇才。
有些人很难将这位带有神秘色彩的人物与隐姓埋名的小学 5年级教师联系起来，但是沃兹对于自己走出众人注目的中心，一点也不感到遗憾。 “我之所以敬佩沃兹， ”米奇·卡普尔说， “是因为他找到了自己的位置，他愉快地从事着一些非常有意义的工作，快乐地与孩子们生活在一起。对于其他人会怎么想，或者他在人们心目中是个什么形象，他根本不在意。有人说， ‘像你这样的一位天才怎么会把生命浪费在教师这样的工作上呢？’这样的话却给了他更大的力量。 ”
沃兹显然是在做他喜欢做的事情。个人计算机革命从身穿白大褂的计算机卫道士手中夺走了计算机的力量，并且将它交到普
通人的手里，在这场斗争中，沃兹战斗在最前列。如今一切都结束了，他高兴地向新一代计算机用户展示如何使用他和其他计算机科学家为他们提供的礼物。 看到他与孩子们在一起操作计算机，表达他对计算机具备的魔术般功能的激动兴奋，他的选择看来是完全合理的。归根到底，这不就是他想做的一切吗？
正当沃兹和卡普尔等人遇到了计算机革命之后应该做什么的问题时，另一些人则在等待另一场革命的到来。
恩格尔巴特
当道格拉斯·恩格尔巴特的思路用尽之时，我不知道硅谷还能有何作为。
—沃尔特·迪斯尼形象设计员艾伦·凯2 0世纪7 0年代，施乐公司的帕洛阿尔托研究中心在公众从未见过的施乐公司的计算机上实现了道格拉斯·恩格尔巴特提出的计算机连网、窗口操作和他的专利装置如鼠标等技术思路。正是施乐公司的帕洛阿尔托研究中心才使关于个人计算机的一些重大思路变成了人们桌子上放着的实际设备，这些设备大多放在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心的工程师的桌子上。
这些技术产品大部分最终都推向了市场，有些产品是施乐公司推出的，有些产品是苹果公司推出的，有些产品是其他公司推出的。恩格尔巴特仍然是今天计算机用户界面设计方案中提出最佳思路的人。除了鼠标、电子邮件和最早的全集成式双向计算机／视频会议外，他还首先提出了多窗口计算机显示器、超级媒体、群件和电子出版等技术思路。
最近，他的功绩终于得到了公众的承认，他受之无愧。
1 9 9 7年，恩格尔巴特荣获麻省理工学院颁发的5 0万美元莱梅尔逊奖（Lemelson-MIT Prize） ，这是为美国人的发明和革新技术颁发的现金数额最大的奖金。这项奖金是根据 3个评审小组的推荐而颁发的，3个评审小组由学术界和工业界中有名望的科技、工程和医学专家组成。
1 9 9 8年，他的同行和崇拜者举办了为时一天的“恩格尔巴特未完成的革命”的纪念活动，庆祝“所有计算机演示之母”3 0周年，那是1 9 6 8年旧金山举办的秋季联合计算机会议上他做的一次演示，他展示了鼠标和今天的计算机必备装置的许多先驱产品。
业界许多首脑对他大加称颂， 当他再次表演30年前的那次演示时，1 500多名观众起立向他报以热烈的鼓掌。
特德·纳尔逊指出： “提出了预见但是未能得到应有的荣誉，这种情况完全存在。人们对道格拉斯·恩格尔巴特之所以没有给予足够的重视，原因就像你站在纽约帝国大厦的旁边，可是你并不知道它究竟有多高，你只知道它比你高。 ”
虽然恩格尔巴特对人们给予他的褒奖深为感动，但是看得出来他尚未解决早在1 9 5 1年就为自己提出的那个问题，即增长人类的智慧以便处理生活中的许多复杂问题。

1978 年：BBS系统

第一个BBS系统是在 1978 年芝加哥暴风雪期间开发的。

1978 年：垃圾邮件诞生

1978 年也是第一个商业电子邮件（后来称为垃圾邮件）诞生的年份，由 Gary Thuerk 向 600 名加利福尼亚阿帕网用户发送。

1979 年：MUD—最早的多人游戏形式

《魔兽世界》前身开发于 1979 年，被称为MUD（MultiUser Dungeon 的缩写）。MUD 是完全基于文本的虚拟世界，结合了角色扮演游戏、互动、小说和在线聊天的元素。

1979 年：Usenet

1979 年也迎来了场景：Usenet ，由两名研究生创建。Usenet 是一个基于互联网的讨论系统，允许来自世界各地的人们通过发布按新闻组分类的公共消息来讨论相同的主题。

1980 年：查询软件

欧洲核研究组织（更广为人知的名称为CERN）推出了了INQUIRE（由Tim Berners-Lee编写），这是一个超文本程序，允许粒子物理实验室的科学家使用超文本（超链接）跟踪人员、软件和项目。

1982 年：第一个表情符号

虽然许多人认为 Kevin MacKenzie在 1979 年发明了表情符号，但Scott Fahlman在 1982 年提出在开玩笑后使用，而不是 MacKenzie 提出的原始 )。

1983 年：Arpanet 计算机切换到 TCP/IP

1983 年 1 月 1 日是 Arpanet 计算机切换到Vinton Cerf 开发的 TCP/IP 协议的最后期限。数百台计算机受到此切换的影响。

1984 年：域名系统 (DNS)

域名系统是在1984年的第一个域名服务器（DNS）一起创建。域名系统的重要性在于，与数字 IP 地址相比，它使Internet 上的地址更加人性化。DNS 服务器允许互联网用户输入一个易于记忆的域名，然后自动将其转换为 IP 地址。

1985 年：虚拟社区

1985 年开发了了The WELL（Whole Earth 'Lectronic Link 的缩写），这是仍在运营的最古老的虚拟社区之一。

1986 年：协议战争

所谓的协议战争始于1986年，当时的欧洲国家追求的是开放系统互连（OSI），而美国则是使用Internet/Arpanet协议，最终胜出。

1987 年：互联网发展

到 1987 年，Internet 上有近30,000 台主机。最初的 Arpanet 协议仅限于 1,000 台主机，但 TCP/IP 标准的采用使更多主机成为可能。

1988 年：第一次重大的基于互联网的恶意攻击

最早的主要互联网蠕虫之一于 1988 年发布。它被称为“莫里斯蠕虫”，由罗伯特·塔潘·莫里斯 (Robert Tappan Morris) 编写，并在互联网的大部分地区造成了重大中断。

1989 年：AOL 成立

1989 年 Apple 退出 AppleLink 计划后，该项目更名，美国在线由此诞生。AOL，今天仍然存在，后来使互联网在普通互联网用户中流行起来。

1989 年：万维网的提议

Tim Berners-Lee 撰写了万维网提案。它最初发表在 MacWorld 的 3 月号上，然后在 1990 年 5 月重新分发。它的目的是说服 CERN 全球超文本系统符合 CERN 的最佳利益。

1990 年：第一个商业拨号 ISP

第一家商业拨号互联网提供商The World。同年，阿帕网消失。

1990 年：万维网协议完成

万维网的代码是由 Tim Berners-Lee 根据他前一年的提议以及 HTML、HTTP 和 URL 标准编写的。

1 9 9 0年，位于法国与瑞士边界的欧洲高级研究实验室C E R N 的研究员伯纳斯·李发明了 We b。他于1 9 8 9年创建了万维网（World Wide We b） ，编写了第一个We b服务程序，用于将超级文本信息放到网上，同时他也编写了第一个We b浏览器程序，用于访问这些超级文本信息。这些信息可以用便于管理的信息组来显示，这些信息组称为“页” 。
这是个相当了不起的成就，它给能够使用这一成果的范围较小的大专院校人士留下了深刻的印象。
这些人士涉及的范围比较小，因为当时很少有人拥有相应的计算机，该浏览器在普通人拥有的计算机上是无法安装运行的（伯纳斯·李是在N e X T公司制造的新型黑色计算机上开发浏览器的） ，它专门将它限制为只能进行文本通信。纳尔逊、恩格尔巴特和布什等人从来没有说超级文本只能是链接的文本，而超级媒体则是个表义性更强的术语。

• 尽管每小时的工资仅为6 . 8 5美元，但是马克·安德烈森认为在N C S A工作是一件美差。他是个思维敏捷的在大学上学的编程员，他喜欢在能够谈论U n i x代码的环境中工作。安德烈森观察了伯纳斯·李的开发成果，发现We b具有很大的发展潜力，不过他也注意到它的使用仅局限于少数大专院校的人士，需要拥有价格昂贵的硬件并使用老式而专用的软件才能访问。他认为，让We b 被每个人访问，这里面蕴含着“一个巨大的商机” 。
• 1 9 9 2年年底的一个晚上，安德烈森坐在他的朋友埃里克·比纳的汽车里，他对比纳说： “让我们来干这件事情吧” ，他说。
  “我们一定要抓住这个商机” 。
  于是他们开始废寝忘食地进行编程工作。从* 1 9 9 3年1～3月，他们编写了9 000行程序，取名马塞克（M o s a i c） 。这是个We b浏览器，但它与伯纳斯·李的浏览器不同。马赛克是用于图形用户界面的浏览器，是人人都能使用的 We b浏览器。它能显示图形，你可以用鼠标点击按钮，进行各种操作，不，你可以访问各个地方。 马赛克完成了将抽象的链接变成某个你要访问的地方的过程，使用马赛克，人们就会明显感到好像是在某种空间里从一个地方来到另一个地方，有人称之为网络空间。
  这正是比尔·盖茨所担心的问题，即某个聪明年轻的黑客，或者两个这样的黑客，在两个月内编写出数千行巧妙的代码，从而改变了竞争的规则，使世界上最大的软件公司处于被动挨打的局面，威胁到盖茨已经建立的软件王国。
  安德烈森和比纳在因特网上发布了马赛克浏览器。他们与N C S A的其他几位小伙子签订协议，将马赛克浏览器从U n i x操作系统移植到其他平台，并且也在因特网上发布他们的浏览器。数百万人从网上下载了该浏览器。从来没有一个软件像马赛克那样如此迅速地被那么多的人掌握使用。
  这个软件实际上可以使你环游地球。 这是件令人惊叹的事情。
  你可以在纽约图书馆的一台计算机上阅读莎士比亚的著作，单击一个链接，便可越过海洋来到英国，观看环球剧院（ G l o b e T h e a t e r）的图片，再次点击一个链接，又可以返回信息存储栈，阅读莎翁名著《哈姆雷特》 ，只不过它们放在另一个信息存储栈中。这个《哈姆雷特》拷贝恰好放在乌兹别克斯坦的一个We b站点上，这没有关系，地理位置与网络空间没有什么关系。你可以
  不离开你的椅子，浏览难以计数的各种信息。在人们建立We b站点之前，这一切都无法实现，不过它是随着马赛克浏览器的推广应用而随机发生的。任何人只要想用马赛克浏览器，你就能“得到它” 。马赛克浏览器取得了巨大的成功，安德烈森成了名闻遐迩的英雄。
  1 9 9 3年1 2月，安德烈森大学毕业，他想再干一件一鸣惊人的事情。受硅谷吸引，他拜访了硅图形公司（Silicon Graphics）的创办人吉姆·克拉克。马赛克浏览器和安德烈森抓住We b的发展潜力这一契机，给克拉克留下了深刻的印象。1 9 9 4年4月，两人创办了一家公司，起先取名为电媒体公司(Electric Media)，后又改为马赛克通信公司（Mosaic Communications） ，最后定为网景通信公司（Netscape Communications） 。他们准备生产支持这个新事物和支持万维网的软件。
  从事浏览器开发的公司并不是只有他们一家。到了1 9 9 4年中期，已经出现了几十种We b浏览器，其中有些是免费的，有些是需要付钱购买的；有些用于视窗、梅肯套希和U n i x操作系统，有些用于特定的平台；有些属于简化型，有些配有铃声和口哨声。
  除了马赛克浏览器外，还有 M a c We b（梅肯套希We b浏览器） 、Wi n We b（视窗We b浏览器） 、I n t e r n e t Wo r k s (因特网作品浏览器)、S l i p k n o t（活结浏览器） 、C e l l o（赛罗浏览器） 、N e t C r u i s e r（网络巡洋舰浏览器） 、Ly n x（林克斯浏览器） 、Air Mosaic（空中马赛克浏览器） 、GWHIS (GWHIS浏览器)、WinTapestry（视窗装饰浏览器） 、WebExplorer（Web探索浏览器）以及其他许多浏览器。

1991年：第一个网页

1991 年为互联网世界有了一些巨大的创新：第一个网页被创建。

创建个人的We b页变成了流行的时尚，同时也出现了许多新的We b用途，比如通过We b来订购比萨饼。We b摄像也成了另一种流行时尚，它是由数码相机将一连串的摄影作品送到We b站点供人们欣赏。你可以访问一个We b站点，观看麻省理工学院的咖啡休息室，查看从圣克鲁兹海滩到硅谷的1 7号高速公路上的交通流量，也可以监控加利福尼亚海岸沿线的海浪情况。史蒂夫·沃兹尼亚克建立了一个Wo z c a m摄像站点，这样，他的朋友就能观看他工作的情况。We b犹如波浪，而克拉克和安德烈森则乘着波浪飞速前进。
他们聘用了埃里克·比纳和从事过马赛克浏览器开发的其他N C S A人员，从头开始编写一个新的浏览器软件，并且尽可能使它成为一个不怕攻击的出色的浏览器。1 9 9 4年1 0月，他们在因特网上发布了该浏览器的测试版。1 2月份，他们正式将网景导航器（Netscape Navigator）以及其他We b软件产品推向市场。到1 9 9 6年底时，已经销售出4 500万个拷贝。公司以一日千里的速度飞速向前发展，克拉克请来业界元老，因出色管理麦考蜂窝式电话通信公司（McCaw Cellular Communications）而受到广泛尊敬的吉姆·马克斯代尔担任网景公司总裁。
业内人士和华尔街将网景公司视为前景十分看好的公司，而最看好网景公司的则是主要的在线服务公司美国在线公司 （AOL）的史蒂夫·凯斯。他提出想为网景公司提供启动资金，可惜克拉克没有接受他的好意，他担心A O L公司的卷入将会影响潜在客户的增加，因为他们认为A O L将是一股竞争力量。1 9 9 5年8月9日，网景公司的5 0 0万股原始股票公开上市（I P O） ，每股股票价格为2 8美元。上市当天的收盘价便翻了一番，网景公司的价值一下子变成30亿美元。
这一年，微软公司作出了反应。
1 9 9 5年5月，盖茨向他的员工指出，因特网是“1 9 8 1年I B M P C问世以来最重要的一项技术发展成果” 。1 2月份，他公开宣称因特网将渗透到微软从事的一切开发活动中。这使网景公司的股票价格立即下跌1 7％，并且再也未能回升。微软决定打入浏览器
市场。它迅速而果断地以转让方式购买了一些浏览器技术，并开发成功它自己的浏览器因特网探索器（Internet Explorer） ，以便与网景公司的浏览器展开竞争。盖茨认为，由聪明年轻的黑客和业界元老成立的网景公司对微软的生存构成了威胁，因此必须将它消灭。
认为因特网是对微软在 P C市场中的霸主地位的一种威胁，持这种看法的不只是盖茨一个人。曾经开发以太网协议的网络专家鲍勃·梅特卡夫曾为《信息世界》杂志撰写了一篇专栏文章。
1 9 9 5年2月，他预言，浏览器实际上将成为今后这个时代中占统治地位的操作系统。当然，当前时期占统治地位的操作系统是微软的视窗系统。梅特卡夫预计，视窗系统的统治地位已经岌岌可危。
那么浏览器怎么会取代操作系统呢？部分原因是浏览器能够提供与操作系统相同的功能，网景导航器能够运行应用程序，显示文件目录，执行操作系统能够执行的大部分操作。另一个原因是它使得操作系统的选择不直观并且缺乏相关性，网景导航器在梅肯套希系统、P C和工作站上都能运行，在所有这些系统上它的外观和运行方式都是相同的。还有一个原因是它转移了计算机技术领域的中心。太阳微系统公司有一句名言，即“网络就是计算机” 。有了网景导航器后，应用程序或者数据文件是放在你的硬盘上，还是在隔壁办公室的服务器上，或者在另一个国家的计算机上，这些都没有关系了。而且应用程序或数据文件是在什么计算机（梅肯套希计算机、IBM PC还是艾米加（Amiga）计算机）上运行，这也没有关系，重要的问题在于你是否能够用你的浏览器获得该应用程序或数据文件。
如果说网络就是计算机，那么浏览器就是操作系统，基于单个计算机的操作系统将与网络无关。盖茨不想让视窗系统成为与网络无关的系统。
今后几年内，微软、网景和其他一些对因特网技术开发感兴趣的公司，将会表演一场复杂的舞蹈。总的来说，这是微软与其他公司之间展开的一场激烈竞争，不过事情并不那么简单。
其他公司中，最重要的一家是太阳微系统公司。
计算机带来的乐趣
我终于大学毕业了。

1991 年：第一个基于内容的搜索协议

同一年，第一个检查文件内容而不仅仅是文件名的搜索协议被称为Gopher。

1991 年：第一个网络摄像头

世界上第一个网络摄像头诞生。剑桥大学计算机实验室为了监控特定的咖啡机，为了防止相关人员把时间花在喝咖啡上面。

1993 年：Mosaic——第一个面向公众的图形网络浏览器

第一个被广泛下载的互联网浏览器（Mosaic马赛克？），于1993年释放，而马赛克不是第一个网页浏览器，它被认为是第一个浏览器，以使互联网容易接触到非技术人员。

1993 年：官方域名开始被使用

1993 年，.gov和.org域名开始被使用。

1 9 9 4年万维网问世后，因特网迅速得到推广应用，但是在线系统无法证明它们可以独立于因特网而存在，并且全部开始向用户提供对因特网的访问。因特网和万维网突然大规模普及，开始改变信息处理的整个性质，将人们关注的重点从操作系统和个人桌面转向了网络。
每个公司都在积极制定因特网发展战略。新公司大批涌现，以便利用市场的这一变化。亚马逊公司和其他许多网络公司则在探索电子商务的新形式。思科系统公司(Cisco Systems)为这个新市场提供了网络基础结构。
微软立即作出响应，试用了若干种方法从火爆的网络市场中谋取其利益，并且在市场朝着别的方向发展时，迅速改弦易辙。
该公司尚未确定其因特网策略，但是它很快就对飞速变化的形势作出反应，它的反应比规模最大的公司还要快。
也许这是霍尔曼离开微软时盖茨建立的公司体制结构产生的结果。
1992年，盖茨建立了一个他可以依赖的机构，即总裁办公室。
它又叫做B O O P，即比尔与总裁办公室的英文缩写。该办公室由比尔和他的3位亲密朋友组成，他们是史蒂夫·巴尔默、迈克·梅普尔斯和弗兰克·高德特。当时这几位朋友都受到了盖茨的影响，并且他们也在很大程度上影响了盖茨，以至于他可以信赖这些朋友作出他同意的决策。
盖茨已经成功地使自己发挥更大的作用。
像微软这样的大公司能够迅速改变经营方向，这确实令人称奇。微软是池子中最大的鱼，而且游动自如。9 0年代中期微软控制着个人计算机产业，而且似乎永远立于不败之地。
苹果公司东山再起
最后，史蒂夫成了我们的老板，苹果公司的人都愿意跟他走。
他应该做的事情是竖起眉毛，让人们按他的要求行事。
—苹果公司第8号人物克里斯·埃斯皮诺萨就在此刻，乔布斯正在寻找他并未投入N e X T公司的大约几百万美元的使用出路。
乔布斯的这段经历可以追溯到1 9 7 5年，也就是A l t a i r计算机被推出的这一年。当时保罗·艾伦在哈佛广场看到《大众电子学》杂志封面介绍的A l t a i r计算机，并且赶紧对比尔·盖茨说，他们最终要干点什么事情，否则他们就要被淘汰，就在这个时候，纽约理工学院的某些计算机图形处理专家正聚集在一起，研究他们在计算机动画处理方面能够做些什么。他们工作非常努力，到了1 9 7 9年，埃德蒙·卡特马尔、阿尔维·雷·史密斯和他们的开发小组推出了一些巧妙的动画特技软件，并且迁到加州的马林县，为工业光与梦幻公司（Industrial Light and Magic）的乔治·卢卡斯工作，该公司后来成为主要的电影特技制作公司，并且改变了电影制作的方法。
7年后，由于卢卡斯的志向与开发小组的抱负不一致，因此他们开始寻找一个解决办法。卢卡斯将公司卖给了史蒂夫·乔布斯，因为乔布斯将他拥有的苹果公司的股票卖了出去，他手头还余下1 000万美元可以用做投资，他们成立的新公司名叫皮克萨（Pixar） 。
皮克萨公司在此后的5年内又吸收了乔布斯提供的5 000万美元资金，因为乔布斯鼓励皮克萨公司的员工尽量提高动画制作的技术水平，这正是卡特马尔与他的动画制作小组脑子里所想的。
3年内皮克萨公司的员工发表了许多关于计算机动画制作的学术论文，并获了奖。他们还发明了大部分先进的计算机动画技术，从而实现了计算机动画故事片的制作。
乔布斯再一次使自己置身于一批生气勃勃的群体和新技术之中，他要求皮克萨公司的人员充分发挥他们的才能。如果说制造计算机成了一种枯燥乏味的商品经营活动的话，计算机动画则是充满创造性火花的业务领域。
1 9 8 8年，皮克萨公司制作的《锡玩具》是第一部荣获奥斯卡金像奖的计算机动画片。接着，1 9 9 1年迪斯尼公司又与皮克萨公司签署了拍摄3部影片的合同，包括一部名叫《玩具故事》的影片。
皮克萨公司的动画制作小组将他们的全部动画制作技巧应用于《玩具故事》的拍摄。1 9 9 5年统计票房收入时， 《玩具故事》取得了巨大的成功，皮克萨公司成了电影行业中的一个重要运营商，乔布斯本人则一跃成为亿万富翁。他立即来到好莱坞，在与迪斯尼公司老板迈克尔·艾斯纳共进午餐时，洽谈了一个对皮克萨公司更加有利的动画片制作合同。
作为电影业中最新出现的一位亿万富翁，这时的乔布斯接触的都是好莱坞鼎鼎有名的大人物。与此相比， N e X T只不过是个很不起眼的小公司，至于他创办的第一个公司苹果计算机公司，经营状况也很不景气。
吉尔伯特·艾米柳已被任命担任苹果公司的新首席执行官兼董事会主席，迈克·马库拉降为董事会副主席。
操作系统是苹果公司必须解决的最大问题。与I B M共同开发的Ta l i g e n t操作系统已经失败，而内部操作系统开发项目C o p l a n d 进展缓慢。艾米柳的技术主管埃伦·汉考克建议苹果公司购买或者接受转让其他公司的操作系统。
至少有3个方案可供苹果公司选择。一是购买太阳公司的操作系统使用许可权，然后给该操作系统加上梅肯套希的外观；二是开发类似微软公司的Windows NT那样的操作系统；三是购买让路易·盖塞的B e O S操作系统。盖塞是苹果公司原来的工程部主任，离开苹果公司后，创办了一家名叫B e的公司，推出了一种受到人们高度重视但尚不完善的操作系统。
新闻界非常好奇地猜测苹果公司究竟采用哪个方案。 B e O S 看起来是个最好的方案。但是汉考克诡秘地对新闻界说： “你们中意的东西我们不一定中意。 ”
与此同时，O r a c l e公司的创办人，现已成为硅谷亿万富翁之一的拉里·埃利森暗示说，他将收购苹果公司，然后让他的好朋友史蒂夫·乔布斯负责经营。对于埃利森的暗示，乔布斯并不相信，也没有人把埃利森的话当真，不过，乔布斯确实给德尔·约凯姆（此人在苹果公司的全盛时期担任过首席运营官，现在是由博兰公司改组并改名为英普赖斯公司（ I n p r i s e）的首席执行官）打过电话，请约凯姆打听一下他们共同经营苹果公司的可能性。
苹果公司的决定宣布几个小时后，就使业界大吃一惊。苹果公司将收购N e X T公司，并使用N e X T公司的技术为它的计算机开发下一代操作系统。显然，当汉考克说“你们中意的东西我们不一定中意”这句话时，她想说苹果公司中意的是NeXT公司。
苹果公司宣布的消息中有一个细节使消息的其余部分变得毫不重要，这就是史蒂夫·乔布斯将重返苹果公司任职。
乔布斯将担任苹果公司的兼职顾问，他向首席执行官吉尔伯特·艾米柳报告工作，并且负责帮助制定苹果公司的下一代操作系统的开发策略，但是苹果公司没有任何人需要向他报告工作，他没有明确规定的职责，在董事会中没有职位，没有职权。
难道他真的没有职权吗？艾米柳并不了解史蒂夫·乔布斯。
毫无疑问，苹果公司需要节省开支。1 9 9 5财年经过4个季度盈利后，苹果公司接连几个季度出现经营亏损，公司经过大规模改组和裁员，并且占有的市场份额迅速减少。第三方软件开发商几乎都首先选择为视窗系统开发软件，然后才可能将它们的软件移植到梅肯套希计算机上去。苹果公司的股票价格不断下跌，中介公司建议人们不要购买苹果公司的股票。新闻界则敲响了苹果公司的丧钟。
用户也不再购买苹果公司的计算机，至少说他们没有购买足够的苹果计算机以使苹果公司保持其市场份额，因为用户并不认为梅肯套希计算机优于视窗系统计算机。造成这种局面的部分原因是微软公司采取积极的措施来推销Windows 95系统，包括花费1 000万美元购买了滚石乐队的“让我起动”乐曲的版权，但是最主要的原因是，苹果公司无法推出它一再拖延的修改后的梅肯套希操作系统。
1996年底，苹果公司的前途危在旦夕，不过有些观察家认为，如果解决好3个问题，它就能够转危为安。这3个问题是，建立集中统一的管理机构，改善公司在公众中的形象，开发下一代操作系统。这3个问题必须立即得到解决。
有些人想，艾米柳和他组织起来的这个小组就是公司集中统一的管理部门。N e X T S T E P实际上是下一代操作系统，而不是个不切实际的思路。尽管它出现的时间只有梅肯套希操作系统的一半多，但是它拥有现代操作系统应该具备的一切功能。比如每次运行多个程序以及即使某个程序崩溃了，仍能使计算机保持运行状态，这些功能它都有。N e X T公司的开发小组对该操作系统的设计搞得很好，而且N e X T S T E P操作系统进行了现场测试。至于改善苹果公司在公众中的形象问题……
苹果公司宣布收购N e X T公司3个星期后，艾米柳走上了在旧金山举办的梅肯套希世界展览会的讲台， 准备发表他的主题讲演，这个展览会是当年与梅肯套希操作系统相关的最大的事件，苹果公司将在这个展览会上发布下个年度的计划。 会议厅里挤满了人，听众必须在侧廊上寻找坐位和站立的地方。他宣布，苹果公司已经收购N e X T公司，史蒂夫·乔布斯回到了苹果公司，但没有讲其他更多的内容。这个消息是戏剧性的，但是没有透露的情况对大家更有吸引力。
艾米柳清楚地指明了这个计划的实质，即苹果公司将在与N e X T S T E P操作系统紧密合作的基础上，生产新型操作系统，使它能在它的P o w e r P C硬件上运行。该操作系统将能运行称为“蓝盒子”的独立软件部分中现有的梅肯套希应用程序。它还能运行另一个称为“蓝盒子”的软件中的N e X T公司的应用程序。这时存在于“蓝盒子”中的梅肯套希操作系统将在今后几年中继续得到改进，不过新操作系统中的N e X T S T E P部分则依然是今后要开发的内容。
换句话说，苹果公司正在悄悄地淘汰梅肯套希操作系统。该系统仍将存在一定的时间，但是它将处于一种无形的状态，就像科幻小说中一个已经死亡的人物，它的个性已记录在磁盘上，当某人想与它交谈时，可将它播放出来。用梅肯套希用户界面的元素和苹果公司的某些其他技术修改后的N e X T S T E P操作系统，将成为苹果公司未来希望之所在。
然后艾米柳向大家介绍了史蒂夫·乔布斯，与会者站起身来热烈鼓掌，当掌声终于停息时，乔布斯对N e X T S T E P操作系统作了说明，并讲述了他对苹果公司面临的挑战的看法。他侃侃而谈，漫无边际，每个人都被他的话深深地吸引住。
后来，艾米柳又把乔布斯叫到讲演台上，同时还有苹果公司的合伙创办人史蒂夫·沃兹尼亚克。拥挤的屋子里人们再次站立起来，再次报以雷鸣般的掌声。
掌声持续了很长时间。
对于史蒂夫·乔布斯来说，他也有一种回家的感觉，与每次回家一样，这次回家有许多东西已经发生了明显的变化，有许多东西则依旧保持了原样。 自从10多年前乔布斯离开苹果公司以来，乔布斯也已经发生了巨大的变化。现在他已经结婚，有了一个家。N e X T公司的经营受挫使每个人都抬不起头来，甚至乔布斯也是
如此。不过，将N e X T公司卖掉后，他终于有钱偿还欠长期深受影响的公司员工的债了。无论是乔布斯还是苹果公司都变老了，公司与创办该公司的乔布斯和沃兹尼亚克一样都在变老。
接下来发生的事情是艾米柳始料未及的。这件事情可以说是“一场政变” 。乔布斯用他选择的管理人员取代了原有人员。
N e X T公司的老员工乔恩·鲁宾斯坦和阿维·特瓦尼恩这时全权负责苹果公司的硬件和软件业务部的工作。到了年中的时候，乔布斯让艾米柳完全脱离苹果公司的工作，从而建立了一个完全忠于他本人的新董事会，并且任命了没有多少实权的临时首席执行官。几个月后，艾米柳仍然试图击败这次“政变” ，挽回自己失去的权力。
这一年开始成为具有转折意义的一年。乔布斯实施的大部分改革措施都是在艾米柳掌权时就作了安排的，还有许多改革措施是公司的财务总监约瑟夫·格拉齐亚诺提出的思路，但乔布斯使它们得到了实施。他停止了软件许可证的出售，这项举措采取得太晚了， 它已经使克隆制造商降低了苹果公司自己产品的销售额，这正是盖塞曾经担心的事情。他裁减了公司员工的数目，削减了公司7 0％的开发项目，大幅度简化了产品系列，在万维网上展开产品的直接销售，并且取消了原有的销售渠道。
这些决策大多引起了一定的骚动，不过有一项决策在第二届梅肯套希世界展览会上宣布时使苹果公司的忠实客户十分震惊，并且在参观者中响起了一片嘘声。当乔布斯站在讲演台上时，比尔·盖茨的脸出现在他身后的巨大屏幕上，就像乔治·奥维尔的《1 9 8 4年》这部电影中的“大兄弟”看着台下一样。乔布斯宣布微软公司将向苹果公司投资1 . 5亿美元。乔布斯向台下的观众保证说，这项投资属于无投票权股本，它为苹果公司注入了它迫切需要的资本，并且为苹果公司提供了微软公司良好的公关承诺。
伊利诺斯州立大学没有特别的理由让两个人去从事这项工作，也没有理由让森尼维尔的两个人去开发苹果Ⅰ计算机。只不过有时公司需要一股促进力量而已。
—网景公司合伙创办人马克·安德烈森1 9 9 4年比尔·盖茨已经成为亿万富翁，但是他心里不免产生了一丝担心。
比尔·盖茨究竟是不是美国最富有的人，是不是像大多数人认为的那样是个人计算机革命的象征和发起人， 这一点并不重要。
他是不是创办了一家公司，其产品控制着计算机产业的大部分市场，而且他是这家公司的老板，这一点也不重要。盖茨认为，只有依靠永不停息的苦干、不屈不挠的竞争和不知疲倦地发挥聪明才智，他和微软公司才能保持其领先地位。他知道，某个地方的几位年轻聪明的黑客会在两个月内编写出几千行巧妙的代码，从而在一夜之间改变竞争的规则，把微软公司拉下马。
盖茨知道这些黑客无处不在，因为他本人就曾经是个黑客。
他懂得黑客在智胜一家巨型公司时所感受到的那种激动和快感。
如今，他处于黑客的对立面，他能够想像到有一天那位聪明年轻的黑客成功地智胜他时的情景。
也许马克·安德烈森就是这样一位聪明年轻的黑客。
安德烈森的成功是在万维网的环境中取得的，但是若要理解他取得的成功具有什么意义，我们必须回过头来看一看个人计算机的发展历史。
阿尔布克基和硅谷的个人计算机开拓者并没有发明万维网，但是万维网的问世在很大程度上要归功于个人计算机革命头1 0年激发的信息共享精神。实际上我们可以认为，万维网是这种精神在软件领域中的体现。

We b的起源可以追溯到计算技术发展的最初时期，当时富兰克林·德拉诺·罗斯福的科学顾问万尼瓦尔·布什写了一篇具有科学远见的论文，这篇论文预计信息处理技术将会扩展人类知识的范围。

1 9 4 5年，布什的这篇论文给计算机领域的两位最有影响的专家特德·纳尔逊和道格拉斯·恩格尔巴特以极大的启发，他们分别以各自的方法，对布什关于知识互连环境的粗略设想作了具体的表述。恩格尔巴特与纳尔逊两人的设想的核心是一个关于连接的思路，他们都认为必须用一种手段将“这里的”一个单词与“那里的”一个文档连接起来，使读者能够自然而不费力气地沿着这个连接去寻找需要的文档。纳尔逊将这种功能取名为超级文本。

1995 年：互联网商业化

1995 年被认为是网络商业化的第一年。虽然在 95 年之前有商业企业在线，但那一年发生了一些关键的发展。首先，SSL（安全套接字层）加密是由 Netscape 开发的，使在线进行金融交易（如信用卡支付）更加安全。

此外，两家主要的在线业务也于同年起步。。Echo Bay 后来变成了eBay。Amazon.com也是在 1995 年成立的，尽管它一直没有盈利。

1 9 9 3年，电子领域基金会在华盛顿设立了办事处，使克林顿政府尤其是副总统戈尔能够倾听到他们的呼声。戈尔副总统曾经梦想建立一条类似他父亲（参议员大艾伯特·戈尔）最得意的州际高速公路那样的信息高速公路。其他许多机构也参与了这些问题的解决， 比如计算机专业人士社会责任组织就是这些机构之一，目前电子领域基金会负责为该组织提供部分经费。
尽管有电子领域基金会的介入，但是克林顿政府的政策却常常与为黑客提供法律保护的积极分子的期望相去甚远，甚至完全是对他们的嘲弄。这些积极分子开始感到电子领域基金会出卖了他们。
对此卡普尔也有同感。他说： “当我们在华盛顿设立电子领域基金会的办事处，并且决定在贝尔特韦地区参与为十几岁的孩子伸张正义的工作时，情况就发生了重大变化。这是值得吸取教训的。在贝尔特韦地区这种政治因素的影响下，我们退缩了，而没有设法改进它的工作。 ”
例如， “数字电话法案”与该机构的原则或该机构董事会的要求是不一致的。 “ 《联网》杂志刊登了一篇关于电子领域基金会是如何夸夸其谈的文章。作为我的反应，我同意我们在维护我们的原则时做得不够好，我们所起的作用也不太大。我们既未能坚持我们的原则，也没有发挥应有的作用。 ”
为此，电子领域基金会迁出了华盛顿，并且做了一些良心上的自我反省。
卡普尔说： “它是个较小的路边剧场，辩护的呼声很小，提高人们的保护意识的作用也不大。但是在有些活动中，它仍然是有效的。 ”
卡普尔本人改为从事其他的工作了。他担任一个委员会的主席，负责调查和报告马萨诸塞州的计算机犯罪问题。他还在全国科研委员会下属的计算机科学与技术分会以及全国信息基础结构顾问委员会中任职。他还在麻省理工学院教授软件设计、民主与因特网以及数字社区等课程。
但是卡普尔并未失去对技术变革引起的各种人类问题的兴趣。随着人类的工作成果、作用和智力活动越来越多地纳入因特网，需要解决的关键问题将是如何保障人们的隐私、言论自由、安全保密、对网络的访问权以及政治决策的轨迹。
“我们必须确定如何使因特网成为人们希望在它上面度过时日的一个地方，并且将它当做一种文化。它的交通规则是什么？
它的动力在哪里？言论自由的问题应该如何处理？国家应该扮演一个什么样的角色？边界是什么？这些问题是我们遇到了几百年的问题，在不断变化的情况下，我们还会面临这些问题。 ”这些都是目前卡普尔要回答的问题。
这时，他又回到了计算机产业的经营活动之中，这次他的身份是投资商。 “我以另一个角度的身份，作为阿克塞尔合伙人公司的一个风险投资商，重新参与计算机产业的经营活动。这与沃兹尼亚克的经营方向不同……”

1995 年：Geocities和 JavaScript

当年的其他重大发展包括推出Geocities（于 2009 年 10 月 26 日正式关闭）。

Java和JavaScript（最初由其创建者Brendan Eich称为 LiveScript ，并作为 Netscape Navigator 浏览器的一部分部署 ）于 1995 年首次向公众介绍。第二年，Microsoft 推出了ActiveX

1996 年：第一个基于网络的（网络邮件）服务

网景公司正在将浏览器开发成为在某种意义上能够替代操作系统的产品。而O r a c l e公司则通过推出那些不运行视窗系统的简化型网络计算机，加入这场争斗之中。
1 9 9 6年1 0月，O r a c l e公司与网景公司宣布，它们将合作开发网络计算机（N C） 。这条消息说明了对微软公司的担心是如何导致一些公司走向联合的。两个月前，马克·安德烈森曾经嘲笑过网络计算机，而拉里·埃利森也把网景公司的技术讽刺为“非常非常单薄的” 。
2 0世纪9 0年代后期，I B M公司郑重承诺准备开发J a v a软件产品，因此，反微软联盟增加了一位有力的打手。然而微软公司继续向因特网和在线领域进军。1 9 9 7年底，微软的浏览器I E在流行程度上超过了网景公司的浏览器， 1 9 9 8年底，微软的M S N站点的访问人数超过了网景公司的网络中心（N e t c e n t e r）站点，并且成为一个主要的因特网门户站点，数百万人将这个入口作为一种家庭上网的基地，以便进行We b浏览。网景公司迅速失去了自己的优势，它的前景究竟如何？人们不得而知。
1 9 9 8年初，为了争取在安德烈森于5年前建立起来的浏览器市场中生存下去，网景公司采取了某些措施，从而使公司的董事会目瞪口呆，而编程员则兴高采烈。它公开了浏览器的源代码。
软件产品的源代码是软件公司皇冠上的宝石， 必须严加保护，防止窥视者的目光和窃贼的手。为了这种知识产权而引起的法律争端是如此激烈，以至于在有些案件中，争执双方的公司都受到了无法恢复的创伤。博兰公司就因为这种法律争端而付出的代价大伤元气；数字研究公司因为与I B M公司打官司而一蹶不振，苹果公司威胁说要为G E M图形用户界面的事而起诉它；软件艺术公司因为与个人软件公司打官司而被挤出了软件经营领域。
但是网景公司竟然打算将它的源代码放在因特网上，让大家查看；而且不仅仅是查看而已。编程员可以免费使用这些代码来开发新的软件产品，但是他们开发的新软件也应该向其他开发人员公开，这意味着网景公司可以在自己的浏览器中使用其他编程员编写的增强软件。网景公司实际上是让整个软件界帮助它开发软件。这个开发项目及其We b站点称为M o z i l l a，这是网景公司浏览器原始代码的名字。
安德烈森和克拉克知道这样做是有风险的，但是他们也懂得开放式系统可以带来的好处。个人计算机产业是建立在免费共享信息的基础之上的。他们认为，凡是进步迅速的地方，都是信息共享搞得好的地方。在因特网这样的高速发展领域，对很快就会过时的技术实施保密，这是没有任何意义的。网景公司公开其源代码的做法是个非常大胆的举措。
不过网景公司的做法并不是没有先例的。因特网上运行的大多数软件都是用开放的方式开发的。另外，U n i x操作系统常常是在这种开放式环境中得到进步的。2 0世纪9 0年代中期，一位名叫
莱纳斯·托瓦尔兹的年轻的芬兰黑客开发出一个U n i x内核（操作系统中负责处理内存、 文件和外部接口等基本操作的这部分系统）的新变形。托瓦尔兹将他的操作系统取名为 L i n u x，他公开了它的源代码，请编程界为它加以改进。编程界对此作出了极其热烈的响应。6年后，L i n u x操作系统从赫尔辛基大学的一个业余爱好者软件项目发展成为一个占有优势地位的U n i x版本，它被移植到Intel PC和梅肯套希计算机上，并且在软件开发界得到了推广应用。不久，来自L i n u x操作系统的竞争压力迫使微软公司重新设计了Windows NT系统，该系统是微软希望取代服务器市场上的U n i x时所用的高端操作系统。由于数以千计的富有才华的编程员对L i n u x操作系统的发展做出了贡献，因此微软公司究竟能不能在竞争中坚持下去，这就成了很大的问题。
We b专业人员尤其懂得并且重视开放源代码的模式。A p a c h e 是个重要的We b服务器软件，它就属于免费的开放源代码产品，许多必备的因特网工具也是这样的产品。因特网和We b是在学术环境中问世的，在这样的环境中，开放源代码是一种很自然的模式。也许它不是最适合销售赢利的模式，不过这只是一种假象。

经营L i n u x操作系统的公司也都在赚钱，也吸引了许多投资商。

“开放”并不等于“免费” 。
与此同时，1 9 9 8年5月1 8日，美国司法部和大约2 0个州的司法部长对微软公司提起诉讼，指控它触犯了反垄断法，声称微软公司滥用它在操作系统领域中的垄断地位，阻碍了竞争，尤其是在与网景公司的这场官司中，这个问题更加突出。
网景公司的发展确实受到了影响。 该公司感到头痛的问题是，它试图确定公司的未来究竟是应该发展浏览器还是别的 We b软件，是开发各种服务软件，还是将We b站点作为广告收入的来源加以宣传。Mozilla软件开发的前途未卜。

1996 年，第一个网络邮件服务HoTMaiL（大写字母是对 HTML 的致敬）推出。

1997 年：“网络博客”一词被创造出来

虽然第一批博客以某种形式出现已经有几年了，但 1997 年是使用网络博客一词的第一年
苹果计算机公司的第一位软件开发人员盖伊·川崎1 9 9 7年1月，苹果公司的首席执行官吉尔伯特·艾米柳结束了他在梅肯套希计算机世界会议上所做的主题讲演，他的讲话引起人们很大的震动，这是苹果公司成立2 0周年纪念。这时，公司成立的时间与2 0世纪7 0年代末期公司创办人创立公司时的年龄几乎相同。自从计算机革命掀起以来的2 0多年时间里，已经发生了许多变化。在这些变化中，也包含了苹果公司经历的历史沧桑，在苹果公司经历的第二个1 0年中，公司创办人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克却已经离开了这家公司。

乔布斯的形象令人着迷。当艾米柳对苹果公司的产品滔滔不绝地讲了3个小时之后，乔布斯发表了一句话的就职声明，明确指出苹果公司急待解决的问题，这个声明比苹果公司任何一位首席执行官在10年中发表的所有讲话都更加一针见血。
在乔布斯离开讲台之前，人们就开始猜测，他重返苹果公司绝不仅仅是当一名顾问。鉴于苹果公司的股价每天都在下跌，有一条路子显然是乔布斯可以走的。他的朋友拉里·埃利森，即网络巨头O r a c l e公司的拥有亿万财产的首席执行官，公开宣布他本人愿意并准备收购苹果公司，然后让乔布斯担任苹果公司的首席执行官。他说，史蒂夫只要表示有此意愿，他就会这样去做。
乔布斯讲完话后，史蒂夫·沃兹尼亚克走上前来，站在艾米柳和乔布斯的旁边，他显得呆滞而手足无措。他身穿一件绒线衫，看上去局促不安。人们很容易发现这位2 0年前的计算机怪才外表还是一副以前的老样子，根本不像个腰缠万贯的富翁。沃兹来到台上只不过向大家鞠个躬，趁公司的2 0周年纪念日说一两句祝贺的话。他没有与苹果公司达成价值4亿美元的协议，也没有给人一种精心修饰的形象。他看上去一副小家子气，毫无风度。
其实沃兹尼亚克根本不是这样的一个人。有些人，比如加里·基尔多尔，始终认为沃兹是个举足轻重的人物，是他使世界变得丰富多彩，而那个乔布斯只不过是个摆地摊的小商贩而已。
也许这些人想得有道理。但是，如果这样的话，为何沃兹看上去就像艾米柳把他从旮旯里拽出来的一样呢？以前他一直待在哪里呢？这些日子他究竟干了些什么事情呢？
实际上他一直没有闲着。
自从十几年前离开苹果公司以来，沃兹创办了若干家公司，可惜没有一家公司取得很大成功或者获得丰厚的盈利。在计算机界和新闻界中，人们常常拿他的公司开一些玩笑，不过他无怨无悔。
他为一些他信任的非赢利机构提供过经费，比如电子领域基金会（E F F）；他的We b站点成了他的朋友（比如琼·贝兹）的托管站点；他向学校捐赠过计算机；他捐赠过大量的经费，圣何塞市为了表彰他做出的贡献，用他的名字命名了一条街道。不过请不要想找到“史蒂夫G .沃兹尼亚克大街” ，经过圣何塞儿童发明博物馆（沃兹提供资金建造的）的这条大街被命名为沃兹大街，他仍是那个沃兹。
他的名字还在苹果公司的工资单上，虽然他已退休，但是仍然领取象征性的薪金，因为他说： “这正是我永远忠于苹果公司而应得的报酬。 ”他过着自己那种怡然自得的生活。他常去听摇滚音乐会，玩“加州武士”游戏，他还带全家去迪斯尼乐园一游。
他创办了一个名叫美国音乐节的摇滚音乐会，这是他搞的伍德斯托克摇滚音乐节版本，他为该音乐会提供活动经费。沃兹从未去过伍德斯托克（纽约州东南部一镇）音乐节，当他在一本书上读到关于这个音乐节的介绍时，他想自己是否也应该举办这样一个音乐节。 沃兹对伍德斯托克音乐节的设想比实际情况要简单。

1998 年：谷歌

谷歌于1998 年上线，开始改变了人们在线查找信息的方式。

1 9 8 2年和1 9 8 3年他举办了两届音乐节，由于投资比较大，因此两届音乐节举办得并不非常成功，不过沃兹仍然觉得非常愉快。他说： “感谢我举办音乐节的人超过了感谢我为苹果公司所做贡献的人数。 ”
沃兹也从事过教学工作。有一次他对朋友说： “在6年级时，我决定以后要当一名工程师，后来又决定当一名小学教师。 ”除
了创办一家高技术新兴公司并且成了一名闻名遐迩的百万富翁外，这就是他做的事情—先成为一名工程师，然后又当了一名教师。
离开苹果公司后，沃兹将相当一部分时间用于教 5 ~ 8年级的学生学习使用计算机。许多小学生也许根本不知道这位热情而身材矮胖的老师是个比百万富翁还要富好几倍的人，他曾经发明了他们现在所用计算机的老祖宗，他们也不知道教室里的所有计算机都是这位老师捐赠的。
他的学生都是公立学校的孩子，他教他们学习计算机的基础知识，向他们介绍因特网和We b网页的设计。一些高年级学生喜欢在放学后来到他的办公室继续请他讲课。他教年龄较大的学生进行编程。
教学并不是沃兹的业余爱好，而是他钟情的一项工作。他认为一些传统数学题没有太大的用处，比如两条划艇各自按某个速度前进，计算它们何时在湖中央相遇。他认为这些算题在实际生活中很少会出现，而计算机逻辑则显得重要得多。他说，计算机科学是应该教给孩子们的最重要的科学原理。
他希望他教授的学生中有更多的人愿意学习计算机编程。他说： “这有点令人失望，因为我热爱计算机，我懂得计算机如何工作，如何给计算机编程。当你进行计算机编程时，你就成了计算机的主人。如果你按照别人告诉你的方法进行计算机操作，那么你就是计算机程序的奴隶。我认为这里面没有什么创造性，它与驾驶一辆汽车没有什么区别。 ”
他回顾了个人计算机革命早期的情况，他认为那是个创造奇迹的时代，不过他也因为早期的那种精神已经慢慢丧失而感到悲哀。他说： “我一生始终主张计算机应该采用开放式的设计，要公开进行思路共享。 ”你可以与某人共享你学习到的知识， “他们可以坐下来，比你研究得更加深入一些。 ”虽然这种观念仍然存在，尤其是在开放源代码软件的开发活动中表现得更加明显，但是他认为这与制造和销售计算机已不再相关。一旦某件事成为一项大事业，那么如果不投入大量资金，就什么大事也干不成。霍姆布鲁计算机俱乐部的办公法已经不再起作用。
“当时我们很年轻，计算机行业中没有那么多资金可以投入，它像业余收发报爱好者的无线电那样开放，它们只是一些业余爱好者小组，那是个非常幸运的时期，它产生出一些重大而成功的事物，这些事物令人大吃一惊。 ”
“这种开放的和值得信赖的时期并不多见，我们经历了这样的时期，因此非常幸运。如今这样的时期已经过去了。 ”
对于那些打开计算机后知道自己想要什么的人来说，苹果Ⅱ计算机仍然是一件艺术品。

1 9 8 8年4月1日，太阳微系统公司的工程师们推倒了公司总裁斯科特·麦克尼利与执行副总裁伯尼·拉克鲁特两人的办公室之间的墙壁，建起了一个4 0英尺的高尔夫球穴，配以沙坑，水坑障碍，洗球机和高尔夫球袋小手推车。愚人节恶作剧是太阳公司的传统，并且总是会给公司带来许多可供报道的内容。
对于这个玩笑，麦克尼利显得十分轻松，因为他的工作已经取得了巨大的成功。自从1 9 8 2年公司创办以来，太阳公司推进了技术的发展，采用了许多个人计算机公司的某些技术，占据了以前属于小型计算机和大型机的科技用户的业务领域。
但是太阳公司与苹果公司及所有 P C公司不同。斯科特·麦克尼利在鲁斯特地区长大，父亲是美利坚汽车公司的副主席。小时候，他常常打开父亲的公文包，阅读机密业务文件，以了解父亲究竟做什么工作。他的数学理解测验得了满分 8 0 0分，他与比尔·盖茨同时考上了哈佛大学。
另外还有一些重要人物进入了太阳公司。其中有一个人名叫比尔·乔伊，他与麦克尼利一样，也来自密歇根州。乔伊是个神童，是个早熟的数学奇才，他3岁就能阅读，接连跳了几个年级，
最后成了一名国家荣誉学者。他在密歇根大学获得了电气工程学理学学士学位，斯坦福大学和加利福尼亚技术大学都接收他去从事研究生科研工作，但是他选择了伯克利加利福尼亚大学。他在伯克利的加利福尼亚大学承担起重新编写U n i x操作系统的艰巨任务。后来他在伯克利编写的U n i x成了科研和技术界广泛流行的操作系统。
第二位进入太阳公司的重要技术人员名叫安德烈亚斯·贝奇托尔谢姆，他于1 9 7 5年从西德来到美国，学习计算机科学。一年后他获得卡内基-梅伦大学的硕士学位，后来转到斯坦福大学。
在斯坦福大学他承担了设计自己需要的计算机项目，就像以前史蒂夫·沃兹尼亚克所做的工作一样。他想把计算机的功能设计得像一个技术工作站，为此他采用了现成的组件，并且将它与斯坦福大学的计算机网络连接了起来。
将这些配件组合在一起的这个人是维诺德·柯斯拉。柯斯拉于1 9 5 6年出生于印度首都新德里，他在1 0几岁阅读美国科技杂志时，就梦想到硅谷去工作。他在印度技术学院获得电气工程学士学位，又在卡内基-梅伦大学获得生物学和医学工程理学学士学位，当他渴望成为一名企业家时，便考入斯坦福大学，以获取工商管理硕士学位。他帮助创办了戴西系统公司（Daisy Systems） ，该公司生产的计算机主要用于设计别的计算机。柯斯拉认为，将来前景看好的是价格比较低廉和更加通用的工作站，也就是类似安德烈亚斯·贝奇托尔谢姆开发的斯坦福大学网络计算机（Stanford University Netword，SUN） 。
1982年，柯斯拉组建了一个精干的小组，帮助筹集风险资本，并且创立了太阳微系统公司。该公司的股票于1 9 8 6年挂牌上市，6个月内销售额突破1 0亿美元，1 9 9 2年进入财富5 0 0强行列。在这个过程中，它放弃了小型计算机和大型机的开发，使工作站成为企业界使用的一个日常用语。
可惜太阳公司与一项成就失之交臂。2 0世纪9 0年代，工作站的价格降到5 000美元以下。这样低的价格使得太阳公司完全可以将工作站销售给主流消费者。但是太阳公司没有能够在个人计算机领域大显身手，尽管它制造的计算机采用的英特尔微处理器与I B M、康柏和其他公司使用的微处理器是相同的。由于太阳公司的发展历史和目标市场等方面的原因，它一直采用一种专门的操作系统，它不是M S - D O S。太阳公司的计算机和软件使用的是U n i x操作系统，它将该操作系统进行了定制，以便用于它自己的目的，加之它重点开发供专业技术人员使用的计算机产品，因此使它无法进入流行市场。
麦克尼利认为，太阳公司的最大竞争对手是微软。2 0世纪9 0年代，盖茨的公司推出了一种新型操作系统名叫 Windows NT，它的目的是为企业用的P C提供工作站的全部功能。麦克尼利决定不仅要发起一场技术战，而且还要展开公关战。在公开发表讲话和接受新闻界采访时，他常常嘲笑微软公司和它的产品。与O r a c l e公司的首席执行官拉里·埃利森一道，他试图推出一种新型设备，称为网络计算机，它能从因特网上的服务器那里获得信息和指令。该设备未能立即得到流行。
但是太阳公司在消费市场上拥有一项隐蔽的优势，那就是它早期积极主张的对网络产品的开发。 人们经常重复它的一种说法，即“网络就是计算机” ，不过这种说法似乎忽略了因特网的存在。
原先称为绿色后来改为J a v a的跨平台编程概念来战胜它的竞争对手。太阳公司推出的J a v a编程语言将成为“一种采用网络功能的新型信息处理方法” 。许多程序员开始使用J a v a编程语言来编写早期有创意的交互式程序，这些程序已经成为We b站点具有吸引力的部分原因，例如动画人物和可以进行交互操作的猜谜等。
J a v a是在考虑到We b的情况下编写的第一个重要的编程语言。
它具有内置的安全特性，这个特性对于防止外界入侵计算机是极其重要的，因为与We b相连接就相当于是一个电子入口，它向外界打开了计算机的大门。J a v a编程语言用来编写程序时，编程员不必知道用户运行的是什么操作系统，而在We b上运行应用程序时通常都不知道运行的是什么操作系统。
J a v a编程语言的推出使计算机界大吃一惊，尤其是微软公司更感到出乎意料。这个软件巨头迟迟未能把握因特网的重要性。
结果使得网景公司捷足先登走上了兴旺之路。不过，在激烈竞争中盖茨曾经将因特网作为优先发展的目标。
盖茨起先对J a v a编程语言持怀疑态度。但是随着该语言的推广应用，盖茨也向太阳公司购买了J a v a语言的使用许可权，并且收购了一家拥有J a v a语言技术的名叫X维数（Dimension X）的公司，还指派数百名编程员负责开发J a v a语言的软件。微软公司试图避开它与太阳公司签订的许可证协议，给它的J a v a软件版本增加一些功能，使之只能在微软的操作系统上运行。为此太阳公司提出了诉讼。盖茨将太阳公司及其新型编程语言视为一种严重的威胁。如果J a v a是个编程语言，而不是操作系统，为什么会对微软构成如此重大的威胁呢？因为如果能够编写跨平台运行的程序，那么就会增加浏览器取代操作系统的可能性。你究竟拥有太阳公司的工作站、IBM PC、梅肯套希计算机，还是其他什么计算机，这都没有关系，你可以通过你的浏览器来运行J a v a语言编写的程序。
在“后P C”时代向微软公司的霸主地位发起挑战，太阳公司是认真的。

1998 年：基于 Internet 的文件共享扎根

同样在 1998 年，Napster的推出，打开了通过互联网主流音频文件共享的大门。

1999 年：SETI@home 项目

1999 年是有史以来最有趣的项目之一上线的一年：SETI@home项目启动。该项目利用全球超过 300 万台计算机的计算能力，在屏幕保护程序出现时使用它们的处理器，表明计算机处于空闲状态，从而创建了相当于一台巨型超级计算机。该程序分析射电望远镜数据以寻找外星智慧的迹象。

1 9 9 9年9月，纳尔逊不仅承认自己开发工作的失败，而且在X a n a d u开发过程中采取了一个合乎逻辑的调整措施，他用开放源代码许可证发布了这个未完成的代码。将来，X a n a d u梦想的实现将可以由任何一个人去进行，而不仅仅由纳尔逊能够为之提供经费的小型编程员小组来完成。不管如何，它的前途已经不再掌握在纳尔逊的手中。
讲到恩格尔巴特时，他说： “我认为我们都犯了相同的基本错误，我们想做的事情需要有一个现成的系统，以便在这个系统基础之上再开发我们的系统。他想让他的‘高效能小组’自己确定和选择要创建的结构，以便使‘高效能小组’拥有它需要的力量。同样，我设想已经存在文档系统（我所谓的超级文本） ，以便管理我试图建立的各个文档版本。 ”
今天存在的各种计算机系统以及万维网都说明纳尔逊的理论失败了，而纳尔逊仍然紧紧抱住他的雄心勃勃的理想不放。
纳尔逊说： “我认为未来的计算机应该完全不同于我们现在所用的计算机，它应该让人们掌握真正的计算机功能。出版物的
形式在结构上应该丰富得多， 而不只是具备一些沉闷的特殊效果。
因此，目前我仍然想做的事情是使We b花样翻新。可以说新的一天即将破晓，它将不再是在屏幕上无聊的“聊天机构” 。 “与道格拉斯·恩格尔巴特一样，特德·纳尔逊仍在实现他心里非常清楚但尚未发生的“真正的”计算机革命。而与米奇·卡普尔相同的是，他始终都很清楚，技术决策离不开精明干练和足智多谋。与史蒂夫·沃兹尼亚克的相同之处在于，他相信目标的实现依赖于每个人的聪明智慧。
从纳尔逊在《计算机文库》中充满感情地呼吁“将计算机的力量赋予普通人” ，以及戴维·阿尔对这个观点的热情支持，到数字设备公司设法制造个人计算机，再到人们热烈欢呼 A l t a i r计算机的问世，直到今天个人计算机遍布于家庭、学校和办公室，以及We b对商业和社会产生的变革作用，这一切的根本目的是为个人赋予强大的力量。确实，对于掀起这场革命的许多人来说，这就是这场革命要达到的全部目的。如果这是目的，那么显然我们已经取得了相当大的成功。但是前面还有很长的路要走。
轰轰烈烈的个人计算机革命并没有结束，它只是刚刚开始。

2000年：互联网泡沫破灭

互联网泡沫

2000年是互联网泡沫破灭的一年，给众多投资者造成了巨大损失。数百家公司倒闭，其中一些从未为投资者带来利润。上市大量受泡沫影响的科技公司的纳斯达克，曾一度达到5000多点的顶峰，随后一天内下跌10%，最终于2002年10月触底。

2001年：维基诞生

随着互联网公司的崩溃仍在继续，维基于 2001 年推出，这是为集体网络内容生成/社交媒体铺平道路的网站之一。

2003 年：MySpace一度成为最受欢迎的社交网络

同样在 2003 年，MySpace 敞开了大门。它一度成为最受欢迎的社交网络（后来被 Facebook 取代）。

2004 年：Web 2.0

尽管由 Darcy DiNucci 于 1999 年创造，“Web 2.0”一词指的是高度交互和用户驱动的网站和富互联网应用程序 (RIA)，但在 2004 年左右变得流行。在第一次 Web 2.0 会议期间，John Batelle 和 Tim O 'Reilly 描述了“网络即平台”的概念：构建软件应用程序以利用互联网连接，远离桌面（它具有操作系统依赖性和缺乏互操作性等缺点）。

2004 年：社交媒体

“社交媒体”一词据信由克里斯·夏普利首次使用，是在“Web 2.0”成为主流概念的同一年创造的。社交媒体——允许其用户创建和共享内容并相互联系的站点和网络应用程序—在这一时期开始。人们喜欢能够通过他们的朋友和家人的照片和冒险旅行的想法。

2004 年： Facebook 向大学生开放

FACEBOOK于 2004 年推出，当时它只对大学生开放，被称为“Facebook”；后来，名称中删除了“The”。

2005 年：YouTube——面向大众的流媒体视频

YouTube于 2005 年推出，为大众带来免费的在线视频托管和共享。

2006 年：Twitter 开始发推文

Twitter于 2006 年推出。它最初被称为twittr（受 Flickr 启发）；第一条 Twitter 消息是“只是设置我的 twttr”。

2007 年：电视节目被放到网上

Hulu于 2007 年首次推出，是 ABC、NBC 和 Fox 的合资企业，旨在提供在线观看的热门电视节目。

2007 年：iPhone 和移动网络

2007 年最大的创新：iPhone，它几乎完全负责重新引起人们对移动网络应用程序和设计的兴趣。

47年12月，美国贝尔实验室的威廉·肖克利，携手他的同事约翰·巴丁、沃尔特·布拉顿，成功研制出世界上第一个晶体管。

左起：巴丁、肖克利、布拉顿

正如大家所知道的，晶体管堪称20世纪最伟大的发明之一，直接吹响了信息技术革命的号角，意义深远。

首款晶体管

1955年，怀揣更远大梦想的肖克利离开了贝尔实验室，回到自己的老家——美国加利福尼亚州。他打算在那里自立门户，建立更伟大的事业。

肖克利

肖克利花了一个夏天，去游说德州仪器、洛克菲勒、雷神等公司，希望他们投资五十万美元给他建厂，生产晶体管，但是都遭到了拒绝。

最后，肖克利在加州理工读书时的好友，化学教授阿尔诺德·贝克曼(Arnold Beckman)，决定为肖克利投资。

这个贝克曼，是pH值测定法的发明人。当时他的公司规模很大，营业额达到两千多万美元。

阿尔诺德·贝克曼

得到贝克曼的投资后，肖克利终于如愿创办了肖克利实验室股份有限公司。公司地址选在加州旧金山湾区东南部的圣克拉拉谷（Santa Clara valley）。之所以选择这里，是源于当时斯坦福工学院院长弗里德里克·特曼（Frederick Terman）教授的热心推荐。

圣克拉拉谷，也就是硅谷

硅谷之父：弗里德里克·特曼

公司成立后，肖克利立刻面向全国发布招聘信息，招募电子领域的优秀人才。

肖总的招聘方式也很奇特，他将招聘广告以代码形式登在学术期刊上，一般人根本都看不懂。而且，在面试前，他会对应聘者进行智商及创造力测试，还要做心理评估，这在当时可以说是非常奇葩了。

不管怎么说，以“晶体管之父”的名号，他还是吸引了络绎不绝的专业人才纷至沓来。其中，就包括八位来自美国东部的年轻科学家。他们分别是：

罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）

戈登·摩尔（Gordon Moore）

金·赫尔尼（Jean Hoerni）

朱利亚斯·布兰克（Julius Blank）

尤金·克莱纳（Eugene Kleiner）

杰·拉斯特（Jay Last）

谢尔顿·罗伯茨（Sheldon Roberts）

维克多·格里尼克（Victor Grinnich）

从左到右，分别是：摩尔、罗伯茨、克莱纳、诺伊斯、格里尼克、布兰克、赫尔尼、拉斯特。

这八位年轻人，年龄都在30岁以下，风华正茂，学有所成，处在创造能力的巅峰。他们之中，有获得过双博士学位者，有来自大公司的工程师，有著名大学的研究员和教授。总之，都是精英中的精英（The best of the best）。

值得一提的是，这八个人当中，有三个是来自欧洲的移民：克莱纳（奥地利）、格里尼克（克罗地亚）、赫尔尼（瑞士）。

八人之中，诺伊斯算是一位前辈（虽然他当时也只有29岁），阅历稍微丰富一些。他也是“投奔”肖克利最坚定的一位。

帅哥诺伊斯

据诺伊斯自己回忆，当他接到肖克利的录用电话时，就像接到了来自“天堂”的电话，激动不已。飞抵旧金山后，他所做的第一件事，就是买房——他觉得自己后半生肯定就是在这里追随肖克利了。

1956年1月，肖克利、巴丁和布拉顿因为晶体管的发明，被授予诺贝尔物理奖。

得知获奖之后，兴奋异常的肖克利将手下的年轻科学家带到该市豪华的“黛娜木屋 ”餐馆，举行香槟早餐会。这时，大伙都沉浸在喜悦之中，认为肖克利能够带领他们创新新的辉煌，改写人类的历史。

可惜，他们只猜对了一半。

随着时间的推移，他们才发现，顶着无上光环的肖克利，根本不是一个好领导，甚至谈不上是一个正常人。这位天才的科学家，对管理技巧一窍不通，却偏偏十分自以为是，傲慢刻薄。

他雄心勃勃，却完全没有商业远见，公司的经营目标一变再变，以个人喜好而不是经营产品和工艺的角度去开展业务。甚至有人评价他是：“一位天才，又是一位十足的废物”。

后来的肖克利更加变本加厉，极度膨胀，唯我独尊，容不下半点不同意见，甚至对帮助他的投资人贝克曼都出言不逊。

偏执多疑的肖克利还经常小题大作。一位女秘书在实验室里划破了手，肖克利认定有人蓄意破坏，竟然动用测谎仪对全体员工进行测谎。。。

就这样，公司成立了一年多，一件产品都拿不出来。所有人都对肖克利失去了信心和耐心。

尤其是那几位年轻工程师，他们不希望将自己宝贵的青春年华浪费在肖克利身上，于是开始酝酿自己的“叛逃”计划。确切地说，前面提及的8个人，除了诺伊斯之外，剩下7个人都下定决心离开。

但是，当时他们除了懂技术之外，什么也没有。最主要的是，没有钱。

于是，七人之一的克莱纳，给负责他父亲企业银行业务的纽约海登斯通投资银行(Hayden Stone & Co.)写了封信，附了一份非常简单的投资计划书。

在这份计划书中，克莱纳写道：

“我们是一个经验丰富、技能多样的团队。我们精通物理、化学、冶金、机械、电子等领域。我们能在资金到位后三个月内开展半导体业务。”

克莱纳

这封信寄出后，七个人忐忑地等待着回复。

克莱纳的信辗转交到了海登斯通投资银行员工亚瑟·洛克（Arthur Rock）的手里。亚瑟·洛克敏锐地意识到了信中的机遇，他非常看重这些年轻人的才华，也看好半导体行业的长远发展。

于是，他说服他的老板巴德·科伊尔（Bud Coyle），一起飞到旧金山，和这帮年轻人碰面。

亚瑟·洛克 亚瑟·洛克，美国科技投资史上的传奇人物（被誉为风险投资之父），英特尔和苹果的诞生都和他有关。

在旧金山，七个年轻人和来自纽约的两个投资人进行了初次会面。

会面之后，这七个人发现，大家全都是技术型，根本不懂管理，不懂商业，需要一个能做主的“带头大哥”。而谁适合做这个“带头大哥”呢？他们不约而同地想到了缺席的诺伊斯。

在他们眼里，诺伊斯是他们最为认可、最值得信任的“领导者”。诺伊斯既有智商，又有情商，是他们都心服口服的领袖。但是，正如前面所说的，诺伊斯一直都很崇拜肖克利，内心始终不想“叛离”他。

于是，七人派出罗伯茨作为代表，竭力劝说诺伊斯。罗伯茨很努力，一直和诺伊斯聊到半夜，最终，成功劝服了诺伊斯。

其实，诺伊斯之前已经多次被肖克利打压（还错失了一次诺贝尔奖的机会），他心里也很明白，再坚持下去并不会有什么前途，离开是早晚的事。

第二天一早，迫不及待的罗伯茨挨家挨户到其他七个人家里，把他们接了出来，塞进他的那辆面包车，一路赶到旧金山。

紧张又兴奋的会谈之后，洛克和科伊尔被打动了。洛克掏出十张崭新的一美元钞票，往桌上一拍：“啥都别说了，干吧！” 科伊尔环视着他们说：“协议没准备好，要入伙的，在这上面签个名！”

于是，八个年轻人和两个银行家在华盛顿的头像周围签上了自己的大名。

其中一张签满名字的1美元纸钞 其中一张签满名字的1美元纸钞，目前被收藏于斯坦福大学

1957年9月18日（这个日子后来被《纽约时报》评为美国历史上最重要的十天之一），八个年轻人一起向肖克利提交辞呈。肖克利大发雷霆，痛斥这帮“忘恩负义”的年轻人，骂他们是“叛逆八人帮”(traitorous eight)，也有译为“八叛徒”。

谁能想到，肖克利创造的“叛逆八人帮”一词，后来竟然成为了硅谷传奇的代名词。这种叛逆文化，也成为了硅谷精神的象征，被一代又一代硅谷人“传承”下来。

惠普总部 尽管近几年盈利不停的下滑，但依然无法撼动其全球计算机老大哥的位置！而这两位年轻人正是比尔·休利特与戴维·帕卡德！

无线电迷的少年 - 戴维·帕卡德 1912 年出生于科罗拉多州普韦布洛的戴维·帕卡德，父亲是一名律师，母亲是一名高中教师。童年的帕卡德，同所有的同龄小伙伴一样，对世界充满好奇，喜欢到处玩耍，经常和好朋友劳埃德·彭罗斯一起搭建模型或者精心规划一些小实验。有一次，帕卡德在进行火药爆炸实验时不小心炸到了自己的左手，由于当时小镇的医生的医术有限，帕卡德的左手大拇指永远变形了。

因为这次意外之后，帕卡德的父母再也不允许他接触这样的危险实验。为了开发一些新的兴趣爱好来丰富自己的生活，帕卡德开始对业余无线电着迷。

当帕卡德第一次将真空管和可变电容器、线圈、导通良好的导线连接起来，接通电源的正负极之后，听到了离普韦布洛600英里的艾奥瓦州得梅因市传来的广播节目《WHO》。这让帕卡德无比兴奋，对无线电的兴趣更加深刻。

而帕卡德的父亲一直希望帕卡德能够子从父业，成为一名律师。但是，帕卡德从很小时候就表现出对无线电和电机装置的极大兴趣，并早在小学时代就立志要当一个工程师，之后又把兴趣集中到电机工程学方面。这让父亲感到很无奈，眼看改变不了孩子的意愿，只有转而支持孩子的理想。

1929年夏天，也就是帕卡德从中学低年级升入高年级那年，他和母亲、妹妹一起去加利福尼亚旅游，并在此期间偶然参观了斯坦福大学。就是这次参观，转变了帕卡德的道路。原本帕卡德对斯坦福大学是一无所知的，他一直想着毕业之后进入博尔德的科罗拉多大学，因为那里的电机工程课不错。但是这次参观使帕卡德了解到，斯坦福大学的电机工程课非常好，于是对这所大学产生了浓厚的兴趣。

斯坦福校门 1930年高中结束后，帕卡德放弃申请自己曾经一直认定的去处——博尔德的科罗拉多大学，转而申请了斯坦福大学，并幸运的被录取了。

在斯坦福大学，帕卡德经常参加业余爱好者无线电台的活动，据帕卡德的回忆，业余无线电帮助他确定了自己人生的道路。当时的业余爱好者无线电台设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里，距离弗雷德·特曼教授的实验室不远。帕卡德偶尔会去无线电台，在那里，特曼教授时常与帕卡德碰面。

1933年春季的一天，特曼教授邀请帕卡德到自己的办公室，建议帕卡德在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，在特曼教授的课上，帕卡德认识了比尔·休利特，开始了他们一生的友谊和事业。

不喜欢阅读的少年-比尔·休利特 1913年出生于密歇根州安阿伯的比尔·休利特，父亲是位医生，当时就职于密歇根大学医学院。比尔3岁的时候，父亲在斯坦福大学获得一个新职位，于是举家搬到了当时斯坦福医学院的所在地——旧金山市。

童年的比尔特别聪明，但是却对阅读不感兴趣，还经常和同学们打架。同戴维·帕卡德的一样，比尔也喜欢做一些小实验，同样也曾在自己设计的爆炸试验中受伤，有一次，比尔在铜制的门把手中塞满黑火药自制手榴弹，结果在引爆的时候弹片差点要了自己的命。但是这次危险事故并没有吓到比尔，更是增加了他探索的兴趣。

对阅读不感兴趣且喜爱玩耍的比尔成绩很不好。很长一段时间内，家长和老师都以为是孩子付出的努力不够，但事实上是因为比尔具有严重的诵读困难。这不但在当时没有得到诊断，而且在后来的几十年一直没有被人发现。比尔的母亲和老师只是发现他对阅读没有兴趣，因为盯着书看了很久之后比尔还是没有反应。但是，比尔在机械方面却很有天分，特别是在成就自己一生事业的电子装置方面，比尔是一个天才。

1925年，比尔的父亲——医学专著作家、斯坦福医学院院长阿尔比恩·沃尔特·休利特去世，给比尔留下了不可磨灭的阴影。后来比尔常对帕卡德说，如果父亲没有病故的话，自己可能选择医生这个职业。但是，这个无线电天才注定是要发挥自己的才干。

高中毕业后，比尔进入了斯坦福大学的电子工程系，在这里认识了自己一生的生活和事业伙伴戴维·帕卡德先生。

友谊之花 比尔和帕卡德的第一次相遇是在1930年秋天斯坦福大学橄榄球队年度选拔赛上。

戴维·帕卡德（左）和比尔·休利特（右） 在一大群优秀的选手中，有一个身高1.95米的大个子——来自科罗拉多州的新生戴维·帕卡德，这位金发浓密、鼻梁高挺的英俊男生是斯坦福大学新开设的热门专业电子系的新秀。此外，人们或许还注意到，另有一位矮胖结实、脸庞宽大、笑起来狂妄自大的选手——比尔·休利特，这个在场上尽情踢球、摔倒对方队员的小伙子，很多人很快就意识到他不适合参加球赛，但还是不忍打击他的热情而将其名字从名单中划去。就是在这场球赛上，戴维·帕卡德和比尔·休利特第一次认识了彼此，叫出了对方的名字——相信他们此时谁也没有想到，对方会是自己毕生的好朋友和事业上的最佳合作伙伴。

接下来的3年，两个人的生活轨迹并不相同，也只是互相认识而已，时常碰面，偶尔也在一个教室听课。直到毕业那一年，两人才真正熟悉起来，成为真正意义上的好朋友。比尔·休利特和帕卡德都爱好大自然，当时他们参加了由一位教授组织的对内华达山脉的考察旅行，参观了南加利福尼亚爱迪生公司经营的水力发电厂，两人还利用那个机会去钓鱼。

推动他们友谊进一步发展的还有特曼教授。当时，特曼教授是电子通信实验室的主任，而对无线电及其感兴趣的帕卡德，一有时间就去实验室旁边的无线电台和朋友们聊天，经常与特曼教授碰面。有时候，特曼教授也会过来一起聊天。忽然有一天，特曼教授叫帕卡德到自己的办公室去一趟，建议帕卡德在高年级时选修自己的无线电工程研究生课程班，成为第一个选修特曼教授研究生课程的第一个本科生。恰巧，休利特也参加了特曼教授的课程学习。在特曼教授的课上，比尔和戴维对彼此渐渐熟悉了解。

有趣的是，当后代人因惠普的巨大成功而歌颂这间破旧的车库时，或许谁都没想到戴维在离开车库之后的50年内都没有回来过一次。戴维曾在的车库，被评定为加州发展史上里程碑式的建筑物，而在举行的庆祝仪式上小声对担任惠普公司公共关系总监的戴维·科比说：“我烦透了那间破车库。”不难理解，比尔和戴维当时选择这间车库只是因为车库的租金比较便宜，而且地理位置比较便利。事实是，当他们有能力租赁更好的办公大楼时，就立即从车库中搬了出来。

从1938年秋季开始，比尔和戴维就开始每天下午一起工作并找时间学习，并不时接下一些感兴趣的活儿，比如为附近汉密尔顿山上的利克气象台设计变频马达控制器，为当地的保龄球房设计了显示边线的信号装置等。虽然当时承接的工作涉及不同的领域，但是戴维和比尔还是在这段经历中学到了许多重要的东西，正如戴维·帕卡德所说：“各类杂活让我们对自己更加充满自信，也更相信我们的技术实力。从这些工作中我们还发现了从来没有意识到的，但对我们的合作非常有利的东西——那就是我们的能力是彼此互补的。比尔在电路技术方面接受了良好的教育，而我本人对制作过程更为了解，而且有一定的经验。这种双方能力的综合在设计和制作电子产品方面非常受用。”

虽然比尔和戴维不时承接一些活儿，他们在开始并没有确立公司的业务方向。后来，在特曼教授的启发下，两人决定将比尔的硕士论文研究成果制造成可以销售的产品。1938年下半年，比尔将大部分的时间用在对声频振荡器的改良研究工作上。11月，第一台声频振荡器制作完成，比尔将其带到了俄勒冈州波特兰市的无线电工程师协会会议上，获得了与会人员的高度认可，这坚定了他们将声频振荡器投入生产的信心。于是，声频振荡器成为公司第一个名副其实的产品。

1938年的圣诞节，第一台声频振荡器产品问世后，两个人将其放在壁炉上，拍了一些照片，做了一份两页的产品说明书，并邮寄给潜在的客户。为了使得潜在客户认为自己的专业水准已经很高了，已经制造了一系列的产品，他们还将该声频振荡器命名为200A。该产品的低廉价格引起了迪士尼工作室的总录音师巴德·霍金斯的注意，因为当时迪士尼正打算在电影《幻想曲》中使用新技术以实现动画效果和声音效果方面的突破，霍金斯正在积极准备相关工作，包括测试仪器的设备改良等。

本来霍金斯想从通用无线电公司购买振荡器的，但是通用无线电公司的报价太高，而比尔的声频振荡器的报价只是通用无线电公司的1/4。霍金斯来到惠普，要求休利特和帕卡德在原来设计的基础上做一些改进，并将改良产品命名为200B。然后，霍金斯以71.50美元的单价购买了8台，该价格比比尔最初的报价54.40美元高了31.5%，使得比尔和戴维终于获得了一点利润。

54dd438232631f8eb3db93ace4385289.png 在声频振荡器的基础上，惠普又相继生产出另外几项早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪等，在仪器制造事业上继续发展。截至1939年年底，惠普创业第一年的销售额为5369美元，利润额为1563美元。从此以后，公司在几十年内一直保持每年盈利。

1938年结束的时候，比尔和戴维回顾一年来的成绩：他们签了几份合同，赚了一些钱，各自维持着彼此的生活。他们对此比较满意，也相信他们有能力经营一个公司，并决定在新年伊始正式成立合伙公司。1939年1月1日，两人签订了合伙协议，正式成立合伙公司，决定以二人姓氏作为名称，并以抛硬币的形式决定了公司的姓氏顺序，“惠普科技”由此诞生。在他们租到的那间位于爱迪生大街的破旧车库里，他们的事业起飞了。

借助二战的机遇起飞 在第二次世界大战中，虽然惠普不是专为美国军方设计和生产设备的国防部签约供货商，但是由于其产品本身的性质，公司大部分的产品都被军方单位和国防部签约供货商所购买，惠普也紧紧地抓住了这次机会。由于军方的需求巨大，公司的业绩开始飞速地成长起来，营业额不断增长，员工人数也不断增加，1943年，公司的营业额从1939年公司成立时的5369美元增长到95万美元，而员工也从屈指可数的寥寥几人增长到了45人，到第二次世界大战结束时雇员数已增长为3位数。

1940～1956年公司营业额 当然这一切也并非一帆风顺！

1941年，曾经在大学期间参加过斯坦福预备军官训练团且在陆军预备队服役的比尔·休利特应征入伍，被分配到华盛顿参加陆军航空军械所的工作。比尔离开公司奔赴军营后，戴维·帕卡德有一些郁闷，因为他作为一个堂堂七尺男儿却不能在国家需要的时候奋勇参战。

但是，他很快深刻意识到，自己能为战争做出贡献的最佳方式就是：全力以赴完成国防订单，生产高质量的产品，保证按时供货。虽然惠普不直接向军队供货，而是为军队制造武器和防御设备的公司供货，但是作为军需品供应链上游的供应商，公司还是为战争做出巨大贡献的。事实是，国防订货合同如雪片般飞向惠普公司，使得公司简直不堪重负，尤其是珍珠港事件爆发之后，订单迅速增加。

为了顺利完成订单，戴维·帕卡德求助于国家职业介绍所帕拉阿托办公室，招聘了大量的妇女和退休人员前来工作。而帕卡德自己则寸步不离公司，晚上就睡在办公室，因为他不想自己不能按时完成订单，不想让自己失望，不想让比尔失望，不想让员工失望，更不想让国家失望！在诺埃尔·埃尔德雷德（帕卡德从海因茨-考夫曼公司请来的工程师）的帮助下，得以顺利按时交货。

1945年12月，陆军中校比尔·休利特光荣退役复员，回到公司时展现在他面前的是与离开时截然不同的景象：公司的年收入已超过百万美元，员工数目已达到200人，修建了新的总部雷德伍德大厦，而公司的产品已经从最初的声频振荡器发展到示波器、微波信号发生器、音频信号发生器、波形分析仪以及失真分析仪。公司还于1945年获得了陆军-海军“E”奖。

IPO、走向世界 1957年11月6日，惠普在纽约证券交易所首次公开发行股票（IPO），每股16美元，成为加州第一家上市的电子行业公司。公司上市不仅扩大了公司拥有人的持股占有率，还使惠普公司在以后可以利用股票市场这个现代最神奇的资本集聚手段之一，实现进一步扩大规模的需要，为公司的自我融资策略提供支持。同时，较低的股票发行价使得潜在投资者看好公司的股票涨势，提高投资者对公司发展的信心。

同年，《罗马条约》签订，欧洲一体化诞生！两个创始人比尔·休利特先生和戴维·帕卡德先生很快意识到这将会为公司带来绝好的扩展业务的机会，于是做出在欧洲开设工厂，实行本土化战略的决定。

为了能扩大自己的市场范围，将自己的产品成功地打入欧盟市场，并在欧洲试产站稳脚跟，确立公司实行分散式管理，不但使公司可以更好地应对快速增长带来的压力，而且还突破了当时的地域和制度限制，在当时，管理模式上可以说是一大创新！

一直到20世纪60年代，公司在计算器领域出尽了风头！同时，凭着在计算器领域的技术基础，公司开始在计算机领域摸索，并成功打开打印机市场。在这个科技飞速发展的时代，也一直没有停止前进的步伐，甚至领跑行业。

第一台激光打印机 管理层转型 1970年11月30日，惠普的第一代管理队伍成员、时任营销副总裁、年仅62岁的诺埃尔·埃尔德雷德心脏病突发不治身亡，使得惠普意识到，第一代惠普人已经不再年轻，戴维·帕卡德和比尔·休利特也都已经分别达到58岁和57岁的年龄，他们与其他许多员工一样，距法定退休年龄也不满10年的时间而已。这使得两个创始人不得不考虑接班人的问题。

面对公司的规模不断壮大、各机构阵容不断扩大，公司的管理越来越困难的局面，戴维·帕卡德和比尔·休利特决定公司实施集中管理方式，将产品和市场关联的各分部有序组合为一个集团，由一位集团经理带领几位员工管理。各集团负责协调自己旗下的生产分部运营状况和财务状况。

而戴维·帕卡德和比尔·休利特则退居高位，负责制定公司的大方向，逐渐松手日常的管理工作。

1977年，公司任命约翰·杨为总裁，比尔·休利特依然任CEO，戴维·帕卡德继续担任董事长。1978年，比尔·休利特先生退休，约翰·杨通过一年的时间顺利完成过渡，接任CEO职位。至此，戴维·帕卡德和比尔·休利特两位创始人用了40年的时间完成了从合伙人到股份公司管理者，再到上市公司股东持有者，然后到职业经理角色的转变，并最终退出公司的管理职位。

写到最后 在惠普公司流传着这样一个笑话：要想被公司解雇，惟一的办法就是杀死自己的老板。有时候，硅谷的其他公司也会采纳惠普公司的一些做法，但都只是一些皮毛，而没有去真正学习惠普管理方法的本质：对每个员工绝对的信任与尊重。仅仅是一些面包加看电影式的小恩小惠，等到大的危机一到，就又会烟消云散了。

尽管在后20年的时间里，惠普错过了很多机遇，早已失去了昔日风采，但是在人类信息发展史上，惠普依然是一家值得令人尊称的企业！

关于更多企业发展史，我们下期再会！

什么是Git

在聊GitHub之前，聊下什么是Git，就很好理解什么是GitHub了。

Git 是一个分布式版本控制软件，最初由林纳斯·托瓦兹创作，于2005年以GPL发布。最初目的是为更好地管理Linux内核开发而设计。

自2002年开始，林纳斯·托瓦兹决定使用BitKeeper作为Linux内核主要的版本控制系统用以维护代码。因为BitKeeper为专有软件，这个决定在社群中长期遭受质疑。在Linux社群中，特别是理查德·斯托曼与自由软件基金会的成员，主张应该使用开放源代码的软件来作为Linux核心的版本控制系统。林纳斯·托瓦兹曾考虑过采用现成软件作为版本控制系统（例如Monotone），但这些软件都存在一些问题，特别是性能不佳。现成的方案，如CVS的架构，受到林纳斯·托瓦兹的批评[16]。

2005年，安德鲁·垂鸠写了一个简单程序，可以连接BitKeeper的存储库，BitKeeper著作权拥有者拉里·麦沃伊认为安德鲁·垂鸠对BitKeeper内部使用的协议进行逆向工程，决定收回无偿使用BitKeeper的许可。Linux内核开发团队与BitMover公司进行磋商，但无法解决他们之间的歧见。林纳斯·托瓦兹决定自行开发版本控制系统替代BitKeeper，以十天的时间，编写出第一个git版本[17][18]。

以上引用自维基百科 https://zh.wikipedia.org/wiki/Git。

看到了吧，Linux老大，一言不合，就自己开发一个，只用了10天的时间，只能膜拜的份。 什么是GitHub

我们把它拆开，git hub，字面意思就是Git中心枢纽的意思，其实Github就是这么一个项目，它是基于Git的，代码托管平台，故名github。

相比Git，github提供了更多的功能，比如Web管理界面，评论，组织，点赞、关注、图表，俨然已经是一个基于Github的社交网站，大家围绕着开源项目，进行使用、讨论，贡献等。 GitHub历史里程碑

GitHub平台于2007年10月1日开始开发，由GitHub公司（曾称Logical Awesome）的开发者Chris Wanstrath、PJ Hyett和Tom Preston-Werner使用Ruby on Rails编写而成。网站于2008年2月以beta版本开始上线，4月份正式上线。我大概是2012年使用Github。

2008年7月，发布了Gists功能，用于托管代码片段。 2008年12月，发布了GitHub Pages功能，这样大家就可以基于这个的repo，创建网站了。

2009年10月，一个比较重要的功能，issue跟踪上线了。

2011年11月，启动GitHub Enterprise项目，探索盈利模式。也是在11月，Github拥有了100万用户。

2012年7月，GitHub在由Andreessen Horowitz领导的A轮融资中筹集了1亿美元。

2013年3月，GitHub达到了300万用户 2013年12月，GitHub上托管了1000万个存储库

2014年3月，开始做开放平台 2014年5月，Atom编辑器免费开源。现在大家常用的VSCode就是基于Atom。

2015年6月，GitHub走出美国，在日本设立了一个办事处。 2015年7月，GitHub在Sequoia Capital领导的B轮融资中筹集了2.5亿美元 2015年10月，GitHub在旧金山举办了第一届年度GitHub Universe会议

2016年6月，GitHub在平台上引入了可搜索的公共数据数据库

2017年5月，GitHub推出GitHub Marketplace，这是基于GitHub的协同，又一大进步。 2017年6月，在GitHub上完成了1亿个PR合并请求，NB。 2017年12月，用户在GitHub上，添加了2,800,000,000行代码。

2018年6月，微软宣布收购GitHub，耗资75亿美元，这是2018年的大事了。 2018年7月，GitHub上已经有了3000万开发者。 2018年10月，微软完成GitHub，恩，这时候你发现网站有点变化。

2019年1月份，GitHub宣布私有仓库全部免费，无限创建，但是最多只有有三个合作者。 有趣的事

因为GitHub上性别严重失衡，男性群体高达95%以上，所以GitHub经常被大家戏称为GayHub，也是全球最大同性交友网站。以前写过一篇文章，可以再看看 GitHub：全球最大的程序员基友社区 学习提升的地方

Silicon Valley，硅谷

辞职之后，准备开干，但是钱还没有着落。

洛克负责为新公司寻找投资。他列出了35家公司，然后挨家挨户打电话。但是，均以失败告终。

一个偶然的机会，洛克和科伊尔遇到了仙童照相机与仪器公司(Fairchild Camera & Instrument )的老板，谢尔曼·费尔柴尔德(Sherman Fairchild)。

注：“费尔柴尔德”为“Fairchild”的音译，而通常一般意译为“仙童”。

费尔柴尔德的父亲曾经资助过老汤姆·沃森(Thomas Watson)创办IBM。作为继承人，他成了IBM的最大的个人股东，很有钱。

费尔柴尔德对技术很感兴趣，他本人也是一个发明家。他发明的飞机照相设备，让自己在二战中发了大财。

上了《时代周刊》封面的费尔柴尔德

费尔柴尔德与洛克等人谈过以后，决定投资150万美元。凭借这笔投资，硅谷第一家由风险投资创办的半导体公司——仙童半导体公司，终于宣告成立了。

仙童半导体公司

仙童半导体公司的母公司是费尔柴尔德的仙童集团，仙童集团副总裁理查德·霍奇森（Richard Hodgson）负责分管。本来霍奇森打算让诺伊斯做总经理，但是诺伊斯拒绝了，他只想做技术负责人，所以霍奇森找来了休斯公司的埃德·鲍德温(Ed Baldwin)当仙童半导体总经理。

在公司股份方面，是这么定的：公司分为1325股，八人帮每人100股，海登·斯通225股，剩下300股留给公司日后的管理层。

投资协议写明，如果公司连续三年净利润超过30万美元，仙童集团有权以300万美元收回股票，或5年后以500万美元收回股票。

这份协议，标志着硅谷第一次真正意义上的风险投资。洛克与科伊尔是硅谷最早的风险投资商，他们协助制定了公司的商业战略，分析了融资需求，寻找资金并分享收益。

而仙童半导体公司的创立，被公认为硅谷诞生的标志。虽然是肖克利把硅带到了这里，但是，创造出硅谷和硅谷特有文化的，无疑是仙童半导体。

仙童半导体成立之后，第一笔订单，是来自IBM的。这也是一笔“关系订单”，前面说了，费尔柴尔德是IBM的大股东，在他的帮助下，仙童才得到这笔关键的订单。

在这笔订单中，IBM以每个150美元的价格，向仙童订购了100个硅管。

左起：费尔柴尔德、摩尔、诺伊斯

为了按时按质完成订单，八个人进行了分工：诺伊斯与拉斯特负责硅晶片蚀刻；赫尔尼负责扩散工艺；罗伯茨负责切割打磨；摩尔负责设计建造熔炉；克莱纳与布兰克负责加工设备的研制及改进制造工艺；格里尼克负责测试。

诺伊斯和他的团队

在大家的共同努力下，半年后，仙童第一批双扩散NPN型硅晶体管问世，订单成功交付。不过，此后仙童再没能从IBM获得硅管订单（后来IBM与德州仪器合作，建起了自己的晶体管生产线）。

但是，仙童通过这笔订单，成功站稳了脚跟，并且开始进入高速发展阶段。

1958年底，仙童半导体的销售额达到50万美元，员工增加至100人。

1959年2月，德州仪器工程师基尔比（J.kilby）申请第一个集成电路发明专利的消息传来，诺伊斯十分震惊。他当即召集团队成员商议对策。

基尔比和他的集成电路产品

基尔比在德州仪器公司面临的难题，比如在硅片上进行两次扩散和导线互相连接等等，正是仙童半导体公司的拿手好戏。诺伊斯提出：可以用蒸发沉积金属的方法代替热焊接导线，这是解决元件相互连接的最好途径。

1959年7月30日，他们也向美国专利局申请了专利。

为争夺集成电路的发明权，两家公司开始旷日持久的争执。1966年，基尔比和诺伊斯同时被富兰克林学会授予巴兰丁奖章，基尔比被誉为“第一块集成电路的发明家”，而诺伊斯被誉为“提出了适合于工业生产的集成电路理论”的人。1969年，法院最后的判决下达，也从法律上实际承认了集成电路是一项同时的发明。

回到1960年。当时仙童母公司根据投资协议，行使了自己的权利，回购了全部股份。八人帮每人得到25万美元。在当时的美国，这是一笔巨款。

从1960年到1965年，仙童半导体每年的销售额都翻一番。1966年的时候，仙童已经是第二大半导体公司，仅次于德州仪器。

但也是从60年代开始，仙童的危机已经开始出现。

首先是仙童母公司收购了八人帮的股权，导致八人帮的工作积极性受到了很大的影响。

此外，虽然仙童半导体远在加州，但是一举一动都受到总部在纽约的仙童母公司的控制，发展受到了太多约束。不仅如此，母公司还抽走了仙童半导体的利润，投资给大量不赚钱的业务。

于是，人心思变，八人帮陆续开始了新的“叛逆”。

1961年，赫尔尼、拉斯特和罗伯特出走，三人创办了Amelco，就是后来的Teledyne（泰瑞达），从事半导体测试业务。

1962年，克莱纳出走，创办了Edex。1967年，他又创办了Intersil公司。再后来，创办了风投公司KPCB。不仅如此，根据资料记载，他至少创办了12家公司。

1968年8月，诺伊斯与负责研发的摩尔一起辞职，他们还带走了工艺开发专家安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）。他们三人创办的公司，就是后来如日中天的世界IT巨头——英特尔（Intel）。

英特尔创始人：格鲁夫、诺伊斯、摩尔

差点忘了说了，是的，摩尔就是提出那个大名鼎鼎摩尔定律的摩尔。

摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。

此后不久，格里尼克也离开了仙童，回到了大学教书。

1969年，八人帮的最后一位，布兰科，也离开了。

至此，八人帮全部离开了仙童半导体公司。

曾经的叛逆八人帮

创始人都选择离开，员工就更不用说了。

仙童迎来了大规模的离职潮，很多员工都选择了离开。其中就包括销售部主任桑德斯。他带着7位仙童员工一起离职，创办了超微半导体公司。这个公司还有一个更广为人知的名字，叫AMD。

Intel和AMD，本是一家人

随着仙童大量人才的流出，新的半导体公司如雨后春笋般崛起。

对此，苹果前CEO乔布斯说了一个非常有名的比喻——

“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”

80年代初出版的著名畅销书《硅谷热》里面也写到：

“硅谷大约70家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上， 400位与会者中，只有24人未曾在仙童公司工作过。”

仙童系族谱

可以说，仙童半导体就是硅谷乃至全世界半导体人才的黄埔军校。

在人才不断流失，竞争对手不断涌现的情况下，仙童走下坡路肯定是不可避免的了。

从1965年到1968年，仙童半导体销售额不断滑坡。

1967年，仙童半导体遭遇创立以来第一次亏损——760万美元，股票从一年前的3美元每股下滑至0.5美元，市值缩水一半。

后来的故事就没什么好说的了，无非是风云飘摇，被卖来卖去。

1979年，仙童半导体被卖给法国一家石油企业，斯伦贝谢（Schlumberger）公司。

1987年，斯伦贝谢公司以原价的三分之一将仙童半导体转卖给另一家美国公司——国家半导体公司（NSC）。讽刺的是，这家公司的老板正是当年从仙童出走的总经理查尔斯·斯波克（C.Sporck）。

美国国家半导体公司

到这里，仙童半导体品牌一度不再存在。

1996年，国家半导体公司把原仙童公司总部迁往缅因州，并恢复了“仙童半导体”的老名字。“硅谷人才摇篮”离开了硅谷。

1997年3月，仙童再次被出售。这次是一家风投公司掏的钱，所以仙童成为了一家独立公司，担任CEO的是克尔克·庞德（Kirk Pond）。

2016年，安森美半导体以24亿美金完成了对仙童的收购。到此，曾经叱咤硅谷的仙童半导体就这样了却了它的一生，从此世界上再无仙童半导体。

安森美收购仙童

故事到这里，就要结束了。

正如大家所看到的，仙童半导体公司，对硅谷乃至当今时代的科技发展都有着巨大而深远的影响。

之前有一种说法：仙童半导体公司员工出走后创办的公司，大约有92家。这些公司的员工人数超过80万人，市值也达到了21万亿美元，超过了大部分国家的GDP。受到仙童半导体间接影响的公司，更是不计其数。

可以这么说，如果没有仙童的倒下，就没有今天的硅谷，也没有举世瞩目的半导体行业发展成就。我们现在的生活，也将是另外一幅场景。

正所谓是，倒下一个仙童，站起了千千万万个仙童。

或许，这对我们是一个很大的启示。

硅谷传奇——硅谷之父：弗里德里克•特曼（Frederick Terman）

“一所大学的学术声望，要看它是否有一批学术水平很高但人数不多的学术尖子，而不是因为它的学术水平普遍较高，但没有拔尖人才”。

——弗里德里克•特曼

谈论硅谷（Ｓｉｌｉｃｏｎ　Ｖａｌｌｅｙ）之父之前，让我们看看硅谷的历史。硅谷位于美国西海岸的北加州，旧金山（Ｓａｎ　Ｆｒａｎｓｉｓｃｏ）以南圣何西（Ｓａｎ　Ｊｏｓｅ）以北的狭长地带，其间有一系列小城市。硅谷最大的城市是圣何西，也是硅谷的中心。硅谷属温带海洋性气候，夏天不热，但很干燥，冬天不冷，但潮湿多雨，原是农业区。硅谷有美丽的海岸线、森林和国家公园。在成为世界高科技中心之前，硅谷遍布果园、罐头加工厂、和牧场。这里曾经牛羊成群，果树遍野。山丘上到处是小灌木林，杏花、樱花盛开。高科技公司兴起后，这种景象就不见了。从旧金山沿加州１０１号高速公路往南至圣何西，你会看见路两旁几百家的高科技公司，有些是闻名世界的大公司，最多的是依附大公司制造零部件的中小型公司，它们是硅谷最重要的组成部分。一九七一年，《微电子新闻》记者唐•Ｃ•霍夫勒（Ｄｏｎ　Ｃ　Ｈｏｅｆｌｅｒ）称这一地区为“硅谷”。硅谷这一名称被使用至今。硅谷吸引了全球的高科技人才，是全美人口最多元化、素质最高的地区之一。据二零零六年的人口统计，硅谷人口近二百五十万，白人４８％，亚太裔和西班牙裔各占２４％；二十五岁以上的成年人中４３％有学士学位。

如果把硅谷当作是１９９８年的一个国家的话，它的经济实力排世界第十二，是中国当年ＧＤＰ的１／４，高于中国台湾。冷战时，它是苏联核武攻击首选。硅谷是当今世界公认的高科技发源地，信息技术革命的产业核心，也是信息技术发展的神经中枢。全球电子业、信息业的新产品几乎都是从这里发端的。硅谷是全球高科技中心。硅谷到处是经济奇迹、和一夜致富的人。硅谷的金钱、名人、成功与奢侈文化远胜好莱坞（Ｈｏｌｌｙｗｏｏｄ），纽约（Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ）的华尔街（Ｗａｌｌ　Ｓｔｒｅｅｔ）。首都华盛顿（Ｗａｓｈｉｎｇｔｏｎ　ＤＣ）早被远远地抛在了后面。硅谷风险投资的掌门人——约翰•道尔（Ｊｏｈｎ　Ｄｏｅｒｒ）这样描述硅谷：“我们是新经济的基石，繁荣的摇篮、所有其他国家效仿的标杆，资本主义最纯粹的表现。”硅谷不仅是高科技中心，也是时代的灵魂。

提起硅谷，一位美国科学家曾这样说过：“硅谷之于美国，正如美国之于世界。”而斯坦福大学（Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｔａｎｆｏｒｄ）的一位校长这样说过：“斯坦福大学之于硅谷，正如硅谷之于美国。”没有斯坦福大学就不会有硅谷。斯坦福大学的创建人利兰•斯坦福（Ｌｅｌａｎｄ　Ｓｔａｎｆｏｒｄ）出生于一个富裕的农场主家庭，曾在威斯康辛州当过律师。２８岁时，斯坦福来加州经商，几年后成为加州铁路“四巨头”之一。斯坦福是１８６１年成立的中央太平洋铁路公司总经理，也是加州最早的共和党人，曾出任加州州长。１８６２年，国会通过了建设太平洋铁路的法案，法案规定由联合太平洋铁路公司和中央太平洋铁路公司共同承建横贯北美大陆的铁路。联合太平洋铁路公司负责由奥哈马自东往西修建，而中央太平洋铁路公司则由加州太平洋沿岸往东修建。根据法案，两家公司所筑铁路的路权以及沿线部分地权归铁路公司，也就是说着谁筑路快，谁就能得到更大的利益。这条铁路很快就修好了，该铁路把北美大陆连成一片，使美国真正成了一个横跨两大洋的国家。这条铁路对美国经济发展，和西部诸州的崛起，起着决定性的作用，也为斯坦福挣到了大量的财富。

但是，斯坦福夫妇的私人生活并不如意。１８８３年，他们的独子，１５岁的小利兰•斯坦福死于伤寒。为此斯坦福把自己在房间里关了一个月，出来后，他对妻子说：“从今天起，所有加州的孩子，都是我们的孩子。”斯坦福夫妇做出了决定，将他们名下的位于帕洛•阿托（Ｐａｌｏ　Ａｌｔｏ）的土地悉数捐出，再加上二千万美元的资金，创建了日后全球一流的学术中心——小利兰•斯坦福大学。此一善举，使斯坦福流芳百世。

１８９１年１０月１日，经过６年筹办，斯坦福正式开学。斯坦福大学和其他私立大学不同，它的校训是：“让自由之风吹拂”。学校有２５个院系，让学生选择，除了英语必修外，其它课程皆为选修。学校坚持实用教育，鼓励教师和学生创业。斯坦福在开学典礼上说：“生活归根到底是实际的，你们到此是为自己谋求一个有用的职业。这包含着创新、进取的愿望，良好的设计和最终使之实现的努力。”正是斯坦福的这一实用教育，产生了硅谷神话。

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斯坦福大学

硅谷最早的电器公司建立在帕洛•阿托闹市区艾默生大街（Ｅｍｅｒｓｏｎ）和钱宁街（Ｃｈａｎｎｉｎｇ）路口，现在只剩一块石碑，上面写到：“电子实验室，联邦电报公司（Ｆｅｄｅｒａｌ　Ｔｅｌｅｇｒａｐｈ　Ｃｏｍｐａｎｙ）实验室及工厂最初奠基处。公元一九零九年由赛瑞尔•爱辉尔（Ｃｙｒｉｌ　Ｆ　Ｅｌｗｅｌｌ）创立。真空管的发明人李•佛瑞斯特（Ｌｅｅ　ｄｅ　Ｆｏｒｅｓｔ）及两位助理，在此研发出历史上第一台真空管放大器及真空管振动器。”佛瑞斯特是硅谷的先驱之一，七十岁时他接受过一次外科手术，他在病床上听医生说，要用一种新仪器治疗的时候，他说：“这是我１９０７年发明的。”

佛瑞斯特的真空管放大器是人类历史上第一个用非机械方式控制电流的装置。佛瑞斯特的真空三极管促成了近代无线电通讯、长途电话、收音机、雷达、和电视的发明。如果没有联邦电报公司的这间实验室，就不可能有后来的硅谷。真空极管一直使用了四十年，直到被晶体管取代。 3c

李•佛瑞斯特

3d 联邦电报公司电子研究室纪念碑

１９０９年，斯坦福毕业生爱辉尔，由斯坦福大学首任校长乔丹（Ｄａｖｉｄ　Ｓｔａｒｒ　Ｊｏｒｄａｎ）帮助集资五百美元成立了本地第一家创业公司——爱辉尔无线电话电报公司，两年后公司就成了美国最大的无线电报公司之一，更名为联邦电报公司。公司业务发展很快，联邦电报公司雇员以斯坦福毕业生为主，第一次世界大战中为美国海军制造了大量通讯设备。公司最早的两位创业员工后来离职成立了新公司，就是发明扬声器的梅格福斯（Ｍａｇｎｏｖｏｘ）公司。这是硅谷员工离职自行创业的最早版本。圣克拉拉（Ｓａｎｔａ　Ｃｌａｒａ）地区的青少年，包括少年特曼，他们暑假期间都去联邦电报公司打工，接触到了很多新奇有趣的无线电和电子技术。

硅谷是世界上第一个有无线电广播的地区。圣荷西广播电台从一九零九年起开始播音。本文主角，硅谷之父——弗里德里克•特曼（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ　Ｅｍｍｏｎｓ　Ｔｅｒｍａｎ）就是最初的听众之一。

硅谷所以能有今天，归功于三个因素：一、斯坦福大学和它的副校长特曼；二、美苏冷战；三、美国的西部文化。

弗里德里克•特曼，于１９００年６月７日，出生于印第安纳（Ｉｎｄｉａｎａ）州。弗里德里克的父亲路易斯•特曼（Ｌｅｗｉｓ　Ｔｅｒｍａｎ）是著名心理学家，弗里德里克１０岁时，父亲被聘为斯坦福教育副教授，举家迁到帕洛•阿托。老特曼长期跟踪研究人类的智力发展，是研究人类智商和天才儿童的权威。１９１６年，老特曼发表了“斯坦福——比内”智力测量表，首次采用比率智商（ｒａｔｉｏ　ＩＱ）的概念，并以ＩＱ作为比较人类智力水平的指标，这是人类智力的首次量化测量。老特曼后来担任过斯坦福心理学系主任及美国心理学学会的主席。

特曼在斯坦福校园长大，他从小体弱多病，十岁才进小学。但特曼非常聪明，仅用了十五年的时间便完成了从小学到博士的学业。特曼是一个认真的年轻人，身材纤瘦，戴着眼镜，不修边幅，不拘小节。在帕洛•阿尔高中读书时，特曼参加过辩论赛，担任学生会副主席，是一名优秀的径赛选手，还喜爱橄榄球运动。他还经常在联邦电报公司打发时间，这对他影响很大。

看着周围的人没事在玩业余无线电，还有联邦电报公司那两个高高的接收塔，这一切深深吸引地着特曼。１３岁的特曼装了一台无线电收音机，让他加深了对无线电理论的认识。高中期时，特曼只要没有课外活动，就去联邦电报公司，向公司员工学习无线电知识。

特曼读中学时，正逢第一次世界大战。帕洛•阿托市出现了一家由特曼的父亲和他同事们开办的企业，为协约国海军生产无线电通讯设备。源源不断的订单，弥补了斯坦福大学的财政缺口。

１９０９年，斯坦福的另一位毕业查尔斯•哈罗德（Ｃｈａｒｌｅｓ　Ｈｅｒｒｏｌｄ）在圣何西市成立了历史上第一家商业无线广播电台——“ＦＮ广播电台”，哈罗德任台长兼工程师员，他妻子担任播音员。“ＦＮ”在旧金山湾地区的青少年当中引起了很大轰动，催生出了一批业余无线电台和兴趣小组。特曼是其中的狂热份子，他与邻居的两个孩子建立了一个业余电台，他们一个是斯坦福化学教授的儿子，另一个是斯坦福首届毕业生，后来的美国总统赫伯特•胡佛（Ｈｅｒｂｅｒｔ　Ｈｏｏｖｅｒ）的儿子。特曼后来回忆道：“想起过去我很开心，当时我们三家是邻居，我们高兴地摆弄自己的新玩意，试验它的功能，然后推开窗户大声问对面的伙伴是否听到这边的声音。”

１９１７年，特曼高中毕业，顺理成章地入读斯坦福，主修机械工程。机械工程、土木工程、电气工程是早期斯坦福最好的专业。在斯坦福的第二年，特曼转到了化学系。特曼转系的事一直是一个迷。

特曼上大学后，经常参加联邦电报公司在斯坦福开办的讲座，受益匪浅。这一企业与大学结盟的互惠互利现象，给特曼留下了深刻的印象。１９２０年，特曼学士毕业。成为Ｐｈｉ　Ｂｅｔａ　Ｋａｐｐａ组织的一员。该组织是美国大学优秀学生和毕业生的荣誉组织，成立于１７７６年，只有最优秀的大学生，才能成其会员。

毕业后，特曼随即去了联邦电报公司工作。他认定自己今后的职业就是在联邦电报公司做一名优秀工程师，为此，他又回斯坦福读研究生。特曼在6个学期里，完成了两倍的课程。他给系里的教授，包括系主任哈里斯•瑞安，爱辉尔的导师都留下了深刻的印象。特曼取得了硕士学位，研制出了峰值电压表，还交上了女朋友。

２０世纪２０年代，工业界并不需要工程学博士。特曼起初也并不想读博士，但后来还是满足了父亲和瑞安教授的愿望。斯坦福毕业后一周，他就申请去波士顿理工大学（麻省理工学院（ＭＩＴ）的前身）读博士了。这个选择非常明智，当时的麻省理工有２０世纪电子工程最有权威的教授。其中，发现大气电离层的阿瑟•肯涅利（Ａｒｔｈｕｒ　Ｅｄｗｉｎ　Ｋｅｎｎｅｌｌｙ）是全球最有影响的电子学教授，后来特曼也得到了这个称号。肯涅利著作丰富，论文无数。系统论的创始人诺伯特•维纳（Ｎｏｒｂｅｒｔ　Ｗｉｅｎｅｒ）也已经在麻省理工教书了，他是伟大的数学家。他们眼里，特曼是非常优秀的学生。

对特曼影响最大的是他的导师，万尼瓦尔•布什（Ｖａｎｎｅｖａｒ　Ｂｕｓｈ）博士——模拟计算机的发明人，有着“美国信息技术先驱”之称。布什是二战时期罗斯福（Ｆｒａｎｋｌｉｎ　Ｄｅｌａｎｏ　Ｒｏｏｓｅｖｅｌｔ）总统的科学顾问。二战后，布什促成了国家科学基金会（ＮＳＦ）和高级研究规划署（ＡＲＰＡ）等机构的设立。２６岁的布什，只花了一年就获得了麻省理工与哈佛大学的联合博士。１９１９年，布什回ＭＩＴ任教，４年后升为电机系教授。这一期间，布什与大学室友成立了“美国器械公司”。１９２５年，该公司更名为“雷神（Ｒａｙｔｈｅｏｎ）”，即后来美国最有名的军火商——雷神公司。

布什曾任麻省理工工学院院长，特曼后来任斯坦福工学院院长。两人的经历相似，但性格截然不同。特曼喜欢幕后工作，不善于抛头露面、不修边幅、行为古怪，热心助人、不计个人得失；布什穿着得体，擅长政治，是学界和华盛顿喜欢的人物。

布什创立的雷神是当今世界上最大的军火商，９０％以上的合同来自美国国防部。雷神的产品覆盖集成电路、雷达、导弹、卫星传感器、飞机等。雷神能获得大量国防部的合同，与布什担任的国防研究委员会主席和科技发展局长有很大关系。

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凡尼瓦尔•布什

在布什的指导下，特曼的学业突飞猛进。但他从布什身上学到更多的是课堂之外的东西。布什对于电子技术必将改变世界的信念，及“大学不仅要纯搞学术，还要成为研究与开发中心”的思想与实践，也成了特曼的信念。３０年后，这一信念在斯坦福和硅谷开花结果。

１９２４年，特曼获电机工程博士学位，随即被布什聘为ＭＩＴ的助教。有时候，历史的偶然性实在是出人所料。１９２４年底，就在特曼准备在ＭＩＴ安身立命之际，特曼回斯坦福探亲时患上了肺结核。病好后，特曼留在斯坦福，任电子电工程学教授和电子通讯实验室主任。

斯坦福瑞安教授对特曼的真心让他尝到了人间的真情。他卧病期间没有哪家公司愿意聘他。但是，瑞安教授和斯坦福没有忘记他；布什和ＭＩＴ也没有忘记他。等到能工作的时候，斯坦福和ＭＩＴ都为他保留着职位，这让他很感动。他儿子认为父亲能够一生忠于斯坦福，源于生病的经历，斯坦福让他懂得了什么是忠诚和真情。

特曼真是选对了专业，选对了学校。接下来的几十年中，在电子工程专业中，发生的一些不可思议的事情，导致了第三次产业革命。在收音机兴盛的年代，ＭＩＴ却不再关注这一热门技术了。１９２０年到１９２５年，收音机零售额从２００万美元增长到３．２５亿美元。同时，广播时段也大增，大幅增长的还有广告收入。但是在ＭＩＴ的教授已不再研究无线电了：维纳的兴趣回到数学上、肯涅利退休、布什成了政治家。

但是，斯坦福抓住了机会。第一天上课的时候，特曼发现教室里的一个学生是他过去的邻居好友，小赫伯特•胡佛。特曼和胡佛在斯坦福不但重温了少年的友谊，还成了一生的好友。

接下来的几年是特曼一生中的快乐时光。身体逐渐恢了复元气。同时和他和胡佛建立了斯坦福的第一个独立电台。

特曼是那个时代最杰出的无线电专家，他的成就并非因为他的学术成就，而是来自于他同寻常的教学能力、领导能力和社会活动能力，尤其是在大学与实业相结合上的开创性贡献。特曼为人谦逊，话不多，衣着呆板还有些木讷。但他一踏上讲台，讲起课来妙语连珠，娓娓动听。当词典中还没有“电子”这个词的时候，特曼就已开始撰写有关无线电工程的教科书《无线电工程》了。此书多次再版，影响深远，是美国电子工程专业的经典教科书。书的版税远高于他做大学教授的收入，支付了他从１９３０年到１９４７年间的３６项专利的研究。１９３７年，特曼成为电机系主任。在他的辛勤耕耘下，斯坦福在电机、通讯等方面成为西部的旗帜。

１９２９年１１月，美国东部刮起暴风雪，许多地区被大雪封锁，铁路和空中运输中断，好几艘船沉入海底。这场天灾揭开了美国经济大萧条的序幕。大萧条导致全美一千五百万人失业。危机和苦闷中的斯坦福师生们，企图改变这种不可抗拒的宿命。特曼参加了一个无政府主义组织，它有个奇怪的名字——“技术主义”。鼓吹由“科学家联盟”夺取政权，建立一个人道的高度技术化的社会。这个团体试图在人和机器之间，寻求调和。其核心是教育与企业结盟思想的变种。集会和学术无助于度过难关，经济萧条的阴影依然笼罩校园。为了办学，特曼四处求援八方奔走，游说一些境况尚可的企业资助，甚至捐出自己的稿酬和版税。严酷的现实令特曼更深刻地思考：大学与企业应当建立起怎样的关系，才能度过经济不景气呢？思考的结果就是特曼后来开创的斯坦福工业园区。

特曼组建了他的精英学生团队，团队中有普克（Ｄａｖｉｄ　Ｐａｃｋａｒｄ）及他的几位研究生，还有才华横溢的本科生惠烈（Ｂｉｌｌ　Ｈｅｗｌｅｔｔ）。特曼不仅教授知识，还教他们怎样用知识发展事业。经过了大萧条的特曼知道，对于工程系的学生来说，创业之路才是他们最好的出路。特曼带着他们在湾区电子公司参观实习，拜访那些最初从事电子业的人。在这些活动中，学生们接触到了未来的老板或是员工和电子业的最新成就。他们学到了创建公司的第一手经验。普克回忆说：“特曼教授对我们说，‘这些成功的创业人士，多数没有接受过高等教育’，也就是说，你们这些有扎实理论基础的人会有更好的机会。这使我们开始思考自己的未来。”

这时的特曼心中是否在规划未来的硅谷，我们不得而知。特曼一直在促进大学和企业的关系：斯坦福培养优秀的技术专家，各公司为他们提供发展空间。特曼给学生们的印象是：即使在大萧条时期，也要敢于冒险争当企业家。

诺贝尔奖得主威廉•肖克利（Ｗｉｌｌｉａｍ　Ｓｈｏｃｋｌｅｙ），２０年后回加州创办了第一家晶体管制造公司，很多人把肖克利看做是硅谷之父，特曼本人也这么认为。但是，在特曼带着学生们在湾区的电子公司实习之时，硅谷就起步了。特曼才是真正的硅谷之父。

特曼的领导能力以及对无线电工程教育的杰出贡献，获得同行们的肯定。１９４１年。特曼被选为美国无线电工程师学会（Ｉｎｓｔｉｔｕｅｔｅ　ｏｆ　Ｒａｄｉｏ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｓ，ＩＲＥ。即后来的ＩＥＥＥ）主席。这个象征美国电子技术界的桂冠，历来由东海岸知名人士担任，特曼是西海岸获此殊荣的第一人。

１９４２年，特曼应布什之约，来到哈佛大学无线电研究所，从事军事研发。师生精诚合作，硕果累累。

１９４５年秋，特曼回到故里，出任斯坦福大学工学院院长。此时的斯坦福大学的地位根本无法同哈佛、麻省理工分庭抗礼。

１９５１年，特曼出任斯坦福大学教务长，并主持成立了斯坦福工业园区。随着斯坦福工业园区的崛起，在把斯坦福推向高技术产业的同时，特曼又做出了一项令人惊叹的事情。在工学院院长任上，有公司提出让他们的雇员来斯坦福学习。当时韩战刚结束，许多复员军人和军官去了公司，想继续他们被中断了的学业。于是，特曼想出了一个办法：让这些公司雇员到斯坦福读研究生，象在校生一样，费用由公司出。这种公司和大学联合培养大受企业和员工的欢迎，通用电器、惠普等公司还和斯坦福建立了长期的员工培养合作关系。

１９５９年，特曼任斯坦福大学副校长。

１９６５年，特曼退休。随即被聘为美国电气电子工程师学会（ＩＥＥＥ）的荣誉顾问。退休后的特曼被聘为台湾新竹科技园区的顾问，他是韩国政府的座上宾，为韩国写了著名的“特曼报告”，决定了韩国高科技产业的策略及基本方向。

１９７５年，特曼获美国国家科学奖。

１９８２年，特曼获百年（１８８２－１９８２）国际电子科技教育家首奖。

特曼工作极为认真，他几乎没有时间去享受北加州灿烂的阳光和丰富的娱乐。他是一个拘谨简朴的人，周日也不休息，全年不休假，偶尔打次牌都觉得是堕落。特曼不但是现代众多企业的始祖，也是那些企业家的楷模。特曼教授从不穿Ｔ恤或拖鞋，他总是戴着架眼镜，社交能力很差，给人的印象只是一个普通大学教授。

借助邻近硅谷的地利，斯坦福的教授在公司有兼职和自办公司之便，学生在公司有实习和就业之利，校方从地租获得丰厚的收入。从此，斯坦福大学蒸蒸日上。自１９６０年代初，斯坦福开始跻身全美前十名大学的行列，至今不衰。特曼说：“这个地区之所以成为全球高科技的首都，首先是因为我们创造了一种新型的技术专家社区，并使工业界与学术界结合起来。依我之见，这是时代潮流。”这其实就是硅谷发展的本质。这里有很多优秀的科学家，他们集中于美国加州。美国的诺贝尔奖得主，有１／３生活在洛杉矶－旧金山－圣地牙哥海岸线线上。一位硅谷公司的高级管理人员说：“我们在这里建立了一种架构：一流大学、高科技公司与富有创造性的人才，三者共同构成了一个网络系统，吸引各方关注并刺激投资兴趣。我们还可以在产品相互补充的企业之间进行协调。”

以高科技闻名的硅谷历史并不是从硅开始的，甚至不是由电子工业开始的。硅谷历史始于为美国海军制造飞艇。当时，这是美国最大规模的科技工程。但它不是电子工程。当时没有雷达，因此飞艇才被美国军方采用。硅谷的原动力是美国政府的机密军事行为，是二战和冷战的形势及战争中的高科技因素孕育了硅谷。

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军用飞艇

一九四一年十二月，美国对日本和德国宣战。此时，盟军对德国唯一有效的影响是从航母上派轰炸机对德国本土进行战略性轰炸。联军有二万八千架飞机从英国起飞投入战斗。他们以为在通过英吉利海峡时是安全的，他们错了。在英国本土上空他们就被德国人发现并受到打击。原因是德国在一九四二年就已建立了完整的电子防空系统。系统有三部分：预警发现，调动空军，在英美飞机到达预定轰炸地点之前将其击落。法国境内，德国有上百个预警雷达。德国战斗机在一九四二年就装备了雷达。这是人类最早的航空交通管制系统。该系统很有效。盟军共有四万架飞机被击落或无法修复。死亡的飞行员美军有７９２６５人，英军有７９２８１人，平均年龄２０岁。

盟军认识到德国防控系统非常先进、完整和强大。他们必须研究这个系统。一九四二年到四三年期间，美国在哈佛大学建立了高度机密的哈佛无线电研究实验室（Ｈａｒｖａｒｄ　Ｒａｄｉｏ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｌａｂ，ＲＲＬ），实验室集中了８００名各路精英，研究通信情报和电子作战。实验室主任是特曼。他们研制出一系列的电子产品，击破了德国的空防系统。为了让德军的雷达失灵，盟军把大量特殊宽度的铝条撒到空中使雷达失效。这一招瘫痪了德军的防空系统。一九四三年七月，联军空袭汉堡，彻底毁灭了汉堡。盟军二战中使用的铝箔是美国铝箔产量的四分之三。最后盟军赢得了对德空战的全面胜利。

二战永久性地改变了军事机构和学校的关系。此前，军事机构自己建立实验室，自己组织人员搞科研。就象海军搞飞艇时那样，虽然海军把飞艇基地选在了硅谷，但它对硅谷没什么影响。二战期间的情况就不同了。二战期间成立的美国政府的科研与发展办公室（Ｏｆｆｉｃｅ　ｏｆ　Ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　ａｎｄ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ＯＳＲＤ）主任是特曼的老师布什，认识到可以让大学参与军事科研。于是大学直接从军方获得科研基金。ＯＳＲＤ一共把４亿５千万美元投入到武器研发，麻州理工拿了１亿１千５百万美元，加州理工拿了８千３百万美元，哈佛和哥伦比亚大学拿了３千万美元，斯坦福只得到了５万美元。当ＯＳＲＤ给特曼打电话时，特曼觉得，他们根本看不上斯坦福大学，他们没有把斯坦福大学当作是科研性质的大学。特曼只得离开斯坦福到波斯顿（Ｂｏｓｔｏｎ）去领导这个哈佛无线电研究实验室。

战后，特曼回到斯坦福。他决心让政府改变这个偏见，他要把斯坦福建成一个全美国最好的微波和电子研究中心。特曼把哈佛无线电研究实验室的十一位同事全部聘到了斯坦福，建立了斯坦福电子研究室（Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｌａｂ，ＥＲＬ）。一开始，他们只能做基础研究。一九四六年，美国海军研究办公室（Ｏｆｆｉｃｅ　ｏｆ　Ｎａｖａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ）给了他们第一份合同。一九五零年，特曼已把斯坦福的工学院变成了西海岸的麻州理工。

一九四九年，苏联爆炸了他们的第一颗原子弹。一九五零年初，韩战爆发。美国政府认识到，对抗还在以冷战的形式继续。这给斯坦福提供了新机遇，而特曼早就做好了准备。军方要求特曼建立一个应用电子实验室（Ａｐｐｌｉｅｄ　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ　Ｌａｂ，ＡＥＬ）以从事机密军事研究。这使斯坦福的电子工程系增加了一倍。斯坦福第一次成为军事工业和政府研究的合作夥伴。

美国政府深知，尽管和苏联处在冷战之中，但冷战随时会成为热战，美国政府知道苏联时刻都想把美国从地球上抹去。但美国不会坐以待毙。由于二战中曾被政府完全忽略过，特曼决心把斯坦福的资源集中起来，帮助政府了解苏联在干些什么。特曼在哈佛学到的技术，通信情报和电子作战，变得至关重要。但这次，斯坦福已经成了国家安全部（ＮＳＡ）、中央情报局（ＣＩＡ）、海军（Ｎａｖｙ）和空军（Ａｉｒ　Ｆｏｒｃｅ）的科研中心。以电子战为形式的冷战就这样开始了。

苏联全面继承了德国的防空体系，在此基础上还增加了地对空导弹，战斗机上装了雷达，还有中程弹道导弹，洲际导弹，潜水艇水下发射导弹，等等。斯坦福帮助军方寻找苏联雷达的位置，同时研究如何躲避苏联雷达，以便在对苏战争中，使美国携带核武器的轰炸机Ｂ－５２能安全飞到苏联境内。冷战期间，苏联打下了２３架美国间谍飞机，造成了２００名机上人员的死亡。美国只得寻找其它侦察方法。一九五六年，斯坦福电子实验室把高空照相侦察机Ｕ－２改造成一个电子信号平台，该平台由一家硅谷公司建造。其它硅谷公司也参与了研发和建造。斯坦福原有的两个电子实验室：一个是搞基础研究的ＥＲＬ，另一个搞机密项目研究的ＡＥＬ。一九五五年，两个实验室合并为一。特曼说，我有了足够的政治保护伞去这样做（Ｉ　ｈａｖｅ　ｅｎｏｕｇｈ　ｐｏｌｉｔｉｃａｌ　ｃｏｖｅｒ　ｔｏ　ｄｏ　ｔｈｉｓ）。这时，斯坦福才真正成为冷战期间国家安全部、中央情报局、海军和空军的科研中心。

特曼做的这一切成了硅谷的转折点。特曼相信，他在为美国而战，他必须想尽一切办法，使美国成为一个创新式的战争机器。为此，他在一九五零年中期的斯坦福大学中采取了一系列新规则：鼓励研究生毕业后去创业而不是去读博士；鼓励教授到企业中参与咨询；他本人和其他教授也成为投资理事会的成员；他把技术和知识产权转让变得极为容易，从三年变成了三分钟，谁对斯坦福的科研成果有兴趣，签一个合同就可以拿去；他使实际工作经历成为对学术生涯有利的东西。当时，没有一个学校这么做。特曼有一个至关重要的思想，他不想成为一个军方的制造机器，他只做科研，让他人去建公司，让军方给他们钱去创业，他只提供咨询。这样，有钱出钱，有力出力，有头脑的出头脑，硅谷繁荣了起来，那是一九五零年代。

这一时期的硅谷，是微波谷（Ｍｉｃｒｏｗａｖｅ　Ｖａｌｌｅｙ），代表产品为超短波电子管，返波管，和行波管等。代表性的公司：Ｅｌｉｔｅｌ－ＭｃＣｕｌｌｏｕｇｈ，Ｖａｒｉａｎ　Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ，Ｍｉｃｒｏｗａｖｅ　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ。这些电子公司为军方生产，先是零件，后来是系统。

不久，微波谷就不仅仅为军方提供零散的微波元件，而是整体微波系统了。斯坦福毕业生功不可没。除了马丁公司（Ｌｏｃｋｈｅｅｄ　Ｍａｒｔｉｎ），位于山景城半军半民的电子国防实验室（Ｓｙｌｖａｎｉａ　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ　Ｄｅｆｅｎｓｅｎ　Ｌａｂ，ＥＤＬ）对此贡献也很大。该机构雇佣了特曼在内的斯坦福教授搞科研，有一千三百多雇员，一千八百万美元的合同。主任威廉·佩雷（Ｗｉｌｌｉａｍ　Ｐｅｒｒｙ），曾任克林顿总统的国防部长，斯坦福毕业生。一九六四年，他和六位副手离开了ＥＤＬ在硅谷建立了电磁系统实验室（Ｅｌｅｃｔｒｏｍａｇｎｅｔｉｃ　Ｓｙｓｔｅｍ　Ｌａｂ，ＥＳＬ）。面对西海岸蓬勃发展的微波事业，东部企业坐不住了。通用电器微波实验室，于一九五四年搬到了硅谷的斯坦福工业园，希望利用斯坦福的影响来争取在电子国防上的份量。通用电器也象Ｓｙｌｖａｎｉａ一样雇佣斯坦福毕业生和科研人员，还与多位斯坦福教授签订了咨询合同。当时通用电器最好的４０位科学家和工程师中１６人来自斯坦福。

１９５１年，特曼与校长斯特林（Ｗａｌｌａｃｅ　Ｓｔｅｒｌｉｎｇ）商定，用斯坦福的土地，建立一个高技术工业区。在他的推动下，斯坦福把靠近帕洛·阿托的部分校园地皮约５８０英亩，划出来成立了斯坦福工业园区，兴建研究所、实验室、办公写字楼等。世界上第一个高校工业区诞生了。斯坦福的目的很简单，就是为学校赚钱。后来，工业区改名为研究区，成为把技术从大学转让给公司的一种手段。功夫不负有心人，１９５５年，７家公司在区内设厂，１９６０年增加到３２家，１９７０年达到７０家。１９８０年，研究区的６５５英亩土地全部租完，共有９０家公司，２５万名员工。这些公司都是电子工业中的高技术公司，这是特曼私人关系最多也最熟悉的领域，也是他认为最具潜力的领域。特曼为科研和生产穿针引线，造就了硅谷。也使斯坦福研究区成为美国和全球纷起效尤的高技术产业区。

以斯坦福研究区为中心，１９８０年代的硅谷云集了３０００多家电子、电脑企业；９０年代后期，这类公司超过了７０００家。记者写到：“硅谷人远远不止是把沙子变成黄金，他们把沙子变成了智能”。

斯坦福工业园区奠定了硅谷电子业的基础。它带来的收入为斯坦福提供了巨大的财力。预付租金超过了１８００万，相当于当年斯坦福向大学捐赠的数目。１９８１年，土地租金年收入为６００万美元。收入的使用不受任何限制，特曼用它重金聘请名家大师充实教师队伍，实施人材尖子战略。特曼认为：“大学的学术声望，要看它是否有一批学术水平很高但人数不多的学术尖子，而不是因为它的学术水平普遍较高，但没有拔尖人才”。这种尖子“是一小撮各自在某狭小领域十分精通的人材，他们的学术水平之高举世公认，并且他们研究的是一些重要的学科领域”。

硅谷的迅速崛起，为斯坦福带来的直接回报是金钱，但还有一种无形的回报更为重要：那就是源源不断的智力资源和生气勃勃的发展活力。凭借硅谷的技术开发优势，斯坦福还有一笔收入不菲的专利转让费。从１９５４年到１９６７年，斯坦福的专利转让费在４５０００美元左右。然而，从１９７０年斯坦福的技术授权办公室创办到１９９８年，斯坦福的专利转让收入达三亿美元。由斯坦福分娩产出的公司每年的收入达到一千亿美元。１９９１年，斯坦福百年校庆的募捐达１２６亿美元的天文数字，这是高等教育史上的新记录，哈佛也望尘莫及。

特曼对惠普公司的扶植，是技术从大学转让给公司的最成功个例。１９２４年，特曼成为斯坦福电机系教授之后。有一件事让他很愤慨，那就是自己最优秀的学生，毕业后纷纷到东岸的公司去工作。加州这个人人向往的阳光之州，竟然没有公司能留住斯坦福的优秀毕业生，对特曼来说这实在是一件让人遗憾的事。于是，特曼尽全力去培养一些被他称为“电子业种子团队”的年轻人。特曼称这些年轻人“对真空管的兴趣和对女孩的兴趣一样高。”这些人中最有名的就是惠普公司（Ｈｅｗｌｅｔｔ　Ｐａｃｋａｒｄ，ＨＰ）的创始人比尔·惠烈和大卫·普克。

3g

斯坦福大学与企业的联合

１９３３年春天，特曼的课上来了一位身高近两米的学生普克。他不是电子天才，但非常热衷于无线电。普克是斯坦福橄榄球球校队队员和学生兄弟会会员，一位非常有人缘的学生。普克也是斯坦福业余广播站的成员，他和特曼都是“火腿”（ＨＡＭ）族——业余无线电爱好者。在特曼课上，普克和惠烈成了好友。两人的共同点很少，但在两件事上，两人很相似：一是热爱无线电电子学，二是两人在孩提时代就很喜欢冒险犯难。

尽管两人在特曼的鼓励下，认真考虑过将来投身于与无线电电子业相关的产业。但是，普克还是接受了纽约的通用电气公司的工作，而惠烈来到了麻省理工读硕士。惠烈于一九三六年回到了加州，但他还会坐火车去波士顿找普克。惠烈回加州后，特曼帮他在当地一家公司里找了份工作。一九三七年，普克回加州和老友相会，两人召开了“惠普公司的第一次正式会议”，讨论了高频收音机、医疗仪器、和电视机方面的事。次年夏天，特曼为普克争取到了一份研究生奖学金。普克立马带着新婚妻子和他的西尔斯（Ｓｅａｒｓ）牌二手电钻回到了加州，电钻成了惠普公司最早的生产设备。

１９３９年元旦，普克和惠烈正式成立公司。他们扔铜板决定谁的姓在公司名字的前面。为了解决资金困难，特曼从当时主要的军工承包商Ｓｐｅｒｒｙ　Ｇｙｒｏｓｃｏｐｅ公司处为他们借到了１０００美元的贷款，其中５００美元购置设备，另外５００美元作为已婚的普克的工资，普克放弃了通用电气的工作，为了创业只拿原来的一半工资。ＨＰ以５３８美元的资产注册成立，公司就设在普克夫妇租来的房子的车库中。

公司成立后，并没有营运计划。当时正值美国经济大萧条，他们的生意都很小。惠烈想出了一个主意，把他们在斯坦福做研究生时设计的音频震荡器当作主要产品行销全国。这个产品既没有爱迪生的电唱机那么惊人，也没有莫尔斯的发报机那么实用，但它却是电子世界中第一个能显示声音频率的仪器。两人掩人耳目地把型号定为“Ｍｏｄｅｌ　２００Ａ”，这样人们就会认为惠普是行内老手。特曼为惠普推荐了几十个客户。最初有人想用它做打击乐器的调音器，但未成功。

１９３８年１１月，一个重要的转折点出现了。惠烈带着他的音频振荡器去波特兰市参加无线电工程师学会年会。会议期间，不少公司对这款震荡器表现出很大的兴趣。于是，他们开始量产，并把说明书送到了客户手上。

由于价格低廉，２００Ａ吸引了一些用户的注意。不久，迪士尼工作室的总录音师霍金斯找上门来了。霍金斯正在为迪士尼的第三部动画片《幻想曲》做准备，他希望通过技术手段实现电影音响效果的突破。详细了解２００Ａ的技术指标后，霍金斯提出了改良意见。改过的产品为２００Ｂ。惠普以７１．５美元的价格卖给迪士尼８台改进过的音频震荡器，迪士尼把８台设备用在模拟昆虫的叫声，十分成功。

这台音频震荡器是惠普的第一项真正意义上的电子产品。直到１９８５年，惠普还有后续产品问世。

ＨＰ最初在爱迪生大街（Ｅｄｉｓｏｎ　Ｍａｉｎ　Ｓｔｒｅｅｔ）３６７号的那间车库，在１９８９年被加州政府定为历史文物，命名为“硅谷诞生地”。特曼这样评价两位高徒：“他们在任何环境中都能迅速掌握必需的东西，达到高超水平。办公司时，他们无须指点，边干边学，很快掌握了他们需要的东西。他们学习的速度比问题冒出来的速度快”。惠普迅速崛起。１９８０年，惠烈拥有惠普９．１％的股票，价值１０４５亿美元，普克有１８．５％，价值２１１５亿美元。两人是美国最成功的企业家。他们从未忘记自己的恩师。１９７７年，两人向斯坦福大学捐赠了９３０万美元，建造了现代化的弗德里克·特曼工程学中心。

特曼从一开始就知道用自己的钱来投资自己学生的公司。他在惠普做了４０年的董事。他常对人说，他是这样辨别惠普的营运状况的：“汽车停在车库里，他们就没有订单；车停在路边，他们就有生意。”惠普后来推出了一系列的音频测试设备。１９３９年底，惠普的营业收入超过５千美元，赚了１５６３美元，营业额不高，但利润达３０％。员工增加了５０％——达到了３个人。此后，惠普每年都赚钱，从未亏损。二战后，惠普的员工有上百人，营业额近百万美元。１９５７年，惠普上市，两位创办人很快跻身于美国前百名富翁的行列。普克一度成为全美最富有的三人之一。直到１９９０年代，惠普仍是美国电子行业的领导者。除了业绩惊人的报表外，他们的经营理念，也成了一种新模式，“惠普之道”（ＨＰ　ｗａｙ）。

１９４８年，贝尔试验室的肖克利、巴丁（Ｊｏｈｎ　Ｂａｒｄｅｅｎ）、和布里顿（Ｗａｌｔｅｒ　Ｈｏｕｓｅｒ　Ｂｒａｔｔｉｎ）发明了点接触晶体管。１９４９年，肖克利提出了性能更好的结型晶体管的设想，通过控制基极电流，实现放大作用。１９５０年，结型晶体管研制成功。１９５５年，高纯硅的工业提炼技术已成熟。肖克利、巴丁、布里顿因此分享了１９５６年诺贝尔物理奖。尽管肖克利本人的名字没有在晶体三极管的专利上，但他是当年贝尔实验室晶体三极管研究小组的负责人，而且晶体三极管的基本理论也都是他给出的。后来，贝尔实验室在回顾它在二十世纪的发明时，把晶体三极管和计算机操作系统ＵＮＩＸ列为两项最伟大的发明。肖克利不满足于这些，他要进入工业界，用他的晶体管创造一个新工业，并以此致富。肖克利想到了加州老家，和那里在斯坦福的特曼的影响下正发生的令人惊喜的变化。肖克利给特曼打了个电话，特曼说，来北加州吧。

肖克利、巴丁、布里顿

特曼一直关注着肖克利和贝尔实验室的情况，接到肖克利的电话后，他在第一时间里给肖克利去了信，告诉他帕洛·阿托的种种好处。特曼还说，斯坦福已将晶体管工艺和理论纳入教材，那些电子专业的学生，是他新公司员工来源。特曼还与当地商会联系，将合适的厂址及老练的地产经纪人名单给了肖克利。特曼说：“在这里建厂，你将看到大学与企业的共同发展是件多么令人兴奋的事情。”特曼的热诚以及他的影响力，打动了肖克利及他的合伙人贝克曼（Ａｒｎｏｌｄ　Ｂｅｃｋｍａｎ）。肖克利半导体实验室（Ｓｈｏｃｋｌｅｙ　Ｌａｂ）后来建在了圣克拉拉，离斯坦福只有５英里。正是由于肖克利的到来，硅才进入了硅谷。但肖克利是一位糟糕的管理者，没多久他的公司——肖克利半导体实验室就关门了。

肖克利的公司关门后，特曼把肖克利请到了斯坦福的电机系。有着诺贝尔奖桂冠的肖克利来到斯坦福后，为斯坦福的电机系带来了更大的声望。这时，特曼创办世界一流大学的想法基本上得到了实现。此后，晶体管和集成电路在硅谷扎下了根。

当时，大多数大学不认同教授经商，认为商业活动有悖于学术精神。但特曼不这么想，他认为赚钱是好事，他鼓励教授和学生在硅谷创办公司，不仅要在斯坦福进行学术研究，更要将学术成果转化为商业产品，推动整个地区发展。特曼或许是第一位在商业公司担任董事的大学教授；他在硅谷最早上市的三家科技公司担任董事。在他的带头下，斯坦福的教授纷纷在外创业或兼职，学院还为学生创业提供了各种便利条件；雅虎就诞生于斯坦福的实验室。

没有特曼和斯坦福大学就没有硅谷。

硅谷地图

过去的５０年中，硅谷由斯坦福教师、学生和毕业生创办的公司达１２００多家，目前５０％以上的硅谷产品来自斯坦福校友的公司。算上惠普的收入，１９８８年到１９９６年由斯坦福人的企业创造的收入占硅谷总收入的６０％。不算惠普，该比例为５０％。这说明了硅谷的崛起主要得益于斯坦福大学。

加州大学伯克利分校也是当地一间知名学府，但伯克利和斯坦福的文化截然不同。冷战期间，伯克利大学负责研究的是核武器，极度的保密性让伯克利的科研人员很少能够外出创业，将学术成果用于商业开发。

美国西海岸的西部文化也是硅谷成功的原因。西海岸的加州远离传统的东海岸文化圈。很多人尤其是美国中西部地区的人，远离自己的父母家人，来此创业。西海岸的加州除了阳光灿烂、四季如春的气候之外，还有着美国早期的西部精神。那是一种不畏艰难的创业精神。当代的西部人，不再是地理上的边疆开拓者。他们有他们的新边疆，那就是——新工业。这些来到硅谷淘金的人，没有家庭因素的干扰，也不用担心因创业失败而蒙羞，他们具有一往直前的冒险精神。同时，硅谷比任何地方都宽容失败，人们把创业失败者称之为“有经验的人”（Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ），投资者会更青睐他们。因为他们已付出过学费，会走更少的弯路。这一切构成了硅谷、和硅谷文化。而特曼则是这一切的缔造者，因此被称为硅谷之父。

１９８２年１２月１９日，特曼教授在硅谷与世长辞。学术、工业界人士及特曼的昔日门生，齐聚斯坦福校园举行追悼会，场面备极哀荣。惠普公司总裁普克在悼词中说：“特曼教授是工程师中的工程师，他真正理解技术的美，他不尚空谈，喜欢实干。硅谷因他的学生而繁荣兴盛，这绝非偶然！”

硅谷的成功归功于硅谷的创业文化。在硅谷，创业冒险是一种风气。在硅谷，新想法、新产品、新工艺、新市场，从无到有，弃旧从新。硅谷人不满足四平八稳，勇于探索冒险。这使硅谷有了自己的创业文化和精神。硅谷还有一个重要理念——接受失败。硅谷创业的失败率很高（６０％－７０％），能存活十年以上的公司只有１０％。失败是硅谷经济运行的一部分，它淘汰了创业公司产品开发初期的不切实际想法，也锤炼了那些从失败中站起来的创业者。

硅谷的成功还要归功于完善的金融资本服务。硅谷有着丰富发达的风险资本和完善的金融服务体系。风险资本是创业公司的扶持者，它不仅在高科技企业创业时提供资金，还为创业公司提供信息咨询、管理咨询、战略决策等多方面的服务。

在硅谷的成功中，政府也起着重要的作用。在硅谷，政府对企业发展的态度极为宽松，政府还为大学提供大量的研究基金。政府制定了强硬的反垄断政策，允许企业进行权益融资，但对以股票市场进行融资的企业有严格规定。政府在土地使用、税收等领域对高科技公司给予优惠政策，鼓励吸引企业家来硅谷创业发展。回望硅谷，我们会发现这一切的始作俑者就是特曼，正因为这样，特曼才是名副其实的硅谷之父

2004 年互联网进入 Web 2.0 时代。#

Web 2.0 概念始于 O'Reilly Media 的创始人 Tim O'Reilly（蒂姆・奥莱利）和 MediaLive International 之间的一场头脑风暴论坛。他认为互联网泡沫破裂标志着互联网的一个转折点，导致了 “Web 2.0” 运动。

与 Web 1.0 相比，Web 2.0 的信息传播方式从 “用户获取内容” 转向 “用户自己获取 + 生产内容” 模式，更注重用户的交互作用，用户 “主动创造”“共同建设” 了 Web 2.0。

Web 2.0 具有代表性的业务包括：

—Blog（博客）为 Web Log 的混成词，是一种由个人管理、不定期张贴新的文章、图片或视频的网页或在线日记，用来抒发情感或分享信息（来源于维基百科）。著名科幻作家 William Gibson 在 1996 年预言了职业博客：“用不了多久就会有人为你浏览网络，精选内容，并以此为生，的确存在着这样的需求。” 方兴东 2002 年 8 月创立的 “博客中国”（blogchina.com）是中国第一个正式的博客网站。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《2006 年中国博客调查报告》显示，截至 2006 年 8 月底，博客作者规模达到 1748.5 万人。

—RSS（简易信息聚合）是一种消息来源格式规范，用以聚合经常发布更新数据的网站，如博客文章、新闻、音频或视频的网摘。RSS 文包含了全文或是节录的文字，按照用户的要求，“送” 到用户的桌面。可以借由 RSS 阅读器、feed reader 或 aggregator 等网页或以桌面为架构的软件来阅读（来源于维基百科）。

RSS 技术诞生于 1999 年的网景公司，可以传送用户所订阅的内容，现在已经为新浪、网易等越来越多的网站所使用。
—SNS（社交网络服务）主要为一群拥有相同兴趣与活动的人创建在线社区。它基于互联网，为用户提供各种联系、交流的交互通路，为信息的交流与分享提供了新的途径（来源于维基百科）。

1999 年，周云帆、陈一舟和杨宁共同创办 ChinaRen 校友录，被认为是中国最早的 SNS 产品。从 2008 年 5 月开始，开心网、校内网等 SNS 网站迅速传播，SNS 成为 2008 年的热门互联网应用之一。“偷菜游戏” 等休闲交友游戏也一时风靡网络。
2007 年苹果 iPhone 手机面世，带来了 Web 2.0 阶段的一个明显趋势。苹果 iPhone 引领的移动智能终端大潮，使网络接入方式从固定转向移动互联网。江湖戏称，诺基亚和苹果的最大之不同在于：诺基亚用渠道卖终端，苹果把终端当渠道卖。苹果向第三方开放 App Store，拉开了一个全新的移动互联网商业模式。
2004 年 3 月 4 日，“掌上灵通” 在美国纳斯达克首次公开上市，成为首家完成 IPO 的中国 SP（服务内容提供商）。此后，TOM、盛大等公司在海外纷纷上市。中国互联网公司开始了自 2000 年以来的第二轮境外上市热潮。
互联网等新媒体也在逐步发挥作用。2005 年 11 月 7 日，搜狐成为北京 2008 年奥运会互联网内容服务赞助商。这是奥运会历史上第一个互联网内容赞助；2007 年 2 月 28 日，《人民日报》面向全国正式发行手机报；2007 年 5 月开始，千龙网、新浪网、搜狐网、网易网、TOM 网、中华网等 11 家网站举办 “网上大讲堂” 活动，以网络视频授课、文字实录以及与网民互动交流等方式，传播科学文化知识；2007 年 12 月 18 日，国际奥委会与中国中央电视台共同签署了 “2008 年北京奥运会中国地区互联网和移动平台传播权” 协议，这也是奥运史的首次互联网移动平台的传播授权。
互联网的舆论监督价值在 2009 年被广泛认知，“躲猫猫” 等一系列事件因网络曝光而成为社会关注的热点。
随着互联网的发展，国家监管随之而来。2005 年 9 月 25 日，国务院新闻办公室、信息产业部联合发布《互联网新闻信息服务管理规定》；2006 年 3 月 30 日，中华人民共和国信息产业部颁布的《互联网电子邮件服务管理办法》开始施行。
国家领导人也借助互联网与人民交流。2008 年 6 月 20 日，国家主席胡锦涛通过人民网强国论坛同网友在线交流；2009 年 2 月 28 日，在十一届全国人大二次会议和全国政协十一届二次会议召开前夕，国务院总理温家宝与网友在线交流并接受中国政府网、新华网联合专访。
根据中国互联网络信息中心公布的数据：2005 年 6 月 30 日，中国网民首次突破 1 亿，达到 1.03 亿。2008 年 6 月 30 日，中国网民总人数达到 2.53 亿，首次跃居世界第一。

Web 3.0（2009 年后）#

Web 3.0 是针对 Web 2.0 提出的，通常是用来概括互联网发展过程中可能出现的各种不同的方向和特征，包括：
— 将互联网本身转化为一个泛型数据库；
— 跨浏览器、超浏览器的内容投递和请求机制；
— 人工智能技术的运用；
— 语义网；
— 地理映射网；
— 运用 3D 技术搭建的网站甚至虚拟世界或网络公国等（来源于维基百科）。

在中国，2009 年 1 月 7 日，工业和信息化部为中国移动通信集团、中国电信集团公司和中国联合网络通信有限公司发放 3 张第三代移动通信（3G）牌照。
从 2010 年开始，UCWEB、网秦等互联网公司纷纷融资成功，中国的移动互联网走向繁荣。根据中国互联网络信息中心发布的数据，截至 2012 年 12 月底，中国网民规模 5.64 亿，互联网普及率达到 42.1%；手机网民规模为 4.2 亿，使用手机上网的网民规模超过了台式计算机。截至 2013 年 12 月，中国网民规模 6.18 亿，互联网普及率达到 45.8%；手机网民保持增长态势，已达 5 亿。
新浪在 2009 年推出了 “微博” 服务，被称为 “中国 twitter”。新浪微博于 2014 年 4 月 17 日在纳斯达克挂牌上市，而在上市之前，阿里巴巴增持微博股权至 30%。从 2009 年下半年起，搜狐网、网易网、人民网纷纷推出微博应用，吸引了企业机构、社会名人、众多网民加入，成为 2009 年热点互联网应用之一。2011 年年初，“微博打拐” 活动发起，“随手拍照解救乞讨儿童” 的微博行动引起全国关注，微博逐步成为中国的重要舆论平台。2011 年 12 月 16 日，《北京市微博客发展管理若干规定》出台，规定任何组织或者个人注册微博客账号应当使用真实身份信息。随后广州、深圳、上海、天津等地也采取相同措施。
可与微博媲美的，是腾讯于 2011 年 1 月 21 日推出的微信，一款只在手机上使用的主打通讯录社交概念的 IM，即即时通讯软件。微信由张小龙所带领的腾讯广州研发中心产品团队打造，名字则由马化腾在产品策划的邮件中确定。微信只能在智能手机上使用，后来又开发了 PC 平台，但仍需要用手机辅助登录。随着微信 5.0 版本的发布，微信也正式开始进军移动电商。2014 年春节的 “抢红包” 一举让微信绑定了近亿银行卡。微信支付将支付过程简化到极致。
电子商务开始兴起。2010 年走红的是团购这一种商业模式。根据中国互联网络信息中心统计，截至 2010 年年底，中国网络团购用户数达到 1875 万人。2013 年电子商务快速发展，网络零售交易额达到 1.85 万亿元。中国超过美国（根据 eMarketer 数据显示，2013 年美国网络零售交易额达到 2589 亿美元，约合人民币 1.566 万亿元）成为全球第一大网络零售市场。
国家继续加强对互联网各领域的监管。2011 年 5 月，国家互联网信息办公室正式设立。在这之前的 2010 年 6 月 14 日，中国人民银行公布《非金融机构支付服务管理办法》，将网络支付纳入监管。2011 年 5 月 18 日，中国人民银行下发首批 27 张第三方支付牌照（《支付业务许可证》）。2013 年 6 月 25 日，在公安部指导下，阿里巴巴、腾讯、百度、新浪、盛大、网易、亚马逊等中国 21 家互联网企业成立了 “互联网反欺诈委员会”。2013 年 10 月 25 日，最新《中华人民共和国消费者权益保护法》发布，规定经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品，消费者有权自收到商品之日起七日内退货。
在中国移动互联网业，出现了三大巨擘：百度、阿里巴巴、腾讯。因为百度的拼音首字母是 B，阿里巴巴的拼音首字母是 A，腾讯的拼音首字母是 T，被合称为 BAT。BAT 三巨头逐渐发展起了自己的互联网帝国，涉及电子商务、媒体游戏、社交媒体、搜索门户以及基于地理位置服务等多个领域，并且每个巨头下都有众多与其有着紧密关系的公司。在个人创业方面，李开复博士创建创新工场，孵化的第一款产品是豌豆夹，开始进军移动互联网应用领域。
各大互联网企业竞争进入新阶段，开始一系列互联网之战，甚至走上了诉讼之路。最为有名的可算是 3Q 大战。2010 年 10 月 29 日，周鸿祎的奇虎 360 推出名为 “扣扣保镖” 的安全工具，号称是 “隐私保护器”，指出 QQ 软件侵犯用户隐私。腾讯则指出 360 浏览器涉嫌借黄色网站推广。2012 年 11 月 3 日，腾讯公司做了一个艰难的决定 — 在装有 360 软件的计算机上停止运行 QQ 软件。2012 年 11 月 4 日，在政府主管部门介入调查及干预下，双方的软件恢复兼容。另一场战争是 2012 年 8 月 16 日，奇虎 360 综合搜索上线，又引发了百度和 360 的搜索之争。2012 年 11 月 1 日，在中国互联网协会组织下，百度、奇虎 360 等 12 家搜索引擎服务企业签署了《互联网搜索引擎服务自律公约》，促进了行业规范。
2013 年中国互联网企业开始出现并购热潮，除了上文中提到的阿里巴巴 5.86 亿美元入股新浪微博外，另有几个大手笔是：百度 3.7 亿美元收购 PPS 视频业务，苏宁云商与联想控股旗下弘毅资本以 4.2 亿美元战略投资 PPTV，腾讯 4.48 亿美元买到搜狗，百度 18.5 亿美元收购 91 无线网络有限公司 100% 股权等。
在 Web 3.0 时代的重大的突破是网络连接从人和人之间转向万物互联，物联网的发展开始起步。2009 年，欧盟执委会提出欧洲物联网行动计划，推动互联网向万物互联发展。在中国，2012 年 2 月 14 日，国家工业和信息化部发布《物联网 “十二五” 发展规划》；2013 年 2 月 17 日，国务院公布《关于推进物联网有序健康发展的指导意见》，要求到 2015 年，要打造物联网产业链，形成物联网产业体系。国家发展改革委等据此联合印发了《物联网发展专项行动计划（2013—2015 年）》。
延伸阅读 Extended Reading 移动互联网仍需 “有形之手”
移动互联网新旧势力更迭，大战不断，硝烟弥漫。当年新浪微博之火引得众巨头为之折腰，而真正打击了新浪微博的却是腾讯的微信。而谁又能说，在未来三四年，不会再有一个新的产品，取代现在的微信成为新的移动互联网入口呢？于是拿到 “船票” 的人不敢大意，用尽方法筑高城墙，以防失守；没赶上第一波浪潮的则加速追赶。

移动互联网新旧势力更迭，大战不断，硝烟弥漫。当年新浪微博之火引得众巨头为之折腰，而真正打击了新浪微博的却是腾讯的微信。而谁又能说，在未来三四年，不会再有一个新的产品，取代现在的微信成为新的移动互联网入口呢？于是拿到 “船票” 的人不敢大意，用尽方法筑高城墙，以防失守；没赶上第一波浪潮的则加速追赶。
以搜索行业为例，坐第一、二把交椅的百度和 360，一个借先入行优势，一个则携以 “用户体验”，缠斗不止，都希望占据搜索行业领头位置。“3B 大战” 更是将搜索之战再次激化，“360 篡改搜狗浏览器”、360 安全浏览器对百度搜索结果进行屏蔽等矛盾层出不穷。而 360 被牵涉其中的官司不仅于此，最近的一次是，360 因违反 Robots 协议抓取百度网页内容，百度旗下 hao123 起诉 360 恶意拦截和篡改其首页的案件，都已对簿公堂。
无论是 360 的不求章法，只求实效，以战养战，还是百度借先发优势，“上岸” 后的层层防守，不过都是移动互联网发展众生态中的一幕罢了。对于企业而言，自然是以利益为最大化，笔者以为，商业中的 “原罪” 也适用于移动互联网。腾讯、百度、360、新浪、搜狐都不免于中。而更多的移动互联网企业在众人注目之外，上演着相似的故事。牺牲用户隐私换市场、抄袭产品、损害用户权益等已成为不少移动互联网企业生存的基本方式。
在经济学对市场的描述中，常常称有一只无形之手使一切走向最佳化。从理论上讲，只要有足够的耐心，市场确实可以发挥自我调整的功能，无须 “有形之手” 来干涉。如同人在正常情况下能自我调节应对外部热冷干湿的变化，而在亚健康或是感染上疾病时需要外界帮助一样，当市场的调整周期漫长，这种波动又是社会和民众难以承受之重的时候，就需要 “有形之手” 的协助。当前的移动互联网领域，知识产权保护等基础性制度不完善；恶意竞争已成为扩大市场的有效手段；本土企业 “先天” 市场能力不足；个人的银行账号、密码、内部邮件等隐私信息，甚至国家安全都可能受到侵犯。在这种情况下，需要政府以若干手段加以调节，发挥 “有形之手” 的积极作用，以规范整个行业的发展。
在市场 “无形之手” 的作用下，政府的 “有形之手” 应如何操作呢？

移动互联网的七大特点#

— 移动性。从 2G、3G 到 4G，移动通信技术的发展使智能终端随时随地接入互联网，互联网逐步移动起来。特别是因为 4G 的高速解决了传输瓶颈问题，真正实现了移动宽带，让长久以来被网线所束缚的互联网获得自由。
— 便携性。移动互联网的基础是智能终端，智能终端属于个人随身携带物品。而智能眼镜、手表、手环等穿戴设备的兴起使智能终端成为人类身体器官的延伸。
— 即时性。由便捷性和便利性引发而来。碎片化时间，即可使用互联网。另外，对互联网反馈速度的需求也进一步提高。
— 私密性。有报告显示，92.8% 的安卓手机用户在手机中存放隐私，智能手机已经成为隐私最多的设备。隐私通常包括两个部分：一个是私人信息，另一个是生活习惯的隐私。
— 大数据。由于即时性、移动性等特点，信息的输入源由于节点的增加而大大增加，移动互联网有海量信息。移动互联网最大的机会在于每一部智能手机背后是一个用户丰富立体的消费习惯信息。
— 个性化。移动互联网的每一次使用都精确地指向了一个明确的个体。再加以大数据技术，移动互联网能够为每一个体提供更为精准的个性化服务。
— 智能化。电视、汽车等传统设备的智能化衍生出新形态。同时，除了人机交互更加智能，更重要的是重力感应、磁场感应，甚至人体心电感应、血压感应、脉搏感应等传感器使通信从人与人通信向更智能的人与物以及物与物演进

移动互联 — 个人化。#

1985 年，微软发布基于 Intel 芯片、Windows 操作系统的个人计算机，开启了个人计算机时代。Microsoft Windows 操作系统 + Intel CPU 所组成的个人计算机架构成为市场主导。
— 移动化。随着移动通信网络的演进，平板电脑、智能手机等移动设备兴起。2007 年，苹果 iPhone 手机面世，引发移动智能终端大发展。
— 融合化。2012 年，谷歌眼镜发布，可穿戴设备开始兴起。基于各操作系统的各种类型智能设备之间逐步融合发展。
2007 年是智能终端发展的重要一年。这一年，iPhone 手机问世，触摸的人机交互方式、创新的 APP Store 商业模式引发移动智能终端发展。2007 年，谷歌宣布推出 Android 手机操作系统，首款 Google 手机 HTC G1 面世；亚马逊发布了第一代 Kindle，开始进军电子书阅读器市场；诺基亚宣布正式转型移动互联网服务提供商。互联网开始向移动互联网发展。
在中国，2009 年通常被认为是 3G 移动互联网元年。而这一年，苹果 iPhone 终于进入中国市场。在模拟时代大放异彩的摩托罗拉也第一时间推出了第一款 Android 手机 Cliq（国际型号称 DEXT，美国称为 CLIQ，国内称为 MB200。）
硬件处理能力提升、操作系统支撑、应用爆发等因素带来了智能终端的多样化功能，MP3、MP4、相机等多种电子消费产品逐步被智能手机终端融合吸收；同时，随着细分市场的差异化需求，智能终端也在向可穿戴等更丰富的形态衍生，进入泛终端时代，同时造成了新一轮的产业革命。
根据 ITU 数据，预计到 2014 年年底，全球手机用户数将达到约 70 亿，接近全球人口总数；而 IDC 的数据则表明，全球手机年出货量接近 20 亿台，其中智能机将超 12 亿台。
在手机品牌上，回顾通信史，每一个通信制式商用都会造就 1～2 个明星终端厂商，如 1G 时代的摩托罗拉、爱立信，2G 时代的诺基亚，3G 时代的苹果、三星。而在 4G 时代，诺基亚、索尼、摩托罗拉三个洋品牌已不再辉煌，随之而来的是国产手机的崛起。无论是从工信部入网材料，还是实际销售产品，国内厂商都已过了半壁江山。中兴发布了能看星星的手机；酷派除频频发布破价位手机（比如第一款千元 4G，第一款千元 4G 双卡）外，也能通过打安全品牌，卖 3000 元以上的高溢价产品；华为通过长期高投入研发，拥有自己的核心技术，手机基本采用了自己旗下的华为海思芯片。雷军在 2014 年 11 月乌镇的 “世界互联网大会” 上表示，小米已经是世界第三大出货手机，还将继续追赶苹果。OPPO、VIVO、金立、朵唯等公开市场品牌凭借对公开渠道的把控，也逐步成为 4G 品牌主力。
在操作系统上，经过功能机、塞班系统，已进入以 iOS 和 Android 为代表的智能机时代。Android、iOS 和 Windows Phone 被称为三大手机操作系统，其中 Android 系统以全球近 80% 的份额成为主导。除此之外，Firefox、ubuntu 等新系统也不断涌现。在国内，各手机厂商纷纷通过定制化开发 Android 系统，从界面效果、系统功能和内容服务三个方面进行提升，以更好地满足本地化用户需求，如华为的 Emotion UI（简称 EMUI，中文名情感 UI）、OPPO 的 Color OS（走小清新路线，整体清新别致）、锤子科技的 Smartisan OS（主要从美观、细节设计、人性化上下功夫，用九宫格设计，图标采用拟物化图标，挺特别）、魅族的 Flyme OS（操作简单，界面素雅，诸民间大神还将其移植到多款手机）、HTC 的 Sense（走炫酷而华丽路线，颇多景象方面改进）等。在中国自主操作系统上，目前已有同洲 960、COS 等，但在一个已成熟的操作系统市场中有待破局，还未形成规模应用。用雷军的话来说：“做手机操作系统不难，难的是建立操作系统上的生态系统。” 但也不是没有机会，在新技术和新领域出现的时候，新型操作系统具备成长机会，例子如 Android、iOS 之于 Windows。在穿戴式设备、车联网等新领域的发展过程中，中国自主操作系统还可以寻求新的发展机会。
在互联网时代，硬件的价值在于为企业核心战略服务。下面以亚马逊 Fire Phone 智能手机为例。
2014 年 6 月，亚马逊发布了 Fire Phone 智能手机。这不是亚马逊第一次出硬件产品了，亚马逊曾经推出过 Kindle Paperwhite 电子书阅读器、Kindle 系列平板电脑。亚马逊首款智能手机 Fire Phone 是什么样的呢？
如果只从硬件配置上看，可以用 “平淡无奇” 来形容：4.7 英寸 720p 显示屏、2.2GHz 高通骁龙 800 处理器、2GB RAM、32GB ROM、1300 万像素主摄像头，搭载基于 Android 系统深度定制的 Fire OS 系统。当然我们不能说 Fire Phone 配置差，只是与三星、HTC、苹果等旗舰产品相比有些差距。目前主流品牌的旗舰产品，基本用的都是骁龙 801 四核处理器，至少都是 1080p 分辨率屏。高配机型已经开始往骁龙 805 处理器、QHD（1440p）走。再看看 Fire Phone 的售价，199 美元合约价、649 美元的裸机价，恐怕不少对它期待已久的客户会有一点点失望。
Fire Phone 本是为吸引用户在亚马逊购物而存在。就像亚马逊一贯坚持硬件应该是为自身战略服务，亚马逊推出 Fire Phone 手机的最终目的是勾起用户无穷尽的购买欲，吸引用户使用亚马逊服务，吸引用户直接在亚马逊购物。亚马逊希望的是，你买了这部手机，你未来会不断使用这部手机在亚马逊购物。
— 第一大亮点是用 4 个摄像头打造出来的 3D 动态视角。3D 技术发展了这么久，不能算是新鲜事物。我们知道，3D 显示技术在科幻电影中出现的频率非常高。在手机上的运用，有 2011 年 LG 推出的带双摄像头的手机 P920 和 HTC 的 EVO 3D，主要是通过视差障壁的原理来实现裸眼 3D。而 Fire Phone 的 3D 显示技术则更高级一些，按亚马逊官方说法是 “动态视角” 技术。Fire Phone 正面配置了 4 个在水平和垂直方向都是 120° 的摄像头，通过这 4 个摄像头和相应的软件来追踪用户的观看角度和距离，每秒刷新 60 次，然后反馈在屏幕显示的内容上，以此呈现 3D 的显示效果，可以说是基于面部追踪技术的拓展。我们可以想象，当使用 Fire Phone 手机进行网购时，商品活灵活现跃然屏上，大家会产生多么大的购物冲动。在 Fire Phone 上，还支持使用 “动态透视” 技术实现翻页和划动屏幕，也就是在不用手接触屏幕的情况下，只需改变视角就可以对手机进行各种操作，这是一种全新的手机交互方式。
— 第二大亮点是能 “扫描一切” 的 Firefly（萤火虫）功能。启动特定的按钮，Fire Phone 就能扫描各类图像。除了二维码、条形码外，还可以扫描各种物体，比如一本书、一张 CD 或一瓶香水，甚至是正在播放的电视节目。通过扫描，Firefly 可以给出相关的信息，包括产品的价格、参数，对电视剧，还能识别出哪部剧的哪一集，有哪些演员出演，剧情是什么。识别后，亚马逊还将自动提供购买（实物）或下载（音乐、视频）的渠道。目前 Firefly 的宣传视频以识别音乐和书籍为主，那是因为这些产品标准化程度较高，容易识别。其他物体可能难度更大一些，比如智能手机，同质化比较严重，不同品牌、型号差别可能并不大，需要很强的识别和分析能力。据亚马逊创始人、CEO 贝索斯在发布会上介绍，Firefly 现在能够识别 1 亿件物品。总之，不管是食物、衣服、化妆品、美食、电影，只要你敢扫描，亚马逊就敢识别，并为你提供购买渠道。
— 第三大亮点是亚马逊独具特色的 “云计算” 服务。云计算领域一枝独秀的亚马逊也将云的优势发挥到了手机上。比如支持亚马逊的无限量云端照片存储服务；搭载的音乐服务 Prime Music 提供百万首歌曲下载，并且完全无广告；亚马逊金牌服务可点播超过 4 万部电影、电视剧，支持 MayDay 全年 365 天 24 小时线上技术支持，用户可通过视频与客服沟通解决技术故障等。除了增加卖点，亚马逊还希望所提供的服务能将用户拉进自己的生态。
动态 3D 显示、头部交互、图像识别，以上三项技术让亚马逊手机 Fire Phone 成为最近两年来最具想象力的智能手机。很难说 Fire Phone 这款手机本身能否大卖，毕竟这是亚马逊的第一款手机。然而我觉得，在各大厂商的发布会上，当更多的核、更高的主频、更大的 RAM、更大的屏幕、更高的 PPI 成为主要卖点的时候，当手机评测逐渐模式化、越来越像当年的 PC 评测的时候，Fire Phone 告诉我们，手机不仅只有比拼性能这一个玩法。
2. 管
在移动通信史上，大概每过 10 年，就会有一个技术升级。
—1G：1983 年美国 APMS 商用，进入 1G 时代。1G 主要是语音通信，传输速率为 2.4kbit/s。
—2G：1992 年芬兰 GSM 商用，进入 2G 时代。2G 实现了语音通信向数据通信的转变，传输速率达到 64kbit/s。
—3G：2001 年，日本 WCDMA 商用，进入 3G 时代。3G 主要有三大标准，其中 2008 年中国提出的 TD-SCDMA 标准是全球 3G 标准之一。进入 3G 时代以来，数据传输速率达到 2.8Mbit/s。
—2009 年瑞典、丹麦 LTE 商用。2013 年年底，中国进入 4G 时代。4G 传输速率达到 100Mbit/s，是 1G 的 4 万余倍。
4G 具有高速率、低时延、永远在线三大优势，特别适合移动互联网业务。100Mbit/s 的高速率解决了无线传输的瓶颈，满足了用户随时随地移动接入体验；因为采用通信端到端的制式，交互速度非常快，原来在 3G 可能需要几百毫秒的交互时间到 LTE 时代可能变成了几十毫秒；因为永远保持一个 IP 随时能够唤醒的状态，4G 可以保持永远在线，随时可以发起业务，不用再登记注册。举几个应用场景的例子。
— 即摄即传。广东电视台首次在人流集中、建筑众多等通信条件复杂的天河体育中心成功实现了对广州迎春花市的电视直播；即摄即传还可用于体育赛事直播、重大活动直播等重要转播中，电视转播不再受传输线缆的制约，视频类节目迎来无线高清直播时代。
— 视频监控。利用 4G 网络的高速度、低时延等特性，在大型展会或体育赛事现场，各种定点监控设备变成可移动的高清视频监控设备。

一代互联网一代人，一场红尘转载一场事,风云际会凭良策，又是倚天屠龙记

在 2012 年颁奖晚会上王健林和马云的赌局：双方约定 10 年后，如果电商在中国整个大零售市场份额占 50%，王健林将给马云一个亿，如果没达到，马云还王健林一个亿。
2012 年颁奖晚会上王健林和马云的赌局
另一个是在 2013 年颁奖晚会上董明珠和雷军的赌局。雷军表示 5 年内如果小米模式营业额击败格力，董明珠赔自己 1 元，董明珠表示如果被击败愿意赌 10 亿元。
抛开具有表演成分的商业外表，这两场赌局，实质是这个互联网时代的一场新旧商业的博弈。在科技进步到有所突破后，互联网作为一种社会生态，来到我们的身边。在未来那个 “无处不在的网络、无处不在的应用、无所不能的服务” 的时代，移动互联网更将快速扩展、全面渗透到各个领域。
2013 年颁奖晚会上董明珠和雷军的赌局
2. 各大佬的互联网思维
互联网思维是个时髦词。据说这个词最早来自于百度公司的李彦宏，他表示企业家都应该有互联网思维，哪怕从事的不是互联网行业，也要用互联网的方式去想问题。2013 年 11 月 3 日，新闻联播发布了专题报道：互联网思维带来了什么，带动这个词汇开始在主流媒体走红。
时至今日，当连卖煎饼果子、做衣服都用上这个词的时候，互联网思维变成了一个筐，什么人都可以往里装。什么都能往里装，大有过热的迹象。然而，我们不能否认，确实很多事情在改变。没有人能避开这个潮流。
2013 年 11 月 3 日，新闻联播发布了专题报道
雷军的互联网思维
专注、极致、口碑、快，雷军认为这也是小米成功的七字秘诀。专注指采取类似于苹果的 “精品” 战略，营造产品明星效应。极致指产品配置要主流、性价比要高、体验要好。口碑指要注重口碑传播，充分发挥 “论坛” 宣传效果；培养 “米粉”，提升用户忠诚度；狠抓质量和体验，赢得用户信任。快指决策快，产品销量拉升快，“企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了”。
赵大伟的互联网思维
赵大伟用众包方式主编的《互联网思维 — 独孤九剑》是我最早看到的关于互联网思维的、较为系统的书。和君的王明夫先生在推荐序中对其申报课件（这本书的起源）的评价是 “选题前瞻，思维系统，结构严谨，逻辑清晰，文字干净，观察深刻，体会精到”，可作为我们的写作目标。赵大伟的 9 大互联网思维是：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。
孟醒的互联网思维
人称 “雕爷” 的孟醒已经创办了多家互联网企业，包括阿芙精油、雕爷牛腩等，最近的创业项目是河狸家。
孟醒的互联网思维三大定义：一是依托互联网做传播，找到目标客群，也让目标客群认识你，进行参与、互动；二是以用户为核心进行产品开发，根据找到的目标客群做精准型 “窄众产品”；三是微小改进，快速迭代，以互联网手段收集反馈，迅速改进产品，进行再传播。随着功能、服务及产品线的完善与扩充，逐步扩大目标人群。
张亚勤的互联网思维
张亚勤是微软亚太研发集团的前主席，2014 年 9 月加盟百度公司，任总裁，负责新兴业务。他认为互联网思维分为三个层级：层级一，数字化。互联网是工具，提高效率，降低成本。层级二，互联网化。利用互联网改变企业运营流程，电子商务，网络营销。层级三，互联网思维。用互联网改造传统行业、商业模式和价值观创新。
李善友的互联网思维
李善友是酷 6 的创始人，是中欧创业营、颠覆式创新研习社发起人。他认为互联网是 “用新的信息交互方式，改变成本结构、组织形态和商业模式”。也就是说 “互联网化” 不等同于 “数字化”，他所认为的互联网思维主要有：一，中间成本为零，利润递延；二，功能成为必需，情感成为强需；三，个人异端化，组织社群化。
徐少春的互联网思维
徐少春是金蝶软件董事长。他认为互联网从三个方面转型，一是商业模式转型，通过互联网的思维和技术，打造一个开放的平台，把原来的盈利模式改变了；二是管理转型，或多或少利用一些互联网的技术来改善管理，提高效率，降低成本；三是文化转型，就是用互联网的思维改变企业文化。要吃透互联网精神，一定要把它融入企业的血液当中。
曾鸣的互联网思维
曾鸣是阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。他认为互联网精神是：平等、开放、互动、迭代和演化。

平等是互联网非常重要的基本原则；开放变成一种生存的必须，连接越广、连接越厚，价值越大；双向的互动才创造价值；通过一轮一轮的迭代来逼近真实的用户需求；不是借助计划而是通过演化来逐渐优化、接近更好的状态。
王志纲的互联网思维
王志纲是王志纲工作室的主人，王志纲工作室开创了中国 “咨询式培训” 新时代。他认为互联网思维的价值观是 “平等、尊重、参与、分享”。
周鸿袆的互联网思维
作为 360 公司董事长，周鸿袆曾经在杀毒领域将 “免费模式” 用得风生水起。他眼中的互联网思维包括：一是用户至上。在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝！很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。二是体验为王。只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。比如有人递过一个矿泉水瓶子，一喝原来是 50 度的茅台。这就超出用户的体验。三是免费的商业模式。硬件也正在步入免费的时代。硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不挣钱，但可通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。四是颠覆式创新。你要把东西做得便宜，甚至免费；把东西做得特简单，就能打动人心，超出预期的体验，就能赢得用户，就为你的成功打下了坚实的基础。
曾学忠的互联网思维
曾学忠是中兴通讯执行副总裁，他认为 “互联网思维” 有三个关键词：一字体是互动分享，也就是扁平化。二是产品创新，给用户带来惊喜。三是与产业链协同的开放与合作

曾学忠的互联网思维
曾学忠是中兴通讯执行副总裁，他认为 “互联网思维” 有三个关键词：一字体是互动分享，也就是扁平化。二是产品创新，给用户带来惊喜。三是与产业链协同的开放与合作。

去中心化
我们已经不再处于工业化社会了，尽管还有很多工业化的趋势，但是我们已经处于另一种社会结构，现在人人都在谈论网络社会。
— 曼纽尔・卡斯特尔
中国人是特别习惯有中心的，所谓 “国不可一日无君，家不可一日无主”，甚至在很长时间内以为中国是全世界的中心。以此扩展的概念是严格的等级制，如中国的 “君君臣臣父父子子”、美国的科级制、日本的序列制。于是每个人每时每刻都在给别人排等级：通常别人看我们，看的是阶层在哪，地位是什么；我们自我评价，也是我们的等级是什么，地位如何。
学生节，对学子来说，是以院系为单位，集全校上下之力，是一年一度的重大节日。而清华学子的学生节 “吾道清春” 在 2014 年用的是众筹融资，也就是通过社交网络募集资金的互联网金融模式。整个众筹目标为 3 万元，每位参与者最低支持金额为 1 元；针对支持金额 128 元、288 元、368 元、588 元、998 元的不同，有不同的回馈方案。
清华大学学生节 “吾道清春” 众筹项目
这就是人人参与的互联网时代。社会化网络特性使融资变得更加大众化，更开放，门槛更低，能便捷地集中大家的资金、能力和渠道。众筹起源于美国的大众筹资网站 kickstarter。国内最早的众筹平台是点名时间，在 2011 年 7 月上线。众筹分奖励、鼓励、股权、债权四种。众筹的形式多种，垂直众筹较受欢迎，比如农业、房地产。
人人都能参与的另一种方式是众包。众包起源于英国议会在 1741 年设立的 “经度奖”，向民间 “广撒英雄帖”，解决海上经度的测量问题。众包通常有大众竞赛、大众协作社区、大众互补者、大众劳动市场四种方式。把问题发到平台上，可以吸引全世界的人来提供解决方法。如 1999 年，加拿大多伦多黄金公司资源枯竭，在求助矿产专家无果后，公司将矿区信息公布到网上，50 多个国家的 1400 位爱好者在两周内标出了 110 个金矿目标。
众投为创业者解决了三个难题。一是将收入入账时间提前到创业者正好需要的时候。二是将客户聚在一起形成一个社区。三是提供了市场调研服务。互联网将志同道合的人集中在一起，无论身处何处。
延伸阅读 Extended Reading 移动终端测试需要互联网思维
近日，中国移动和三星一起建立 “中国移动 — 三星电子终端测试联合实验室”。实验室建在三星电子中国研究院，双方将协同提升 LTE 测试能力，减少测试差异性，更好地保障终端质量。这标志着中国移动终端社会化测试体系的启动，给整个 TD-LTE 产业链带来积极的示范效应。
众所周知，中国移动对终端质量一直非常重视，这也是当年一力承担起 TD-SCDMA 重任的经验 — 从无到有，到可商用，到款型数占了整个中国市场各个制式的 50% 以上，质量对整个产业的发展、用户的接受程度都起了加速作用。中国移动终端公司副总经理唐剑峰曾经在 2014 年 GTI 亚洲大会上引用总裁李跃的话对终端发展加以评论，“在质量和进度发生矛盾的时候，毫不犹豫地选择质量。”
为此，中国移动已形成了自己一套非常有特点的终端质量管理体系：一个通过国家 CNAS 评审的终端测试实验室。该实验室用主流厂家的网络设备搭建出各种网络环境，有近百套的网络制式测试仪表，四百多套的跟各类应用有关的功耗触摸屏测试仪表，一个有超过四百人的测试人员、一百五十人友好用户的测试团队；平时的入库测试步骤包括了四网协同的复杂互操作场景，分布在全国的现场基地。
对终端质量的重视，让中国移动制定了严格的入库测试要求。完成入库往往要经过数轮测试。如何有效处理这与 “手机厂商希望尽快通过入库测试，加速上市时间” 的协同？中国移动要提高测试效率、再扩展测试规模，加人加钱加设备；厂商及时了解定制产品要求，在送测前要严格地自我测试等，都是很好的 “技术” 处理方法。然而更有效的应该是 “模式” 的创新改变。而与产业链上重点厂商建立联合实验室，是颇为符合现在大热互联网思维的一种模式创新。
正如管理大师德鲁克所说，互联网消除了距离，这是它最大的影响。互联网的一切优势最终都将带来效率优势。提高 LTE 产业链的工作效率，就能降低整个产业的质量管理成本，从而提高整个产业的发展速度。那么联合实验室模式在哪些方面提高终端测试效率？

1. 消除企业边界
   互联网消除了距离。在 LTE 这个产业链上，或者我们已不能把企业内部和外部边界划分得非常清楚。有边界的企业，使企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系；而无边界的企业，将让企业和这三者的关系变成合作共赢的生态圈。具体而言，第一个好处是大家能共享终端质量信息，通过对标、认同、提升，从而共同提高专业能力；第二是能进行交互，中国移动需要向厂商传递产品要求，厂商也需要反馈实施进度，在联合实验室可以更好地磨合，更快达成共识；第三是树立了良好的示范作用，能引导产业链加大对 TD 相关技术的研发以及投入。
2. 从串联到并联
   过去定制终端入库的流程是串联的，包括中国移动通过需求研究及产业发展分析做产品策划、制定产品白皮书、发布产品要求，厂商根据要求规划产品、生产样品、产品送测、测试通过入库等。联合实验室可以把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起。中国移动与厂商在规划产品阶段即可形成良好的沟通，双方联合规划；厂商在生产样品的流水线中，即可适时在实验中做入库要求的相关测试，对测试不能通过的性能，马上修正。扁平化的机制将真正提升测试效率。
3. 轻足迹管理
   《轻足迹管理：变革时代中的领导力》一书提出了这个源自美国军队的管理模式 — 通过灵活合作实现按需扩张，将比收购带给公司的负担要低很多。用联合实验室，首先是资产的轻管理，今年中国移动会投入亿级的资金在终端测试上，而产业链上合作投入的测试资产也是 LTE 质量体系的重要力量。其次是员工的轻管理。对从事测试团队员工的定义可以改了，不再局限于中国移动在册的。只要是在这个测试圈里的、在线的，都可以在一定程度上认为是中国移动终端测试人员。最后是测试任务的轻管理，与产业链合作伙伴的实验室充分沟通、对标，可以让其分担常规测试任务，提升测试效率。
   通过与产业链上全球范围内的重要伙伴联合建立 “终端测试实验室”，中国移动终端实验室将变成一个全球巨型实验室。如果再进一步，我们会希望看到这个圈内加入用户。让用户在产品设计阶段就加入到这个生态圈里，从而达到用户参与情感的认同。

快速迭代

移动互联网客户的需求很难被准确描述。移动互联网已经深入到我们生活的方方面面。曾在微博上看见一个 “用互联网卖包子” 的案例，只要在微博上 “@某某包子”，就能免费吃一年的包子。面对这么一个庞大市场，客户的需求很难通过几个月的用户调研、市场调查、产品规划掌握清楚。如同腾讯重点规划搜索、电商等的产品，并未达到其预期目标，而恰恰不在战略规划的微信，本是张小龙为应对邮箱竞争，借鉴米聊、KIK 打造的一款产品，却无心插柳柳成荫。
我们回顾一下现在大热的微信是怎么开发出来的。腾讯做微信，从立项到产品推出用了不到三个月。2010 年 11 月 18 日，微信正式立项，次年 1 月 21 日推出 iOS 版本，之后几天安卓和塞班版本相继推出。综观 2011 年，微信一共发布了 45 个不同终端的版本，平均 1.15 周发布一个。经过快速的产品迭代，微信先后加入了语音对讲、LBS、摇一摇和漂流瓶等功能。直到今天，我们知道，微信的最新版本是 Android 6.1、iOS 6.1、Windows 1.0（测试版）（截至 2015 年 1 月 27 日）。
我们其实本身都不明白自己的需求。我们甚至很难去定义谁是客户。移动互联网时代的本质，就是无所不在、无所不能的沟通交互，随时随地随机的用户都可能成为移动互联网用户。
移动互联网的另一大特点是 “复制和借鉴” 过于容易。一个赚钱的应用一经推出，各色山寨版就会瞬间如雨后春笋般出现。有了 “愤怒的小鸟”，就有厂商敢让其他动物一样的愤怒；有了 “会说话的汤姆猫”，我们的游戏里，动植物都会说话…… 产品之间功能已然高度重合。所以，在移动联网时代，先求有，再求好。先上线，对待解决的 bug 和需要调整的 UI，主要通过后期的迭代去完善。体验客户需求后对产品快速改进。针对用户需求的历次更新和产品迭代促进了用户数和活跃度的激增。
如何开发运营有移动互联网感觉的产品？在于速度。小李飞刀，例无虚发，天下无敌，就在一个快字，后发而能先至。看准了，先上线推出产品；通过用户反馈、数据运营的手段，用产品来感应客户需求。只要坚持一天发现并修正 1～2 个 bug，加快发布产品频次，不难在半年或一年时间内打造出一个有 “移动互联网” 感觉的产品。可以用以下三个步骤。

1. 解决用户花 70% 时间的核心功能，就上线启动产品
   都说移动互联网创业门槛低，十几个人就能开发应用。在 APP 等各种平台上，甚至 2～3 个就能够做出一款应用投入市场。像微软那样，用 12 个月做出一个精品或庞然大物显然是不适合移动互联网的。在认准方向的基础上，要用最快的速度开发出核心功能，尽快发布。只有尽快扔到市场中，才能尽快获得用户测试反馈，尽快得到改进。因此，只要能够开发出核心功能和核心需求，解决用户在这个应用上花 70% 时间的核心功能，就应该上线启动产品。
2. 用产品感应用户需求，推动产品改进
   做到产品的快速发布只是第一步，其根本目的就是让用户尽快用到核心功能，尽快得到用户反馈信息，以便及时地对产品开发做调整。产品迅速上线后，如何升级进化，推陈出新？来源于 “用户需求”。让产品去感应用户需求，不断地倾听用户的反馈，不断地调整修改，满足了用户需求的改进，才能保证产品的生命力。
   首先，解决如何搜集用户反馈的问题。其次，注重用数据分析需求。最后，则是产品团队要真正认识到这些意见的价值，是用以推动产品的改进、发现用户的更多需求，是产品改善提高的基础。
3. 多次产品的交付和发布，保证尽可能短的迭代开发周期
   在经过 V1 版本的市场检验后，产品开发团队要重视反馈，快速响应，遵循递次演进的原则，保证尽可能短的迭代开发周期，甚至能够在一次迭代中完成多次产品的交付和发布。
   产品新需求的开发不要奢求一次性开发完美特性去面向全新的用户群，要以核心功能或核心用户为基础，向外围有节奏地递次扩张。注意要有一个严格的闭环流程支持，保证每个上次遗留的 bug 和来不及做的功能能够尽力切实的做好，就能看到一个好产品逐步出现在用户面前。
   产品开发，首先是拼速度，然后才是各种功能和体验的完善。在你能够支撑的极限内，小步快跑，快速迭代！

那么对于成本相对较高的硬件，免费还能玩下去吗？运营商用过这个玩法，比如没有初装费的固定电话、预存话费送的智能手机。现在很多互联网公司开始用这个玩法做硬件，所谓 “羊毛出在狗身上”，在别人收费的地方免费了，自然要延长价值链，创造出新的价值链来收费。如电视免费，但需要绑定内容服务，或是吸引广告商投入。
当广告销售不足以承担硬件成本时，又一种新的 “免费” 硬件玩法出现了 —“零利润” 也是一种免费。如亚马逊的 “Kindle Fire”、乐视的 “超级电视”、雷军的 “小米手机”、360 的 “随身 WiFi”，以成本价（或略高于成本价）销售硬件，价格一下子就到了成本价，因为其根本不靠硬件挣钱。有了硬件的入口，可以通过内容下载、APP 收入、订阅服务以及广告，为公司带来新利润点。这对以硬件销售作为主要利润的众多传统企业是一个颠覆性的商业模式。要做硬件免费，就需要有后继的增值服务；不向移动互联网转型，就有可能变成代工，今后只能赚一个微薄的利润率，为在价值链高端的信息服务商打工。传统企业的名单可以列得很长，如白色家电厂商、手机生产厂商……

移动互联网的兴起正演化成一场影响广泛、深远、持久的颠覆性革命。#

— 音乐出版产业：从 2000—2010 年的十年间，因数字音乐发展导致整个音乐出版产业收入（包含数字音乐收入在内）下滑了 40%……
— 传统银行金融：2013 年 11 月 14 日，余额宝规模超过 1000 亿元，按照当期收益率测算，千亿规模银行损失约 43 亿利息，各项损失累计近 100 亿……
— 传统通信服务：9 个发达市场（美国、加拿大、法国、德国、西班牙、英国、意大利、新加坡、中国台湾）语音短信收入未来 5 年预测最大降幅可能到 46%……
— 传统教育机构：2014 年 2 月 25 日，欢聚时代（YY）推出独立在线教育品牌 100 教育，宣布推出永久免费的托福、雅思强化班，新东方市值应声下跌 10%……
互联网最大的问题，或者说有趣的地方是：你永远不知道你的行业竞争对手是谁。跨界已经成为一种必然趋势和普遍现象。如招商银行没有想过有一天阿里巴巴会是它的竞争对手；康佳没有想过，乐视会做电视；中国电信也不知道有一天腾讯会推出微信的免费电话。
产业竞争的最大威胁并不一定来自于产业内部，往往来自其他行业，甚至是某种匪夷所思的行业混搭。费尽心思建立的行业壁垒，很可能只是一道马其诺防线。你永远不知道，竞争对手是谁。
2.“比特” 与 “原子” 的融合
麻省理工学院媒体实验室创造出了 “比特” 和 “原子” 两个结构。原子结构是指以原子作为基本单位的物质世界，是实体世界，如房子、报纸、手机等。比特结构是以比特作为基本单位的数字世界，是信息世界，如电脑游戏、电子书、电子音乐。比特世界产生于原子世界，依附于原子世界，而又作用于原子世界。
通常会把原子作为工业化时代的代表，把比特作为信息化时代的象征。在移动互联网时代，两者已互相融合。移动互联网为实体经济注入了社交化、移动化等原子特征，催生了新的行业和发展机遇。
在构建世界已从原子化走向比特化的过程中，产业互联网化、互联网产业化成为未来的两个趋势。

101次求婚之后：携子之手去远方——携程并购去哪儿漫谈[1]

追溯起携程和“去哪儿”的罗曼史，有如回顾一部波澜壮阔的中国互联网行业发展史。或高峰或低谷，有挥斥方遒，亦有急流勇退。不变的是资本逐利，不眠的是热辣金钱。企业间的爱恨情仇，也反射着互联网行业的壮阔胸膛，资本市场的风云变幻。
中国互联网的故事，要从15年前说起。

江湖厮杀，初现萌芽
2000年5月，互联网泡沫临近。刚刚萌芽的中国互联网上有一家论坛风华正茂，它就是鲨威体坛。这家曾经和新浪竞技风暴齐名的体育网站，在千禧年以1500万美元的总价卖给了TOM在线。在此过程中，鲨威的管理团队，红极一时的戴福瑞、庄辰超和道格拉斯散作天星，然后销声匿迹。
另一厢，携程正春风得意马蹄疾，一朝闪瞎投资人的眼。创立仅三四个月，携程的估价便被提到了200万美元，这已是它创业资本的8倍多。美国国际数据集团（IDG）便是在此时决定投入第一笔风险资金——50万美元。此后，携程便以迅雷不及掩耳之势顺利获得第二笔风险融资——软银银行集团、上海实业集团、美国兰花基金（Orchid）、香港晨兴集团，以及追加投资的IDG集团等5家投资公司陆续进入，风险资金总量为500万美元。这500万美元在纸面上却是所占股权“不超过30%”，也就是说，那时携程的公司估价已经达到了1600万美元。
携程熬过了互联网泡沫的风雨，开始急速扩张之旅。携程的创始人之一梁建章一直被人称为技术和管理天才，短短两三年时间，他便完成了携程业务的全产业链布局。另一位创始人沈南鹏投行出身，谙熟资本运作，通过一系列收购并购，包括北京海岸机票预订中心、华程西南旅行社等，携程迅速横扫千军，在线上旅游这个行业大有一统江湖之势。
2003年12月9日，携程在美国纳斯达克股票交易所正式挂牌交易。在挂牌交易前，携程在路演中获得10多倍超额认购。到上市前，又将上市挂牌价格从1416美元提高到1618美元。
1999年，携程成立之初，注册资本是200万人民币，而上市那一日股价便摸高到37.35美元，公司总市值达到5.5亿美元以上，缔造了“上市神话”。
然而，携程一家独大的局面并没有持续多久。2005年，不到30岁、曾被称为北大少年天才的庄辰超静极思动，和他的鲨威团队再次聚首，创办“去哪儿”网。
2005年的中国互联网世界是热闹非凡的：
2005年，盛大偷袭新浪，全民博客成为第一大网络现象；
2005年，网游公司成为最受媒体和资本市场追捧的概念股；
2005年，阿里巴巴收购雅虎中国，淘宝与eBay正式开战；
2005年，MSN、谷歌正式进入中国市场；
还是在2005年，日后BAT三大巨头[2]之一的百度上市了。
很多媒体在回顾2005年的中国互联网江湖时，都不会把上述大事件落下，而互联网业界的未来群体性人物也正初展头角。
2004年圣诞节，杨浩涌只身从美国回到北京，2005年3月赶集网上线；
2005年，离开万网的姚劲波创办了58同城；
2005年，周鸿祎在这一年开始二次创业，奇虎360诞生；
还是2005年，王兴和李学凌分别做了校内网（人人网）和YY，王微、姚欣和周娟同期做了土豆、PPTV和56网，杨勃创办了豆瓣。
对于庄辰超来说，这一年是“车如流水马如龙，花月正春风”。2005年5月，“去哪儿”网在这大事狂飙、未来的群体性人物纷纷生根的年份中呱呱落地。
后起之秀，华山之巅
在线上旅游的同质业务上，携程已经做到大而全，挑战者要怎么“弯道超车”，打破携程一家独大的局面？庄超辰使用了“纯平台”的概念。作为中国首创的在线旅游搜索引擎，中国旅行者第一次可以在线比较国内航班和酒店的价格及服务水平。用庄辰超自己的话说：“这就是搜索的优势。”
通过搜索，用户可以找到全国甚至外国航空公司的超低价机票，在覆盖面上，甚至可以找到三线城市的特价酒店客房。“通过搜索网站，房源可以多出10倍，低价票源则可以多出50%。”另外，用户可以通过比较，来筛选更适合自己的产品。
选择意味着自由。这一点儿自由对于中国消费者来说太弥足珍贵了。自成立以来，去哪儿的用户数量呈火山爆发式地增长。自2005年6月份起，上线的前3个月内每两周的增长都超过50%，两年之后的2007年5月份，去哪儿的独立用户访问量突破500万，10月突破1200万，2008年8月突破2400万，成为中国最热门的旅游新媒体之一。
为了进一步加速公司的成长，去哪儿网的几位创始人也在积极寻求风险投资。2006年7月，著名的硅谷风险投资商梅菲尔德风险投资公司（Mayfield）和金沙江创投投资250万美元。2007年11月由雷曼兄弟主导投资840万美元，至此，去哪儿正式实现了“华丽转身”。
随着用户规模和可用资本的扩大，其业务模式也在不断演进。去哪儿最初成立时主要做的事情是将各大在线旅游社（Online Travel Agent，简称OTA）销售的机票、酒店信息汇集到网站上；让用户可以很方便地找到低价的机票、酒店等产品。之后，去哪儿又直接引入航空公司和酒店官方网站，让它们可以直接在上面对顾客销售产品。
同时，随着接入的产品越来越多，去哪儿吸引的用户也不断增长。到了这个阶段，去哪儿开始向那些OTA网站收一些流量导入费用，也就是我们通常所说的CPC（Cost Per Click）——点击付费收入。再后来，去哪儿率先采用了一整套集合了产品信息展示、交易信息留存、支付等在内的销售系统解决方案TTS（Total Solution），后又进化为SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务），深谋远虑地为迎接智能手机兴起后的移动互联网时代打下了良好基础。
2005—2010年间，随着中国国民收入快速增长，中产阶级的快速崛起，在线旅游成为人人觊觎的一块肥肉。初期是携程、艺龙式的在线代理商，后来芒果、同程的加入加剧了在线代理竞争的激烈程度，而去哪儿的异军突起，正是因为提供了一种垂直搜索的“比价服务”。随着市场扩容和用户的成熟，2008年在线旅游的细分化和社交化进一步加深，像驴妈妈、途牛等度假旅游网站，蚂蜂窝等旅游社交网站开始兴起。同时，传统电商、航空公司、酒店也纷纷挤入在线旅游平台大军。
市场大了，竞争却更白热化。和大多数中国产业的发展模式类似，在线旅游行业也陷入了价格战的泥潭。几乎是在惨烈的竞争中，在线旅游行业资源整合的步伐也在逐渐加快。
2011年，BAT巨头加入了战局。经过整整一年的前期磨合和不断商议，2011年6月百度宣布入股去哪儿，进行深度战略合作。百度向去哪儿投资3.02亿美元，获得其61%的股权。但是承诺，虽然绝对控股，但绝不干涉去哪儿的独立发展。
经此一役，去哪儿管理团体虽然付出了61%的股权（并没有放弃管理上的控制权），但获得3亿美元的现金流，为后面大规模的扩展打下坚实基础。公司估值跨过了5亿美元的门槛。互联网行业的寡头竞争态势日益浮出水面。
这笔投资在当时绝对是百度历史上最大规模的单笔投资。究其原因，百度和去哪儿拥有相似的技术基因和相似的商业模式，在后续的整合上确实容易产生火花。百度和去哪儿的立业之本都来自搜索引擎，有着非常多的共同点和借鉴点。去哪儿彼时的发展速度和市场估值已证明了在线旅游市场拥有不容小觑的美好前景；同时，百度拥有充沛的现金流，并且有对外投资的需求。这正所谓“金风玉露一相逢，便胜却人间无数”。
而2011年，对携程而言也是分水岭。
之前携程的扩张一路顺风顺水，到2011年，它在中国旅游预订市场的份额已经高达60%。但在2011年后，携程旧有的呼叫中心在移动互联网时代开始显得过时，成本急剧上升；同时，酒店和航空公司直订大批涌现，携程的客户黏性开始下降；在加剧的行业竞争背景下，携程还被曝出假保单事件，极大地损伤了市场和投资者的信心。
当然，最大的挑战还是竞争对手去哪儿的崛起。2012年过半之后，去哪儿开始提供预付费预订服务。预付费将大幅降低酒店入住价格，这一着棋无疑攻入了携程的腹地，使携程从此陷入了与去哪儿的胶着价格战。一方面与携程互相攻城陷地，另一方面，去哪儿也紧锣密鼓地筹备上市。2013年11月2日凌晨，去哪儿在纳斯达克股票交易所成功挂牌上市。
十年之前，我不认识你，你不属于我。十年之后，我们相逢在同一个交易所。
“去携”之争，相爱相杀
说起来，携程和去哪儿之间也真是相爱必须先相杀。
2006年年底，成立时间不久的去哪儿便因一场画线风波被携程告上法庭：去哪儿将其他代理商价格与携程进行比较，并在携程名称和价格处画上删除线，以示并非最低价格。
两年后，去哪儿又因为随意抓取携程用户对酒店的点评信息而被后者再度送上法庭。
两家老板虽然没有正面冲突，但两家公司硝烟弥漫，大有剑拔弩张之势。
2011年，双方的冲突再度升级。去哪儿先是指出携程“零元团购抽奖活动”为虚假宣传，后又披露携程搞行业垄断、单方面撕毁与去哪儿的秘密协议。携程则否认存在秘密协议，指控去哪儿恶意诽谤，并宣称不排除以法律武器维护合法权益。
5个月后，冲突之火则直接从创始人身上燃起。去哪儿首席执行官庄辰超在微博上高调爆料，称“携程12周年庆当天我在携程总部办公楼各个办公室挖人，收获颇丰”，携程则以“持续专注于旅行服务，不会参与这种竞争对手发起的口水战”直接应对。
到了2012年，形势每况愈下。
1月，去哪儿推出“越狱”“夜销”两款产品，前者以“酒店价格你来定”为口号，由消费者出价、酒店方竞单，用户可以享受最低3折优惠；而“夜销”则是基于智能手机客户端的酒店“Last Minute”模式，每晚6时开始打折出售酒店的剩余房间。携程称其发展模式为“饮鸩止渴”。
7月，携程正式对外宣布，将投入5亿美元（当时约合32亿元人民币）进行为期一年的低价促销。这次促销酝酿一年有余，有了足够的资金支持，酒店、机票、旅游门票等目前国内旅游市场最受欢迎的主流产品，统统被纳入价格战范围；几乎在同一时间，去哪儿宣布将投资3000万美元打造旅游智能化服务平台，并向所有在线旅游供应商免费开放其旅游服务平台。老牌在线旅游网站艺龙、芒果随后也加入了这一促销浪潮，从而拉开了国内在线旅游业以价格战为前奏的“洗牌”大幕。
一轮价格战下来，各方都出现明显亏损，携程在传统强项酒店预订业务上再度失守。2014年，去哪儿对美团发起冲击，与美团的酒店团购业务展开激烈竞争；同时，携程表示其2014年的唯一目标是市场份额，净利润没有关键绩效指标（KPI），即使负利润也在所不惜。
血战之后，双方也有化干戈为玉帛之心。2014年4月16日，有消息称携程、去哪儿双方已经达成初步协议，将以100%换股的方式合并，换股比例为1：2。消息沸沸扬扬传了几天，终于不了了之。“婚事”谈崩，据说和去哪儿团队的一贯风格颇有关系，他们从鲨威体坛开始，一直秉持着“我一生不羁放纵爱自由”的原则，对于“嫁入”携程一直兴致不高。
战况继续恶化。不仅是在线旅行社，连团购产业也被卷入。整个行业深陷价格战，冬天已经来了很久，春天却仍未现身影。2015年，整个互联网行业开始出现萧瑟气象，内战停止，行业整合，抱团取暖渐成风气；从年初开始，市场对于这种无休止的烧钱表现出深深担忧，去哪儿和携程股价纷纷出现大幅波动和跳水，在6月2日去哪儿宣布拒绝携程收购要约后当日，携程股价下跌5.62%，创下6个月来最大跌幅。
自由恋爱，不敌媒妁之言
去哪儿和携程最终的成功联姻，除了百度的撮合，和携程的锲而不舍也有很大关系。
携程的梁建章也从小是电脑神童，复旦少年班毕业后赴美国留学，成了互联网技术权威，回国创立携程，成功上市后任公司首席执行官。2007年，38岁的老梁同学突然辞职，来了一场说走就走的长途旅行，到斯坦福大学去攻读经济学博士学位，专门研究人口问题。2011年博士毕业，开始在北大任教。2013年年初，携程被后起之秀四面夹击，危机四伏。梁建章临危受命，再次出任携程董事会主席兼首席执行官。两年内，携程在移动互联网领域的布局大为改观。
工科男就是有种锲而不舍的精神。2014年第一次试探性的求爱无果，梁建章改变了策略，不再直接骚扰去哪儿。自由恋爱不成，还有曲线救国路线。别忘了，去哪儿在2011年已经被收归百度旗下。也就是说，百度才是去哪儿的真正当家人。从2011年开始，百度以3.02亿美元价格买下去哪儿61%的股权开始，面子和热闹是挣了，但是年年要承担巨大亏损。2015年以来，百度股价连连受挫，也亟需真正的盈利来支撑即将到来的冬天。
虽然2011年时百度有过保证，不干涉去哪儿的独立发展，但是这61%的股权却是百度自己手里的牌，这牌怎么出，最终还是得按照百度集团的发展战略来定夺。
2015年10月26日晚，这一出相爱相杀的剧目终于落下帷幕。百度、携程、去哪儿三家在上海宣布达成股权置换交易。交易过后，百度拥有携程25%的总投票权，而携程拥有了去哪儿45%的总投票权，成为去哪儿的最大股东。携程的梁建章和孙洁入主去哪儿董事会，百度李彦宏和叶卓东取得携程董事席位。
看出来没有？说好了的去哪儿和携程的婚姻呢？去哪儿的庄辰超团队完全不在这盘棋局之内。“和亲”大局已定，“公主”想不想嫁，根本不在“父王”考虑范围。结束价格战，联手挣钱，才是行业王道。
大婚消息迅速上了媒体头条。市场反应更是掌声雷动：高盛的投资报告快速将携程的股票评级调整为可买入。周一美股开盘，携程大涨近30%，去哪儿股价上涨近20%，而2015年一直疲软的百度股价也大幅攀升。
对于在线旅游业来说，这意味着烧钱高额补贴将要渐渐退出市场。
其实，回想2015年的互联网行业，携程和去哪儿的“婚姻”也不出人意料。滴滴与快的合并了，58同城与赶集网走在了一起，后来美团和大众点评也终于“联姻”。一连串的化干戈为玉帛的“和亲大事记”正是业内嗅到资本寒冬的气息——烧钱打价格战、同质化竞争无以为继，抱团取暖才是正道。
同时，互联网行业愈发向三足鼎立的态势发展。在在线旅游市场上，BAT三巨头明里暗里角力，稍有不慎，格局将立马改观。O2O[3]目前是百度转型的主要方向，百度旗下的糯米网本是其生活服务类平台的重镇，但是2015年9月位于行业第一的美团和行业第二的大众点评归入阿里系后，百度面临更大的压力。携程加入百度系无疑是对美团和大众点评由餐饮业向在线旅游业进军的一场阻击战。
与此同时，BAT三巨头中的另一家腾讯，作为与携程共同投资过艺龙、同程网的投资方，也将因此乘上快车号。携程阻击阿里的保卫战才刚刚打响。

互联网企业巨子们，婚姻不易，切切记得——且行且珍惜。

资产证券化

2015年的“双十一”，马云和刘强东都祭出了新型金融武器，阿里系的“蚂蚁花呗”和京东门的“京东白条”大放异彩。淘宝全网共46700万笔交易中，使用“蚂蚁花呗”付款的达到6048万笔，占总交易数的13%；京东商城3200万笔交易中，共有1280万笔交易使用“京东白条”，占总交易数的40%！
这两款居家必备的“剁手良器”究竟是什么？下面我们以“蚂蚁花呗”为例。“蚂蚁花呗”作为蚂蚁金服旗下配备消费额度的支付服务，主要是针对买家的提前购买行为，也就是说马云每个月都以一定的额度借钱给消费者消费，到期还款。如果逾期不还，就以万分之三的利率收取利息。
“咦，这不是信用卡吗？”聪明的你可能会惊呼。
答案正确！其实太阳底下哪里有什么新鲜的事情，所有的金融创新抑或是填补现行体制的不足，抑或是在与现行体制的摩擦和博弈中不断衍生出来的。不管“蚂蚁花呗”还是“京东白条”，实质上就是传统金融体系中的“信用卡”。两位和你同样聪明的科技大佬，利用其庞大的电商数据优势，轻而易举地突破了最困难的信用评价，在互联网金融创新的旗帜下，开始了“放贷”的金融活动。

如果将金融体系的功能简化，无非就是一系列的借贷行为。现在阿里也罢，京东也罢，“贷”这一环有了，那么“借”呢？换句话说，马云和刘强东贷给我们的钱究竟从何而来？对于不能揽储的企业机构来说，资金无非是两个来源：自有资金（包括股本金、企业利润等）或者融资。其中融资无非是间接融资（从银行贷款）和直接融资（发行股票或债券，直接向投资者筹资）。对于阿里小贷和京东金融来讲，自有资本的限制不太可能有如此大的规模，而银行间接融资看上去也成本太高。
那么到底是什么终极武器，能让马云和刘强东帮“剁手党”们买买买呢？正确的答案就是近来金融圈里最炫酷时髦的词语——“资产证券化”。

什么是资产证券化？

百度上说，资产证券化是指以特定资产池或特定现金流为支持，发起人通过特殊目的机构（Special Purpose Vehicle，简称SPV）发行可交易证券的一种融资形式。

看似高深莫测？其实资产证券化没那么复杂。我们仍然以“蚂蚁花呗”为例，一个人开通了“蚂蚁花呗”后，一般可以获得500~5000元的额度进行消费。而这些资金，均来自阿里旗下的阿里小贷。略懂会计学基础知识的小伙伴们马上就能明白，剁手党的每笔消费，其对应的都是阿里小贷资产负债表左侧的一笔信用贷款（资产）。如果阿里小贷只是让这些贷款静静地躺在自家资产负债表的左端（资产），那么它就需要不断融资，扩大资产负债表右侧的（数字权益或者负债），以支持这些信用贷款（资产负债表是要配平的！）。
由于剁手党（债务人）的小额消费贷款在未来有着较为稳定的现金流收入（剁手党被要求在确认收货后的下个月10号之前完成还款），阿里小贷（发起人）可以将这些预期能产生稳定现金流收入的贷款资产转移给SPV所设置的专项账户。比如马云就选择了中金（中国国际金融有限公司）作为这个项目的SPV。然后SPV负责将这些消费贷款资产统一放入一个资金池中，通过对资产池的现金流进行重组、分割和信用增级，从而以此为基础发行一系列具有不同收益和风险特征的有价证券。

这么一来，小额消费贷款资产变身具有流通性的证券。证券在市场上出售后，阿里小贷也获得了新的资金，可以再用于放贷。也就是说，阿里是通过资产证券化完成了直接融资。一边融资，一边贷款，谁都不用再担心马云的放贷能力了。[2]（刘强东的“京东白条”与“蚂蚁花呗”的原理是完全一样的。京东白条产品曾经以5.1%的利率发行了6个亿，市场反响热烈，认购者云集，那正是“资产证券化”的大作。[3]）
由此看来，无论是阿里还是京东，都只不过是将这些小微贷款打成包（资产池），再进行标准化处理，做成证券，卖给了投资者而已——这么说来，资产证券化就是企业的直接融资。那么，聪明的你又要问了：“资产证券化”和我们常常听到的“债券融资”和“股权融资”有什么区别呢？

首先，资产证券化是基于“资产”的融资模式。由于资产的价值相对来讲比较容易确定，所以基于资产的现金流也就比较稳定。而传统的“债权融资”和“股权融资”不仅受到融资企业整体信用、表现和发展能力的限制，而且还会使资产负债表扩张，进而可能导致资金周转率和资产回报率的下降。
其次，资产证券化发行的是结构化的债券。它的发行流程涉及风险隔离和信用增级。风险隔离的主要目的在于隔离资产出售人和被出售资产之间的权利关系，使得发行人可以突破发起人的信用和融资条件限制，以高于发行人的信用评级获得低成本的融资。而信用增级用以提升证券的信用质量和现金流的稳定性，从而更好地满足投资者的需要。
有读者可能会继续追问，既然马云发行的资产证券化产品是债券，可是据我们所知债券是中长期的证券啊，而剁手党们的信用贷款却是短期的。比如说“蚂蚁花呗”要求消费者在确认收货后的下个月10号之前还款，而“京东白条”的使用者可以选择自消费日起的30日之内还款（或者分为3、6、12、24期付款，但需要收取0.5%的服务费）。现在问题就来了，短期的贷款资产怎么支持一个中期或长期证券的发行呢？要是将这些小微贷款发行短期证券，那么操作会过于频繁，成本也会很高，从而失去了证券化的意义。用金融学术语来说，就是马云要怎么解决“期限错配”的问题呢？
马云告诉你：没关系！我们可以用循环购买来拉长短期信贷资产池的期限。首先，发起人（阿里小贷）循环提交自己的小额信贷资产，由SPV来做购买方，形成资产端的循环购买。通俗地讲，就是使用原来的信贷资产的现金流来购买新的信贷资产。这意味着项目载体中的基础资产池处于非封闭状态，好比一池活水，水流生生不息。
与这种“循环购买”模式相适应，阿里小贷的债券发行（资产证券化）也采用两段式的设计。第一个阶段叫“周转期”——这个时期债券是不进行本金偿付的，资产池里的资金要用于循环购买新的信贷资产。一旦基础资产池变得足够大，贷款期限也被拉得足够长，就进入第二个阶段，叫“分配期”，停止循环购买，进行利息和本金的偿付。
这样一来，通过资产端、负债端、短期信贷资产的期限就被拉长延伸，也就可以支持中长期债券发行了。2013年和2015年，阿里小贷分别发行了50亿的小微贷资产证券化债券，就是通过这样资产池循环购买和多次发行（大约为10个批次）的模式，用短期的小额信贷（比如一个月）支持了它1~2年期债券的发行。
其实，小微贷的资产证券化，只是资产证券化一个小小的应用而已。资产证券化作为20世纪金融业发展历程中的一个重要里程碑，曾经，也正在深刻地改变金融市场的格局和发展。
中国资产证券化起步很晚，从2005年才由中国建设银行发行了第一单房地产贷款支持的证券化产品，一直到2013年年底一共才发行了1509亿元的产品，和庞大的债市规模比起来，简直可以忽略不计。然而2014年，市场开始变化了，资产证券化的浪潮开始席卷中国金融市场。从2014年1月到2015年8月，整个市场共计发行了5750亿元的产品，而且发行速度不断加快、规模不断加大，涉及的资产标的也越来越多样化，从银行贷款、信用卡贷款、车贷、房贷、学费贷款、公司的应收账款，甚至未来才会发生的高速公路收费、水电气费、供暖费……都开始被当作资产证券化的标的物品。看起来，地球人已经无法阻挡中国资产证券化的发展步伐了。

这个叫“资产证券化”的金融产品的兴衰沉浮，犹如华尔街这半个世纪的一幅浮世绘。
前世：美国梦和住房抵押贷款
很多人认为，资产证券化是20世纪影响最为深远的金融创新之一。通俗地说，“资产证券化”就是将一组（个）流动性较差但预计能产生稳定现金流的资产通过一系列的结构安排和组合，对其风险和收益进行分割和重组，从而将资产的预期现金流转换为流动性和信用等级较高的金融产品的过程。
和人类社会绝大部分的创新一样，资产证券化也是来自寻找现实世界问题的解决方案的过程中。1929—1933年美国遭受了历史上最严重的一次经济危机，超过8万家企业破产，5000多家银行倒闭，失业率达到25%以上，整体经济发展水平倒退到1913年的水平。在危机中上台的罗斯福政府面临着两个大难题：一是要尽快从大萧条中走出来，促进经济复兴；另一个是要保障“居者有其屋”的美国梦。

这两个难题的解决都指向了房地产市场的复兴。然而刚刚经历失业威胁的美国居民缺乏自有资金，不得不延迟购房计划，尚未从危机中恢复元气的银行体系也缺乏提供住房贷款的意愿和能力——房地产市场始终处于“供需两不旺”的疲软状态。
为了刺激房地产市场的发展，美国政府从20世纪30年代开始采取了一系列行动，颁布大量政策法规，成立包括房利美在内的多个房地产贷款政府机构。[2]这些法案的颁布和政府金融机构的成立，保证了住房贷款的供给，提振了消费者的购房需求，再加上贷款保险这一政府安全网的设置，美国住房抵押贷款一级市场开始发展。
60年代后，随着“婴儿潮”一代开始成年，消费者对住房抵押贷款的需求激增。[3]为了缓解金融机构的资金限制，美国国会于1968年通过《住房和发展法案》，允许发行房产抵押贷款担保证券，并相继成立吉利美（GNMA，政府国民抵押贷款协会）、房地美等政府资助企业，专门收购由联邦住房管理局和退伍军人管理局担保的个人住房抵押贷款。这些企业又将很多收购来的贷款打包，发行抵押贷款担保证券，出售给投资者，美国房屋抵押贷款二级市场也开始日趋活跃。
上述制度安排促进了美国住房抵押贷款一级市场和二级市场的繁荣。住房抵押贷款市场的发展和低利率政策，刺激了房地产市场的井喷：从20世纪70年代开始，美国标普房屋价格指数从25一路飙升，2007年达到巅峰180；独栋家庭住宅的建筑面积也从50年代低于1000平方英尺（约93平方米）的水平，增长到2004年大约2300平方英尺（约214平方米）。[4]
随着抵押贷款规模的迅速扩大，新的问题出现了。抵押贷款一经发放就成为金融机构的长期资产，而它们的很多负债都是短期的，这就造成了银行类金融机构资产负债表的期限错配问题。此外，二级市场上交易的抵押贷款仅仅为单一的长期资产，不能满足投资者不同的风险偏好和投资规模要求。抵押贷款的非标准化、借款人信用度和抵押贷款质量的参差不齐，都大大降低了抵押贷款二级市场的流动性，限制了抵押贷款的资本来源。
为了解决金融机构的资产负债表期限错配以及抵押贷款二级市场的流动性问题，聪明的投资银行家为政府支持金融机构量身定做了一款叫“抵押转手证券”的衍生产品。
抵押转手证券的基本操作过程如下：发行人将许多满足一定要求的抵押贷款集合在一起形成资产池，以该资产池为抵押发行证券。资产池中抵押贷款每月获得的本金和利息偿付可作为资产抵押证券每月支付的本息现金流。由于这一过程将抵押贷款转化成了证券形式在市场上流通，因此又叫资产证券化。抵押转手证券可以算是资产证券化产品的雏形。
1970年，吉利美通过将政府担保后的住房抵押贷款做成资产组合，以份额方式销售给投资者，并在自身信用的担保下，发行了第一单住房抵押贷款转手证券（Mortgage Pass Through,MPT）。之后，房地美和房利美也分别在1971和1982年发行了抵押贷款支持的转手证券。[5]
转手证券具有两个特点：第一，抵押贷款的抵押权直接转手给证券投资者，投资者的证券持有份额代表了其对抵押权的产权份额；第二，购房者每期所支付的还本付息的现金流，在扣除掉管理服务费等开支后，直接转付给证券投资者，而不进行中间投资或重新分配。[6]这个设计实现了大量债权人和投资人的风险隔离，大量抵押贷款被汇入一个资产池，分散了单一贷款的风险。通过政府担保等信用增级措施，贷款资产池的信用等级也得以提高。非标资产（抵押贷款）转成标准化证券吸引更多投资者。同时，它将金融机构的大量低流动性的长期资产从表内移出，拓宽了其融资渠道——从而解决了当时抵押贷款二级市场上的种种问题。因此抵押转手证券面世之后，瞬间风靡。抵押贷款的二级市场迅速发展，整个房地产借贷市场的流动性以及金融机构的融资能力大为改善，直接带动了房地产和债券市场的双重繁荣。资产证券化也正式登上历史大舞台。

Web 设计师 Manu Cornet 曾在自己的博客上画了一组美国科技公司的组织结构图。

什么样的组织结构是最合理的？取决于战略目标。#
— 产品、成本等最基本目标。最佳状态是较为稳定的组织，如传统的制造业。
— 追求效率的目标。把组织单元划小，贴近市场。如稻盛和夫在京瓷创造的 “阿米巴经营” 理念及管理方式。
— 不断进行创新的目标。需要一个动态的组织。常见的有互联网公司的项目制。
美国科技公司的组织结构图

企业文化#

移动互联网快速扩展、全面渗透到各个领域，使得我们的企业发展也将面临新环境、新问题、新挑战，员工的价值取向、行为方式和人际关系都发生了深刻的变化。如何与时俱进，用互联网的思维建设企业文化，引导员工把思想统一到企业发展上来，为企业基业长青发挥软实力的作用，是企业文化建设的新课题和新要求。

1. 时代的文化特征#

第一是网络化。
按管理大师德鲁克的说法，互联网最大的影响是消除了距离。网络拉近了世界的距离，甚至是 “零” 距离。没有企业（人）可以左右用户的知情权，大家可以瞬间知道全球的信息。比如用户要买一部手机，瞬间就能在网上查到最适合自己的价格。4G + 云计算 + 智能终端 + 各种业务 + 平台，连接了虚拟世界和实体世界。

第二是平台化。#

所谓平台，是可以快速配置资源的框架。企业对员工而言不仅是管理者，还是员工的平台，能够创造机会、创造价值的平台。企业对供应商和用户而言不仅是商家，而且是共同迅速个性化满足用户需求、成就供应商的平台。因为所有的资源都能以最快的速度配置，平台已经成为驱动互联网时代前进的原动力。

2. 四个方面建设#

第一是让 “用户” 参与企业文化建设。

谁是企业文化最主要最大的用户呢？毫无疑问，是员工。员工是最了解企业的人，从自己的工作岗位和思考角度出发，能提出许多有益的意见。互联网思维最核心的理念是 “用户思维”“得用户者得天下”。文化建设并不仅仅是党群部、综合部来做，更需要广泛而创新地让员工自主参与企业文化建设。
这是需要花费心思来设计的，常用的方法包括征文、演讲、座谈、劳动竞赛等形式。当然还可以借助新媒体手段，比如，可以在公司微信公众平台上用手游大赛的形式来做文化理念基础知识的传播；员工可通过手机客户端参与答题，全部答对就进入 “大转盘” 的闯关抽奖环节；每周再出积分排行榜，激励大家参与。
从传播学的角度说，越是参与的人多，他们越会对结果投入更多关注。只有企业所有员工参与其中并共同认定的文化，才能做到发自内心地相信并接收。才能愿意去实践和传播。这才是真正的文化建设。
第二是 “持续迭代” 的文化落地方法。
“入脑”“入耳”“入心” 是文化落地的三个要求。常用的手段包括贴标语、背理念、做演讲等。在互联网时代，可以借鉴移动互联网式的传播、沟通方式。比如基于员工使用手机的频繁，可以建立起飞信、微信的企业聊天群，相关管理者可加入与其交流；对不好公开说的不满情绪，可以专设一个匿名箱接收。再辅以线下的活动，必能以疏代堵，形成线上线下并行的多维度、多方位的沟通。还可以利用的方法包括建立微信公众号，通过微信平台发布企业各项活动信息，提高员工主人翁意识，并以积极健康向上的信息引导员工思想，传播正面信息，让员工用积极的心态面对工作和生活。
正如 “敏捷开发” 是互联网产品开发的典型方法论，文化落地的方法还可以通过对员工参与程度及评价数据的分析，找到最有效的方式。就像 Zynga 游戏公司每周对游戏进行数次更新、小米 MIUI 系统坚持每周迭代一样，文化落地方式可以允许有所不足，但要在持续迭代中完善。

第三是充分发挥非正式组织的作用。#

互联网时代，营销体系中官方说法的影响力越来越弱，相同背景、相同消费能力的人群直接营销变得越来越重要。在一个企业中，除了官方组织外，员工因相同兴趣自发形成小圈子，正是交流、抒发自己的感想与情感的非正式组织。在某种意义上，其作用将大于官方的宣传，如果能有意识地使用，将能很好地引导员工提振士气。比如阿里巴巴组建的 “阿里十派”（诸如电影派、杀人派、美食派、宠物派、精舞门、足球派等），公司在给予一定支持的同时，委派了被称为 “政委” 的人与员工共同管理。“政委” 的人选通常是既懂业务又代表公司政策、担负价值观宣导职能的人。
正如管理学家巴纳德认为，非正式组织能够提供包括 “从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息，通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织团结，借助于非正式组织的互动关系，避免正式组织控制过多、过滥” 等不同的积极作用。
第四是用平台型组织驱动利益机制。
利益在人们的思想形成中起着重要作用。根据马克思的利益理论，利益以人的需要为前提和基础，是人与人之间因对需求对象的依赖而产生的相互关系。所以，马克思说，“人们奋斗所争取的一切都同他们的利益有关”。在经济学中，“利益机制” 指以利益为杠杆，调节人们的价值取向和工作状态的机制、功能。当然这里所指的 “利益”，包含了物质利益、政治利益、精神利益等在内的 “利益”。
传统的做法包括通过对工作表现好的员工采取多种物质鼓励，用表扬、学习培训等精神利益来协调物质利益关系等方式。而互联网时代，可以借鉴 “平台思维” 更好地驱动利益机制。平台思维就是开放、共享、共赢的思维。企业打造一个内部 “平台型组织”，将建设一个适合时代的利益激励机制，把外在的强制变为内在的驱动。如海尔提出 “员工创客化”，将 8 万多人分为 2000 个自主经营体，让员工成为真正的 “创业者”，让每个人成为自己的 CEO。

江湖固然风波险恶，红尘中打滚的理想做一朵自由行走的浪花。

联网思维是模式创新的最佳方式。互联网的一切优势最终都将带来效率优势。提高终端产业链的工作效率，就能降低整个产业的质量管理成本，从而提高整个产业的发展速度。具体可应用以下要素。

1. 用户最大限度的参与
   《精益创业》中说，“如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。” 这句话真是一针见血。在实验室里测出来的 “质量指标”，未必能代表用户真正需要的 “终端质量”。
   用户的需求通常很难被准确描述。尤其是当互联网已经深入到我们生活的方方面面的时候，对这个未知的市场，用户需求很难通过几个月的用户调研、市场调查、产品规划就掌握清楚。比如腾讯重点规划的搜索、电商等产品，并未达到预期目标；而恰恰不在战略规划内的微信，本是张小龙为应对邮箱竞争，借鉴米聊、KIK 打造的一款产品，却无心插柳柳成荫。也许，在移动互联网时代，用户本身并不明白自己的需求，只有在实际使用过程中明了。
   用户怎样才能最大限度地参与？设计、制造是终端行业的两大要素。小米抓住的就是设计这一要素，在研发中让用户深度参与，小米官方号称目前有十万人参加开发。这至少达到了两个效果，一个是明确了用户需求，按需定制，满足用户的个性化需求；另一个是在用户的参与中去优化产品。
2. 柔性生产
   “天下武功，唯快不破”，快速地对用户需求作出反应，产品才更容易满足用户需求。在软件质量保障上，各厂商都在不断 “敏捷开发，迭代更新”，比如小米把不断根据用户反馈更新迭代的 MIUI 看成核心；华为 Emotion UI 通常以两周一次的频率进行迭代更新。针对用户需求的历次更新和产品迭代满足了用户日益增长的体验需求。
   对于终端硬件来说，关键在于及时乃至实时关注用户需求，把握需求，满足需求。如果某款手机在销售时，销售人员反映信号接收出了问题，厂商多久能作出反应呢？这已不再是单纯的促销政策调整的问题了，而是有可能涉及零件更换、生产方式调整等。厂商能否根据市场的反馈，重新购置零部件再配置组装后推向市场？厂商应该学会将汇聚进行反馈，倒逼生产方式的柔性化，从而使整条供应链围绕终端质量进行全面再造。
3. 从串联到并联
   “串联” 指的是终端各环节一环紧扣一环，要按顺序来；而改为 “并联” 后，有些项目就可以同步进行。以运营商定制入库流程为例，过去定制终端入库的流程是串联的，运营商通过需求研究及产业发展分析做产品策划、制定产品白皮书、发布产品要求，厂商根据要求规划产品、生产样品、产品送测、测试通过入库等。而近期中国移动和三星一起组建的 “中国移动 — 三星电子终端测试联合实验室” 则把串联流程变成并联，在这种新的模式下，所有各方是并联在一起的。中国移动与厂商在规划产品阶段即可形成良好的沟通，双方联合规划；厂商在生产样品的流水线中，可适时在实验中做入库要求的相关测试，对测试不能通过的性能马上进行修正。扁平化的机制，将真正提升测试效率。
4. 轻足迹管理
   《轻足迹管理：变革时代中的领导力》一书指出，轻足迹这个源自美国军队的管理模式通过灵活合作实现按需扩张，将比收购带给公司的负担要低很多。在终端质量保障上，不是所有的事都要企业自己来完成。比如资产的轻管理，除了自己企业投入的终端保障设备外，也可以通过协同拉动产业链共同合作投入。又如员工的轻管理，从事终端保障员工的定义可以改了，不再局限于本企业在册员工，相关人员都可以无障碍进入本企业终端质量平台，只要能够满足用户质量需求，都是企业的员工资源。再如终端质量难题的解决，可以发动终端质量平台上所有的员工、测试伙伴、用户，充分调动他们的积极性，共同解决问题。以创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（为化学和生物领域的重要研发供求网络平台）为例，引入 “创新中心” 模式，使研发能力提高了 60%。总之，多设 “客卿”，善用 “外脑”，则可 “无往而不胜”。
   读书笔记 Reading Notes 刘润的《传统企业，互联网在踢门》
   刘润，前微软战略合作总监，现在是润米咨询董事长，专注于研究传统企业互联网化转型。他认为 2013 年是传统行业互联网化的元年，这成为中国商业史上的分水岭。这本书首次提出 “互联网加减法”，把向互联网转型的事说得十分清楚。
5. 有 “互联网加” 和 “互联网减” 两个概念。所谓的 “互联网减” 是指互联网公司想方设法减去不必要的环节，并且提高信息流、资金流和效率环节。当环节减少时，企业可以和用户有更近距离的沟通，让用户的需求可以直接进入产品设计环节，这即为 “互联网加”。
6. 二向箔的 “降维打击”。来源于著名的科幻小说《三体》。二向箔，与三维空间接触的瞬间，使三维空间的一个维度蜷缩到微观，使三维空间及其中所有物质跌落到二维，如把一个人变成贴在墙上的照片。
7. 互联网对商业的降维打法即本书中说的互联网减法。2013 年有三次 “降维打击”：（1）阿里巴巴对金融界的余额宝；（2）小米对电视产业的小米电视；（3）京东对零售业的减法。
8. 企业竞争在地段、流量、时间三方面升级。（1）传统经济的商业距离是地段。因为好的地段可以在同一时间段聚集更多的潜在客户，用见面的方式提供更加丰富的信息，提供更高的沟通效率。地段为王。（2）PC 互联网的商业距离是流量。收集流量、分发流量是一门大生意，解决商家与用户的距离，中国最知名的三家公司是百度、阿里巴巴和腾讯。（3）移动互联网的商业距离是时间。这是在随时在线成为现实之后，人们所关注的流量的宽度。社会正在以越来越快的速度向前发展，我们必须学会适应快速生存法则，流量已经达到了光速。可穿戴设备时代正在到来，进一步偷走用户时间。
9. 消灭一切基于信息不对称的商业模型。几个例子，一次消灭信息不对称的有携程、淘宝、美团，二次消灭信息不对称的有去哪儿、一淘、360 团购。一切基于信息不对称的商业模式，或是被信息不对称所制约的商业模式，都将成为传统的商业模式。
10. 生命的价值模型：创造价值 + 传递价值 = 用户价值。所谓的互联网化，就是再造三大价值。
11. 传递价值。主要包括信息流、资金流、物流。（1）首先是传统的信息中介，比如传统媒体，以及依赖于传统媒体的衍生行业，比如传统的广告传统公关。传统媒体之后是零售业，比如沃尔玛、苏宁，一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。（2）资金流。首先是存贷业务被阿里巴巴的余额宝打击。信用卡业务则有拉卡拉等第三方支付，还有淘宝手机端的淘点点。线下网点会从优势变为包袱，跨界的万科社区金融将是另一个挑战。（3）关于物流。当支付宝的交易人占中国零售份额的 50% 的时候，也就意味着中国物流相当一部分会由支付宝驱动，马云有了前瞻性的菜鸟。根据天猫数据，可以精确选取主要物流节点，选址开天猫实体店。（4）一切基于信息不对称的环节会被逐渐颠覆或者边缘化。
12. 创造价值。互联网将真正进军传统产业，重构商业的源头创造价值。（1）制造业。设计、制造是制造业创造价值的两大要素。小米抓住的就是设计这一要素，而且是用户参与设计。（2）将来购买可以发生在生产前，也就是定制化，反向购买；第三方付费模式会进一步地重构价值链，这也是为什么互联网厂商能够生产出 2999 元的超大屏幕电视；品牌会被重构，从信息不对称的信任转变为基于用户参与的情感。
13. 用户价值。（1）生产力不足导致产品为王，传递价值短缺，进入渠道为王，互联网时代，用户价值最重要。（2）用户需求分为三个层次，功能，体验，个性。（3）相约本质就是为用户创造价值，最终满足个性用户的个性需求，是这个互联网化的终极目标。这将依托于互联网对创造价值环节的改造。
14. 传统企业互联网化的三大商业模式。（1）O2O。线上到线下，线下到线上，只要产业链中既可涉及线下，又可涉及线上，就通称为 O2O。前者如团购网，后者如苏宁。从流量思维的角度看就是用流量补贴地段。对传统企业来说，反向 O2O 更有意义，关键在让线下获取一次相同客单价的购买成本，与线上接近。（2）C2B。先有消费者需求产生，后有企业生产。从互联网化角度看实际上是消除了中间传递价值环节不必要的损耗，提升了沟通效率后，用户地位的真正彰显。比如嘀嘀打车是站在打车人的角度看这个世界。（3）P2P。远古时代，物与物的交换，交易媒介的发展，是借钱或交易需要一般等价物。去媒化后，会导致 P2P，如成立于 2006 年的拍拍贷。
15. 互联网的一切优势，最终都是效率优势。互联网最大的影响是消除距离，并消灭一切基于信息不对称的行业，当信息最终有一天接近完美对称的时候，低效率的商业模式都会被取代。组织效率就是市场化效率，典型案例是互联网金融。所有传统企业都应从技术、组织、市场化的角度思考怎样提升自身的效率。
16. 传统企业三级跳。第一是从苦练电商、社会化传播等互联网方法提高效率。第二是抢夺用户时间。第三是要创造新的价值，也就是颠覆价值主张。新的价值主张来源之一是大数据分析。

互联网时代不缺大公司，就全球的数据看，像 IinkedIn 这样的市值 9 亿美元的公司，只需要 3458 名员工；而 Twitter（美国微博），只有 900 个员工而已（2012 年数据）。

Facebook 的创始人、主席兼首席执行官马克・扎克伯格在 2014 年 10 月第四次访问中国，成为清华大学经管学院顾问委员会委员，在清华大学经济管理学院以全程中文演讲以示对中国的重视，提到 Facebook 在华招聘了 20 位中国学生！是的，是 20 人，这是目前市值已达 2167.83 亿美元（截至 2014 年 11 月 28 日）的一个大公司在中国提供的就业机会。
2012 年各大互联网公司经营数据
中国的互联网公司情况是一样的。2014 年 9 月 19 日晚，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，股票代码 BABA，股票当天开盘价为 92.7 美元，在交易中总共筹集到了 250 亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩 IPO 交易。在 “双十一” 后，市值超过 3000 亿美元，直接的员工数不过是 20400 人。

互联网时代的大公司，是轻公司。资产轻，人员少。说直白点，就算公司规模比传统企业更大，所需要的员工也不过是原来的零头而已。
3. 传统职业逻辑的瓦解
只要工作努力、运气不差，我们似乎基本都能这样渡过职业生涯：
— 大学毕业，进入某家大公司，接受专业培训；
— 随着技能增加、工作经验积累，慢慢升职（当然在一些单位，凭着资历的积累，熬着熬着，也会轮到自己升职）；
— 每上一级，都会带来更多的收入、更多的权力；
— 在 60 岁左右退休，拿着退休金，过上舒适安逸的退休生活。
现在呢？
— 初入职场的新人，不再有专业的技能培训，很多单位已经取消了所谓的 “新员工培训”，希望新人一入职就能够上手工作，或是很快熟悉工作流程；
— 人过中年，晋升遥遥无期，甚至面临失业的风险，没有所谓的安稳、稳定的工作；
— 职场的每一个层级都挤满人，我们要和全世界，甚至是机器人竞争某个岗位；
— 单位和员工之间不再有终身聘用的长期协议；
— 想通过学习新技术、新技能，胜任于新的工作需求，都得依靠自我培训和自我投资。
你可以在一个岗位上工作 30 年，直到你 50 岁的时候，突然间你被一台计算机替代。你甚至会在 30 岁就被计算机取代了。
— 罗伯特・希勒（2013 年诺贝尔经济学奖获得者）
被吓到了吗？当然我们也不必过于悲观。在《淮南子・人间训》中，那位精通术数的边塞老人留下了 “塞翁失马，焉知非福” 的故事，新技术、新时代一定同时在提供新岗位、新职业。
危，或机，取决于我们是否具备与互联网时代相匹配的调整能力。
4. 重要的是你有选择的能力
多元化价值的时代，除了冲击商业模式外，另一个热潮是人才流动。以中国通信业为例，虚拟运营商牌照的发放引来通信行业更具市场化的人才流动。虚拟运营商迫切需要有电信运营经验，能更好对接运营商网络、计费、营销各层面的人才。如中国联通市场营销部原总经理周友盟以年薪 300 万加盟渠道服务商爱施德，负责虚拟运营业务。
一时之间，有在权衡思虑去留的，有寄语不要急于跳槽转售企业的，有认为要抓住时机，赶快入行的。

有一天，她不想再上班了，她必须要有条件、有能力照顾好自己。对大多数运营商员工来说，重要的不是要不要跳槽到虚拟运营商，而是你有这个选择的权利吗？你的技能是否已经落伍了？你有和市场匹配的能力吗？
对于我们每一个人，都不妨定期做个辞职测试吧，去对照应聘其他公司的岗位，看自己是否有市场竞争力？如果没有，你需要在哪方面补上这一课？这和忠诚度无关，很多人仍留在原处，是忠诚，还是离不开？我相信企业要的是既忠诚又有能力的人。
人生总是面临无数的选择，这条路或是那条路，是或否，这需要坚持自己的价值观，需要对自我的清醒认识，需要能力、技能的底气，还要安然接纳随之来的后果。
选择什么并不重要，重要的是你一直有选择的能力。

硅谷新的职业#

（1）数码先知（Digital Prophet）：美国在线 AOL 设立，主管公司的线上推广策略。
（2）绝地零售武士（Retail Jedi）：肯沃基公司设立，对象是零售部入门员工。据说来源于《星球大战》。
（3）瑞士军刀（Swiss Army Knife）：湾区软件公司 BitCore 设立，对象是一些跨部门帮忙的全能型选手。
（4）梦想炼金师（Dream Alchemist）：创业型企业 Kyoger 和 QuickStep 设立，类似于 “创意总监” 或者 “设计主管”。
（5）直效营销半仙（Direct Marketing Demi-God）：营销顾问公司 Vistage International 设立，主要负责直效营销策略。
（6）Kindle 福音布道者（Kindle Book Evangelist）：Amazon 设立。
（7）快乐英雄（Happiness Hero）：社交媒体 APP 创业团队 Buffer，职责是和他们的用户进行一对一的交流。
（8）灯泡时光巫师（Wizard of Light Bulb Moments）：管理顾问公司 TomEvans 设立，主要职责是设计执行流程。
（9）时尚福音布道者（Fashion Evangelist）：博客平台 Tumblr 设立，职责是帮助对时尚毫无概念的博主们建立更好的个人品牌。

做企业的过程就是人生一个修行的过程，无非就是让自己尽量缺点少一点，优点尽量多一点，或者尽量把缺点磨炼成一个有用的武器，能够让未来走得更顺利一点。
If not now, when？If not me, who？

碎碎念（细小事件）

我认为A l t a i r计算机是个令人激动的开发项目，它确实激起我的巨大热情。不过更应该说它是爱的结晶。
—埃德·罗伯茨
人们将我们称为计算机怪才，我看凡是将他们的生命贡献给计算机的人都是出类拔萃的奇才。
—比尔·盖茨
我们并没有花3年时间进行研究，然后提出有关计算机的思路。我们所做的工作是按照我们的直觉制造了一台我们想要的计算机。
—史蒂夫·乔布斯
创办一家公司对我来说并不那么重要。我想从事计算机的设计工作，我知道我有能力做好这项工作。
—史蒂夫·沃兹尼亚克
你们基本上是在与企业家打交道。他们都是自我主义者，许许多多的自我主义者。
—埃德·费伯
我始终都喜欢计算机游戏，当没有游戏可玩时，我就不得不编写游戏软件。
—斯科特·亚当
在那些日子里真是度日如年。
—李·费尔森斯坦